生产班长培训资料课件
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（5）创造能让员工发挥 所长的环境
恕人之心 容人之量 用人以长 敬人以礼
生产班长培训资料
如何管理吊儿郎当的“老油条”？
¨ 先礼后兵 ¨ 调动 ¨ 离开
生产班长培训资料
不合作的刺头儿
¨ 以其人之道还治其人之身 ¨ 感化收服，使之心服口服 ¨ 冷处理，令其“自绝于人民”
生产班长培训资料
与上司的相处？
生产班长培训资料
班组长须掌握的工具
生产班长培训资料
须掌握的工具：
¨ PDCA循环（戴明循环）； ¨ 因果图（鱼刺图）； ¨ 直方图（柏拉图）； ¨ 5个为什么图； ¨ 趋势图； ¨ 头脑风暴； ¨ 8D。
生产班长培训资料
PDCA循环（戴明循环）
¨ P（Plan） 计划
¨ D(Do)
执行
¨ C（Check）检查
¨ 班组长是企业不容忽视的中坚力量，又 是企业人才的后备军。无数优秀的管理 者都是从基层成长起来的。
生产班长培训资料
班组长的定义
¨ 班组长的使命 1、提高产品质量； 2、提高生产效率； 3、降低成本； 4、防止工伤和重大事故。
¨ 班组长的任务 1、指挥工作； 2、领导人员。
生产班长培训资料
班组长的定位
¨ 问题班长的管理水平： 4、劳动模范型
在工作中，劳动模范性的班长一般 能踏踏实实、勤勤恳恳，能够自己把事 干好，但却不能让他的整个队伍把事干 好。因此对这部分人如果不进行管理能 力方面的培训是很难胜任领导工作的。
生产班长培训资料
优秀班长与问题班长的区别
¨ 问题班长的管理水平： 5、哥们义气型
该类型的班长对待班组成员常常是 称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然 也是容易义气、感情用事，缺乏原则性， 没有发挥应有的班组长的作用。
实际工作； 承受能力——无法以正确的心态接受指责和批评； 责任承担——不了解工作的内容，出现问题时手忙
脚乱地扑救，或寻找借口，怕承担责任，不考虑或 不会考虑防止再次发生的方法； 团队概念——只关注自己手上的工作，不知道整个 团队工作进行得怎样； 报酬观念——不知道工资的来源，即使工作做得不 好，也觉得领那样的工资是应该的。
生产班长培训资料
如何面对上司的批评？
（1）批评是领导在履 行职责
（2）进行换位思考 （3）不要过于计较领
导的批评方式 （4）不可推卸责任 （5）知错即改
生产班长培训资料
被上司错怪
¨ 不当面争 ¨ 不背后说 ¨ 不委曲求全
生产班长培训资料
批评部下
¨ 把80%的命令当做培训来做 ¨ 三明治的方式 ¨ 关注成长
¨ A(Action) 行动
行动 计划
检查 执行
标准化
生产班长培训资料
因果图（鱼刺图）
人
责任心不强
机责
任
心
模具磨损
不
强
材
工艺方法
温
料
不合理
度
不
过
合
料 格法
高
环
顾客不满意
生产班长培训资料
直方图（柏拉图）
90 80 70 60 50 40 30 20 10
0 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度
生产班长培训资料
1、专业能力；
2、管理能力；
a、目标管理能力； c、组织能力； e、倾听的能力； g、激励的能力 h、指导员工的能力； k、自我约束的能力；
b、解决问题能力； d、交流、交际的能力 f、幽默的能力； i、培养的能力； j、控制情绪的能力； l、概念化能力；
生产班长培训资料
优秀班组长的心态
¨ 班组长是人力而并非人手； ¨ 以班长甚至更高的标准来要求自己； ¨ 义无反顾，不成功便成仁！ ¨ 有自己的价值观、人生观和做人原则； ¨ 善于总结，不断自我提升。
东部 西部 北部
5个为什么图
Problem-Solving Tools
WHY - WHY CHART
员工摔 倒受伤
机器漏油 没穿防滑鞋
没有及 时擦拭 密封圈坏
没有监察
生产班长培训资料
趋势图
Problem-Solving Tools
RUN CHART
(M E
A S
U R E M E N T)
20
15
¨ 只接受一个上司的命令 ¨ 多倾听上司的看法和意见 ¨ 了解上司的难处 ¨ 让计划和数据说话 ¨ 适应上司 ¨ 帮助上司工作
生产班长培训资料
工作汇报
