万达商业模式研究（共5篇）

万达商业模式研究（共5篇）
第一篇：万达商业模式研究
万达商业模式研究
如果前几年提到万达，人们对他最多的印象可能就是万达足球；但随着万达广场从大城市向三四线城市的迅速布局。

今天，他已经成为中国最大商用物业持有者；万达广场晋升中国商业地产第一品牌；万达影城成为全亚洲最大的院线……“一座万达广场，一个城市中心”、“万达在哪里，中心在哪里”，足见万达的影响力。

坊间关于万达的传说更多：万达和绿地囊括了中国几乎所有的商业人才、万达是商业地产的神话，王健林也成为各地政府招商引资的“香饽饽”。

但万达模式是如何打造的、万达的核心竞争力在哪？万达模式是否可以复制？精顺研究院通过深入了解全国多城市万达广场给予全方位剖析。

一、万达的商业发展历程
1、做商业的缘由
万达是做地产起家的，当然前期主要是住宅，后期陆续涉足机电、制造业、酒业、药业、餐饮、外贸等。

到2000年前后，其他产业逐渐淡出，明确了住宅地产、商业地产开发为支柱产业；到2008年再次明确酒店、文化产业、百货、商业地产为支柱产业。

最后两次转变的原因可能大家都很清楚，但目前许多企业还没意识到这是个问题：中国土地交易单价年增长幅度很大，但住宅资产的升值被散户享受，开发商一个项目开发完毕赢利往往不够再拿同样面积的土地用于开发。

当然没有意识到这个问题的企业，就随着国家队住宅的调控不断起伏，而万达对于宏观调控的反映就相对没那么敏感。

2、万达三代产品进化史
如果研究万达商业的发展历程就离不开对于万达三代产品进化特点的深入了解。

虽然看到现在的第三代产品有模有样，但走到今天这过程是相当艰难的，用“摸着石头过河”、“在黑暗中艰难前行”来形容这个历程一点都不为过。

1）万代第一代产品——单店模式
万达的第一代店包括：济南、长沙、南昌、长春、南京、青岛、沈阳等店，这些店基本上拿地都在2002年，在03年开工，04年开业。

第一代店所有项目都在当地最繁华的商圈。

万达当时奉行“地段、地段、还是地段”的选址标准。

第一代有几个特点：单店建筑面积在5— 6万平方米；一层散售；二三层主力店是沃尔玛，顶层主力店一般考虑红星美凯龙。

由于这些一代店一层都销售了，带来的后果就是直到今天，一楼的经营也是良莠不齐。

当时的招商是为填满而招商，业态互补性不强，进去的红星美凯龙经营一般，而且对商业人流贡献不大。

2）万达第二代产品——纯商业组合店模式
做完第一代产品之后，万达有了一定的商业地产基础，并跟沃尔玛签署了一个全国联合发展协议，跟进沃尔玛在一线城市和省会城市的选址。

万达内部在总结一代店的开发经验：一代点商业体量太小、太单一；公司运作一个万达广场，1—2年下来，只有很少的资产留在手上，大部分资金都沉淀在土地和建安成本里。

在此基础上，第二代店体量自然就变大了，单店在10—15万平方米。

第二代店的代表作品是：武汉、南宁、沈阳、大连、天津、哈尔滨。

第二代产品最大的突破是引入了百货和院线，通过百货与院线的人流互动，使得第二代产品都成为了当地的核心商圈。

第二代产品还是靠商铺散售解决现金流问题。

但与第一代不同的是由于沃尔玛、百盛、大洋百货、华纳院线等主力店的带动，散售商铺价格非常高：沈阳当时最好的住宅3000元/平方米，万达广场的商铺被炒到了5—6万/平方米。