¨ 怎样汇报？
1、开门见山,先说结果 2、有时间再说明过程 3、多报告部属的努力和成绩 4、注意选择合适的时机
¨ 什么时候必须要汇报？
1、交办的工作完成时要汇报 2、遇到问题时，应汇报（能解决的先解决）
生产班长培训资料
如何培训下属？
指导新员工四句口诀
说给他听 做给他看 让他做做看 看他做得怎样
观察
策划
培训 效果
A C
P D
和 备
准
让学 进行
员做 操作
做看 说明
生产班长教培训导资料PDCA循环图
如何领导下属？
（1）信任下属，权责相 符
（2）赞扬下属
（3）以身作则，言行一 致
（4）去除呆人废人
班长培训资料
——愿本次培训能够成为你改变 命运的一块垫脚石。
2007年6月整理
生产班长培训资料
内容简介：
¨班组长的定义 ¨班组长的定位 ¨班组长的基本要求 ¨优秀班长与问题班长的区别 ¨班组长应有的技能 ¨如何开展工作？ ¨班组长应该掌握的工具
生产班长培训资料
班长的定义
¨ 班组长是企业组织生产经营活动中的基 层单位，班组工作的好坏直接关系着企 业经营的成败。
生产班长培训资料
优秀班长与问题班长的区别
¨ 班组长容易犯的错误： 1、本位主义，缺乏整体观念； 2、军阀主义 3、谈价钱； 4、执行不到位，打折扣 5、容易满足，缺乏主动性 6、立场原则不坚定，腐败，堕落。生产班长培训资料来自优秀班长与问题班长的区别
生产班长培训资料
班组长应有的技能
¨ 优秀班长的能力标准
10
5
0
6 7 8 9 10 11 Noon 1 2 3 4 5 6 (TIME or SEQUENCE)
Average
生产班长培训资料
头脑风暴
程序:
1. 陈述头脑风暴的问题 2. 队员给出主意 3. 把主意记录在纸板上 4. 记录下各种主意直到
队员们没有更新的主 意 5. 把主意再回顾一遍
¨ 问题班长的管理水平： 1、生产技术型
该类型的班长往往是业务尖子，但 缺乏人际关系的协调能力，工作方法通 常都比较简单。常常用对待机器的方法 用来对待人，用自然科学的方式对待社 会现象方面的培训。
生产班长培训资料
优秀班长与问题班长的区别
¨ 问题班长的管理水平： 2、盲目执行型
他们往往循规蹈矩，缺乏自信和自 己的办事方法，没有随机应变。给人一 种官僚主义的感觉。遇事没有自己解决 的能力。
生产班长培训资料
优秀班长与问题班长的区别
¨ 问题班长的管理水平： 3、大撤把型
在企业中，有些班组长本身不是很 乐意担任这一职务，所以上任后采取无 为不治的做法，在工作中常表现为得过 且过，对工作没有责任心。所以这样的 班组长实际上完全是徒有虚名，在班组 成员中势必也没有任何威信。
生产班长培训资料
优秀班长与问题班长的区别
正下梁歪”。
¨ 班组长是团队的领头羊。 要带领自己的队伍往好的方向发展，所谓
“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。
¨ 班组长是迈向管理层的第一步。 大多数的优秀管理者都是从一线班长发展起
来的，要做就做好，否则会被淘汰的。做好就 很自然成为晋升的资本。
生产班长培训资料
生产班长培训资料
生产班长培训资料
优秀班长与问题班长的区别
¨ 了解组织结构 ¨ 了解自己扮演的角色
1、班组长直接负责产品或劳务； 2、班组长更富于操作性和技术性； 3、班组长处于管理层和工人层中间。
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班组长的定位
¨ 班组长是兵头将尾，承上启下的骨干。
对下代表管理层；对上代表广大员工。
¨ 班组长是团队的标杆、榜样。 所有的队员都会以你为范本，所谓“上梁不
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班组长如何开展工作？
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班组长工作内容
班组长这个职位，就是一个展示的 舞台。你要充分发挥自己的管理水平， 用有限的资源（人、机、料）作出最好 的成绩。 ¨ 现场6S管理； ¨ 过程的五大因素的管理； ¨ QCDS的管理；
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了解什么是6S?
¨ 整理(SEIRI) ¨ 整顿(SEITON) ¨ 清扫(SEISO) ¨ 清洁(SEIKETSU) ¨ 修养(SHITSUKE) ¨ 安全(SECURITY)
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培训下属
¨ 下属培育——玉不琢不成器 ¨ 培育从选人开始——先识人后用人 ¨ 培育在日常，在随时随地随人随事 ¨ 以“教”促学变主动 ¨ 现场考评激励——一切尽在掌握中
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如何培训下属？
新员工的特征 胆怯担心——不能正确使用礼貌用语；不能正确表
达自己的想法。 实践能力——只有在学校学的书本知识，无法展开
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谢谢观赏！
祝你成功！
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Problem-Solving Tools
NOMINAL GROUP TECHNIQUE (NGT)
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8D方法
¨ 1D 成立小組 ¨ 2D 描述問題（產品失效和频率分析） ¨ 3D 临时措施 ¨ 4D 界定根本原因 ¨ 5D 长远（永久）措施 ¨ 6D 核实 ¨ 7D 以防止問題再發生防錯法工具 ¨ 8D 总结，嘉許小組
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了解什么是4M+1E
4M+1E是影响生产过程的五大因素： ¨ 人——MAN ； ¨ 机—— MACHINE ； ¨ 料—— MATERIAL ； ¨ 法—— METHOD ； ¨ 环—— ENVIRONMENT 。
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了解什么是QCDS
¨ Q是指质量Quality； ¨ C是指成本Cost； ¨ D是指交货期 ¨ S是指安全管理。
恕人之心 容人之量 用人以长 敬人以礼
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如何管理吊儿郎当的“老油条”？
¨ 先礼后兵 ¨ 调动 ¨ 离开
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不合作的刺头儿
¨ 以其人之道还治其人之身 ¨ 感化收服，使之心服口服 ¨ 冷处理，令其“自绝于人民”
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与上司的相处？
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班组长须掌握的工具
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须掌握的工具：
¨ PDCA循环（戴明循环）； ¨ 因果图（鱼刺图）； ¨ 直方图（柏拉图）； ¨ 5个为什么图； ¨ 趋势图； ¨ 头脑风暴； ¨ 8D。
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PDCA循环（戴明循环）
¨ P（Plan） 计划
¨ D(Do)
执行
¨ C（Check）检查
¨ 班组长是企业不容忽视的中坚力量，又 是企业人才的后备军。无数优秀的管理 者都是从基层成长起来的。
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班组长的定义
¨ 班组长的使命 1、提高产品质量； 2、提高生产效率； 3、降低成本； 4、防止工伤和重大事故。
¨ 班组长的任务 1、指挥工作； 2、领导人员。
生产班长培训资料
班组长的定位
¨ 问题班长的管理水平： 4、劳动模范型
在工作中，劳动模范性的班长一般 能踏踏实实、勤勤恳恳，能够自己把事 干好，但却不能让他的整个队伍把事干 好。因此对这部分人如果不进行管理能 力方面的培训是很难胜任领导工作的。
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优秀班长与问题班长的区别
¨ 问题班长的管理水平： 5、哥们义气型
该类型的班长对待班组成员常常是 称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然 也是容易义气、感情用事，缺乏原则性， 没有发挥应有的班组长的作用。
实际工作； 承受能力——无法以正确的心态接受指责和批评； 责任承担——不了解工作的内容，出现问题时手忙
脚乱地扑救，或寻找借口，怕承担责任，不考虑或 不会考虑防止再次发生的方法； 团队概念——只关注自己手上的工作，不知道整个 团队工作进行得怎样； 报酬观念——不知道工资的来源，即使工作做得不 好，也觉得领那样的工资是应该的。