当然这个价格也为中国寿命最短商业埋下了隐患。

沈阳太原街万达广场在开业6天后，生意惨淡，70%以上的所谓精品店没有开张，商家宣布集体停业，紧接着上百业主要求退铺。

最后万达不得不以1.5倍的价格回购，炸掉又重建。

万达广场第二代店的特点：
体量更大：组合店由多个单体店组成，面积10—15万平方米
业态更丰富：红星美凯龙货运物流对人流冲击大，摈弃红星，引入华纳院线。

同时多店引进百货，如武汉大洋百货、南宁、大连、沈
阳的百盛百货。

通过百货和院线的组合，吸引了大量人流。

再加上家电、KTV等，业态达到6---10种。

资金回报率低：持有大量物业，主力店租金低，使万达资金相当紧张。

虽然第二代店仍有瑕疵，但多个主力店能同时进入万达广场，使得万达在拿地阶段跟政府谈判有了很强的谈判筹码。

3）万达第三代产品——城市综合体
总结了第一代万达产品和第二代万达产品对于当时市场的不适应性之后，万达开始开发第三代产品。

第三代产品总面积在30万平方米以上，其中包括购物中心、影城、酒店、写字楼、公寓等业态。

代表作有上海万达广场、宁波万达广场、成都万达广场等。

第三代产品的核心是：室内步行街使得几大主力店不再各守一方，而是围绕这条室内步行街布局，步行街的每一层都通往主力店，在任何一个平面或立体上，消费者都可以到达任何店内。

在万达广场的整体布局上，这条步行街实现了建筑体平面与立体的互动。

第三代产品在原有商业项目上叠加了写字楼和公寓，在商业旁边开发了大量住宅，这些产品解决了商业地产开发所需要的现金平衡，商业物业通过经营性抵押贷款取得后续开发资金，这就是万达商业快速发展之道。

第三代产品特别是宁波郢州万达广场的成功开发，为万达广场提供了新的选址方向，进入城市新区。

充分利于政府急于攀升土地，提升城市化进程的特点，低价获取土地。

三代项目的操作也加深了万达对购物中心组成的理解：百货：所有购物中心一定要有，百货扣点经营，利于商家和企业捆绑在一块；
超市：锁定核心商圈3—5公里人流，一线城市日均2万人，二三线城市日均1.2—1.5万，提袋率50%；
专业店（电器、运动、儿童、休闲集合）：承租能力强、需求面积大；餐饮：带来大量人流，给中小租户带来信心；健身：补充业态，可以为公寓增加卖点；
休闲娱乐（电影院、电玩、KTV）：去化招商大量面积、延长客户停留时间和营业时间，独立成楼，可放在偏僻角落；
步行街：穿起主力店，人流的纽带；酒店：拿地谈判筹码。

3、合理定位是快速发展的基础
万达广场能够快速复制取决于其合理的定位——中端定位。

每个万达广场里 70% 的商家适合从哈尔滨到南宁 70% 的消费人群。

所以提出两个70% 的概念，在招商和业态组合中必须保证里面70% 的商家到哪一个城市都能够受这70% 人口的欢迎，这样才能保证快速复制。

“两个70%”的定位，决定了万达广场必须舍去最高端的一部分和最低端的一部分，只能定位于比较大众化的中端。

做不了最高端，也与万达广场的业态组合有关，天津万达广场最初在沃尔玛一楼开设万达时尚广场，卖高档时尚产品，这一策略被事实证明是失败的，失败原因之一就是这种业态组合是无效的组合。

万达时尚广场在支持不到半年后就倒闭。

不做最高端、不凸显个性，标准化的“四菜一汤”是快速复制的基础。

二、万达广场发展选址模式
1、主力店共同选址
万达广场能够快速发展与选址模式有很大的关系：其中主力店共同选址和平均租金设置的模式，保证了主力店能够跟得上万达速度。

主力店共同选址即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。

与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。

平均租金：不就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益。

将全国的城市分三等租金：一等是北京、上海、广州；二等是省会城市；三等是其他城市。

2、与城市改造结合，与政府共同打造新商圈如果说跟主力店的共同发展模式保证了速度，那么对地方政府需求的准确洞察则是拿地的法宝。

万达广场对地方政府的吸引力：每个综合体为社会新增近万个就业岗位；每个综合体每年创造几千万元甚至超亿元税收；城市综合体是一站式消费场所，全方位满足群众的消费需求；每个城市综合体都创造一个城市新中心；为商贸、文化、娱乐、体育、餐饮等第三
产业提供广阔的发展平台，从而带动所在城市的产业结构调整。

理解了万达广场对地方政府的吸引力，就知道为什么王健林那么受地方政府欢迎了。

三、万达广场设计细节研究
1、建筑规划设计交通优先
商业人流动线构成作为一个重点，突出商业；道路优先是第二个重点。

在出现动线交通问题时，住宅退让商业。

配图
2、功能分区——垂直业态分布
万达的垂直业态分布在中国主流商业的运营中是一个另类，一般采用的都是水平业态分布，如华润万象城、中粮大悦城等项目。

当然水平业态分布对于商业动线设计的要求更高，规划设计阶段推敲的时间也长。

垂直业态分布也是万达广场快速复制的要求。

配图
3、建筑规划设计强调空间
中庭是商业人流的输送器和分配器，但万达广场的中庭一般不在百货楼，而在步行街。

根据步行街规划的形状不同，可分别设一个或两个中庭；二个中庭要有主次。

ν
中庭的尺度： 600～1000平方米ν
中庭的间距： 80～100米
ν
中庭的形状：以圆形椭圆八角六角形状较为规则为宜ν
中庭的交通设置：一般以一组扶梯，2～3部观光梯组成垂直交通枢纽，垂直梯需通达地下停车场，方便中高端消费客户从停车场直接到中庭疏散分配
4、万达广场商业设计细节步行街：
步行街的长度以280～350米为宜，太长和太短都会给视觉效果和使用效果带来一定的影响，如宁波的步行街 700米，哈尔滨 110米。

步行街的宽度：其中首层10～13米，二、三层15～16米，柱网
尺寸：8.4×8.4米。

步行街楼板开口尺度：8～9米×16～20米为宜步行街走道及“桥”的宽度：3.5~4米在中庭周围走道可适当加宽至5～6米步行街的交通设计：
步行街的人流主要以电动扶梯和观光梯来组织人流的垂直交通，设置的一般原则是，在步行街的主入口10米左右距离设第一组扶梯，扶梯的间距控制在45米～70米之间。

观光梯在中庭设置，以2～3部为一组。

步行街的货梯一般间隔80～100米设一部，吨位为2吨。

步行街内的扶梯最好有一部通地下停车场以便将人流直接引入步行街，观光梯也需通地下停车场。

层高及其他
步行街卫生间的设置：根据步行街的长度不同一般设3～5处卫生间，卫生间的间距80～100米，面积70～100平方米，可与主力店合用并作无障碍设计。

步行街首层层高为5.4米，二、三层层高为5.1米，吊顶下净高分别控制为3.6米和3.3米。

精品店的层高为：首层 5.4米，二、三层层高为5.1米。

精品店除了餐饮区做吊顶其余部分不做吊顶，管线下净高保证3.8米、3.5米。

主力店在步行街开口设置的原则：主力店单边与步行街相接的开口为一处，双边与步行街相接的不超过两处，除万千百货外原则上不容许在中庭设主力店开口，主力店的开口位置尽量设在步行街的尽端部以带动整个步行街的人流，非零售型（如影院、KTV、网吧等）的业态开口一定要和其入口大堂结合，开口尺寸为8米。