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如何面对上司的批评？
（1）批评是领导在履 行职责
（2）进行换位思考 （3）不要过于计较领
导的批评方式 （4）不可推卸责任 （5）知错即改
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被上司错怪
¨ 不当面争 ¨ 不背后说 ¨ 不委曲求全
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批评部下
¨ 把80%的命令当做培训来做 ¨ 三明治的方式 ¨ 关注成长
¨ A(Action) 行动
行动 计划
检查 执行
标准化
生产班长培训资料
因果图（鱼刺图）
人
责任心不强
机责
任
心
模具磨损
不
强
材
工艺方法
温
料
不合理
度
不
过
合
料 格法
高
环
顾客不满意
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直方图（柏拉图）
90 80 70 60 50 40 30 20 10
0 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度
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1、专业能力；
2、管理能力；
a、目标管理能力； c、组织能力； e、倾听的能力； g、激励的能力 h、指导员工的能力； k、自我约束的能力；
b、解决问题能力； d、交流、交际的能力 f、幽默的能力； i、培养的能力； j、控制情绪的能力； l、概念化能力；
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优秀班组长的心态
¨ 班组长是人力而并非人手； ¨ 以班长甚至更高的标准来要求自己； ¨ 义无反顾，不成功便成仁！ ¨ 有自己的价值观、人生观和做人原则； ¨ 善于总结，不断自我提升。
东部 西部 北部
5个为什么图
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WHY - WHY CHART
员工摔 倒受伤
机器漏油 没穿防滑鞋
没有及 时擦拭 密封圈坏
没有监察
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趋势图
Problem-Solving Tools
RUN CHART
(M E
A S
U R E M E N T)
20
15
¨ 只接受一个上司的命令 ¨ 多倾听上司的看法和意见 ¨ 了解上司的难处 ¨ 让计划和数据说话 ¨ 适应上司 ¨ 帮助上司工作
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工作汇报
¨ 怎样汇报？
1、开门见山,先说结果 2、有时间再说明过程 3、多报告部属的努力和成绩 4、注意选择合适的时机
¨ 什么时候必须要汇报？
1、交办的工作完成时要汇报 2、遇到问题时，应汇报（能解决的先解决）
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如何培训下属？
指导新员工四句口诀
说给他听 做给他看 让他做做看 看他做得怎样
观察
策划
培训 效果
A C
P D
和 备
准
让学 进行
员做 操作
做看 说明
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如何领导下属？
（1）信任下属，权责相 符
（2）赞扬下属
（3）以身作则，言行一 致
（4）去除呆人废人
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——愿本次培训能够成为你改变 命运的一块垫脚石。
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内容简介：
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班长的定义
¨ 班组长是企业组织生产经营活动中的基 层单位，班组工作的好坏直接关系着企 业经营的成败。
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优秀班长与问题班长的区别
¨ 班组长容易犯的错误： 1、本位主义，缺乏整体观念； 2、军阀主义 3、谈价钱； 4、执行不到位，打折扣 5、容易满足，缺乏主动性 6、立场原则不坚定，腐败，堕落。生产班长培训资料来自优秀班长与问题班长的区别
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班组长应有的技能
¨ 优秀班长的能力标准
10
5
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6 7 8 9 10 11 Noon 1 2 3 4 5 6 (TIME or SEQUENCE)