四、万达广场是否可以复制
曾经有不少业内同行质疑万达的模式，虽然万达的模式比较简单，但并不是容易复制的。

万达能够成功，有很多独特的原因，能主动选址就是其中最重要的一个。

万达广场选址一般有以下三种情况：城市副中心、城市新城区、城市新商圈，这个演变过程也反映了万达的拿地特点，尽量避开土地成本高的区域。

为了控制土地成本，万达土地获取一般是“协议招拍挂”，这样使得楼面地价要低于同区域市场均价很多。

为了“协议招拍挂”万达建了很多五星级酒店，虽然酒店投
资收益差，但土地差价已经让万达赚得盆满钵满。

对主力店的掌控也是万达成功重要原因。

主力店、全业态的组合模式，让万达广场即使在城市新区开业后，也能制造繁荣的景象。

国内另外一个商业大鳄学习的也是万达的模式，但项目操作业绩距离万达相差甚远，最主要的区别就是宝龙对主力店的掌控不如万达。

自有的万千百货、万达院线、大歌星、大玩家四个主力店更是避开招商谈判，这种决策速度是其他任何一个商业地产操作者没有的。

快速开发、快速销售，尽可能提高资本周转速度是万达成功的另一个要素。

业内都知道万科对于资金和现金流的管理已经是比较高效的，但据说万达的资金利用率是万科的两倍，万达集团每年15个以上万达广场开业，这本身就是以百米冲刺的速度在跑一万米，企业没有强有力的执行力显然是做不到的。

虽然万达这个企业目前存在一定的诟病，很多人质疑万达仍然是以住宅的模式在做商业。

论商业营运他不如华润、中粮、恒隆等；资本运作他不如宝龙、证大；商业模式不如新鸿基、凯德置地……但这都不妨碍他作为中国目前的商业一哥：43个已开业项目、800万的商业存量、39个在建项目、2011年开业17家万达广场……对于这个企业的发展我们只能继续关注，并希望他作为中国的商业地产品牌持续走好。

第二篇：万达棋局(商业模式过程)
万达棋局
2013-01-08 17:37:54 来源: 新营销(广州)
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5月21日，万达集团宣布的一条消息震惊了中国乃至世界：它要以26亿美元的价格收购全球第二大连锁影院公司AMC院线。

这桩迄今为止规模最大的中国民营企业海外并购案引起了人们的猜测：万达集团花血本收购AMC到底意欲何为？
从院线经营的角度看，万达集团并购AMC并不是一门亏本的生意，按照万达集团董事长王健林的算法，以平均人民币250万元的价格买一块AMC屏幕是捡了一个大便宜，在国内，一块电影屏幕的价格通常在人民币350万元左右，更何况今年1-4月，AMC已经开始盈利。