Average
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头脑风暴
程序:
1. 陈述头脑风暴的问题 2. 队员给出主意 3. 把主意记录在纸板上 4. 记录下各种主意直到
队员们没有更新的主 意 5. 把主意再回顾一遍
¨ 问题班长的管理水平： 1、生产技术型
该类型的班长往往是业务尖子，但 缺乏人际关系的协调能力，工作方法通 常都比较简单。常常用对待机器的方法 用来对待人，用自然科学的方式对待社 会现象方面的培训。
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优秀班长与问题班长的区别
¨ 问题班长的管理水平： 2、盲目执行型
他们往往循规蹈矩，缺乏自信和自 己的办事方法，没有随机应变。给人一 种官僚主义的感觉。遇事没有自己解决 的能力。
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优秀班长与问题班长的区别
¨ 问题班长的管理水平： 3、大撤把型
在企业中，有些班组长本身不是很 乐意担任这一职务，所以上任后采取无 为不治的做法，在工作中常表现为得过 且过，对工作没有责任心。所以这样的 班组长实际上完全是徒有虚名，在班组 成员中势必也没有任何威信。
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优秀班长与问题班长的区别
正下梁歪”。
¨ 班组长是团队的领头羊。 要带领自己的队伍往好的方向发展，所谓
“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。
¨ 班组长是迈向管理层的第一步。 大多数的优秀管理者都是从一线班长发展起
来的，要做就做好，否则会被淘汰的。做好就 很自然成为晋升的资本。
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¨ 了解组织结构 ¨ 了解自己扮演的角色
1、班组长直接负责产品或劳务； 2、班组长更富于操作性和技术性； 3、班组长处于管理层和工人层中间。
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班组长的定位
¨ 班组长是兵头将尾，承上启下的骨干。
对下代表管理层；对上代表广大员工。
¨ 班组长是团队的标杆、榜样。 所有的队员都会以你为范本，所谓“上梁不
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班组长如何开展工作？
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班组长工作内容
班组长这个职位，就是一个展示的 舞台。你要充分发挥自己的管理水平， 用有限的资源（人、机、料）作出最好 的成绩。 ¨ 现场6S管理； ¨ 过程的五大因素的管理； ¨ QCDS的管理；
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了解什么是6S?
¨ 整理(SEIRI) ¨ 整顿(SEITON) ¨ 清扫(SEISO) ¨ 清洁(SEIKETSU) ¨ 修养(SHITSUKE) ¨ 安全(SECURITY)
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培训下属
¨ 下属培育——玉不琢不成器 ¨ 培育从选人开始——先识人后用人 ¨ 培育在日常，在随时随地随人随事 ¨ 以“教”促学变主动 ¨ 现场考评激励——一切尽在掌握中
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如何培训下属？
新员工的特征 胆怯担心——不能正确使用礼貌用语；不能正确表
达自己的想法。 实践能力——只有在学校学的书本知识，无法展开
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祝你成功！
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8D方法
¨ 1D 成立小組 ¨ 2D 描述問題（產品失效和频率分析） ¨ 3D 临时措施 ¨ 4D 界定根本原因 ¨ 5D 长远（永久）措施 ¨ 6D 核实 ¨ 7D 以防止問題再發生防錯法工具 ¨ 8D 总结，嘉許小組
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了解什么是4M+1E
4M+1E是影响生产过程的五大因素： ¨ 人——MAN ； ¨ 机—— MACHINE ； ¨ 料—— MATERIAL ； ¨ 法—— METHOD ； ¨ 环—— ENVIRONMENT 。
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了解什么是QCDS
¨ Q是指质量Quality； ¨ C是指成本Cost； ¨ D是指交货期 ¨ S是指安全管理。