万
达集团之所以选择AMC作为并购对象，除了看重它的院线资产外，更看重它的平台效应。

王健林曾在公开场合表示，他希望AMC能够成为其在美国发展商业地产、酒店和零售商场的平台。

显然，收购AMC是万达集团商业帝国国际化的第一步，而万达院线无疑成了打前站的“领头雁”。

看来，王健林在下一盘很大的棋。

十几年来，万达集团像一条八爪鱼，围绕商业地产不断延伸产业链，触角已伸至酒店、百货、旅游、文化等领域。

在经济不景气的背景下，万达集团逆市扩张的举动显得格外突兀。

王健林对万达集团的扩张有着自己的见解：“商业广场是一个消费、娱乐、交流的综合体，想达到这些功能，超市、百货、影院、游乐中心都是必须的业态。

”在王健林看来，延伸发展商业地产产业链，不仅提高了万达集团商业项目的投资回报率，同时培育了新的利润增长点。

在某种程度上，万达集团做加法是形势所逼。

2001年，为了让沃尔玛等大超市入驻万达广场，万达集团不得不接受对方开出的苛刻条件，仅租金谈判就用了半年时间。

万达集团每年开工、竣工七八个万达广场，但很少有知名的百货公司、电影院线、KTV连锁店、酒店能以这样的速度开设分店。

由于扩张心切，万达集团在与战略合作伙伴的租金洽谈中往往谈判能力不强，导致大宗商业面积的租金水平不高。

不得已，王健林制定了一个至关重要的发展基调：“要什么就得有什么，没有什么就自己来。

”与其让这些企业阻碍万达集团快速扩张的步伐，还不如自己开办相应的企业，与万达广场保持同步的发展速度。

在这一思维的驱使下，万达集团不停地做加法，躯体越来越庞大。

作为大型商业的“吸客”业态组合，星级影院的投资规模较小、利润相对较高。

考虑到自持商业物业出租给影院的低租金因素，2004年，万达集团决定投资电影院。

基于类似的原因，万达集团在2005年投资建设酒店，2007年组建万千百货，2010年发展大歌星KTV。

这些项目在全国各地的万达广场不断复制，成为万达集团一个个新的利润增长点。

随着产业链条越来越长，万达集团的产品形态也越来越复杂。

从单体店、商业组合店、城市综合体升级到万达城，万达集团经过了四
代产品蝶变。

每一次产品升级，都是一次脱胎换骨的大转变，同时也是一次商业模式的大创新。

虽然在这个过程中不乏惨痛的教训，但幸运的是，万达集团终于找到了适合自己的商业模式，并快速发展成为一个千亿级规模的大企业。

那么，万达集团产品的四次进化以及万达院线的发展轨迹，呈现出的是怎样的商业模式？
万达的产品进化论过去，许多开发商以为找个好地段、盖一栋楼、引入类似于沃尔玛这样的大型超市，就可以获得可观的利润。

但事实证明，如果不从商业生态链上考虑项目的规划与经营，就会陷入一种难以预料的失控状态之中。

万达以自己多年的商业地产开发经历验证了这一点。

在十多年前开发第一代产品“单体店”时，万达就开始考虑商业生态与商铺增值之间的辩证关系了，它主动与世界500强企业签约，通过沃尔玛等主力店入驻，进而拉动小商铺的售价而获利。

尽管彼时的万达并没有过多地考虑商铺后续的经营、管理，但它与世界500强企业签约的做法在当时却是一个创举。

然而，始料未及的是，“订单模式”让万达很快回笼资金，却让店铺经营者陷入困境。

由于主力店的示范效应超乎想像，最后导致商铺供不应求、售价节节高升。

开发商、商铺投资者、商铺租赁者三者的利益是捆绑在一起的，万达的做法最终让租赁者承担了过高的租价而难以为继。

万达第二代产品“商业组合体”弥补了第一代产品在商业形态方面的缺憾。

万达试图以6-8家主力店为小商铺营造出浓郁的商业氛围，进而扭转“商业生态链”失衡的局面。

然而事与愿违，万达依然改变不了小商铺租赁者“惨淡经营”的现实。

在某种程度上，商业是此消彼长的零和游戏，万达在商铺销售上获得的利润越高，小商铺经营者的生存空间就越小。

忽视了这一商业本质，无论万达对项目形态做出何种改变，都不可避免地形成了与小商铺经营者争利的局面。

商业生态关系看似复杂，但其实很简单，那就是让所有的利益相关者都能赚到钱。

经过精心设计后，万达第三代产品“城市综合体”应运而生。

万达通过出售“城市综合体”里的住宅、写字楼快速回笼
资金，商铺、酒店只租不卖，用来抵押以获得银行贷款，这些钱除了开发新项目外，还有一个重要的用途：“养铺。

”万达不必靠卖商铺赚钱，而商铺租赁者也不必为早期的高租金而担心。

不过，由于万达广场的扩张速度过快，这样一来，商业生态就进入一种良性的循环状态。

许多合作伙伴很难跟得上万达的发展步伐，万达只好涉足酒店、影院、百货公司、KTV连锁店的开发与运营。

继“城市综合体”之后，万达开发出第四代产品“万达城”。

“万达城”是一个旅游城市的概念，不仅包含“城市综合体”的业态，还包括主题公园、步行街、旅游经典、演艺舞台等功能。

这让商业生态圈的内涵进一步扩大，延伸至文化、旅游、观光层面，万达的身份不再是单纯的商业地产开发商，而是一个类似于城市经营者的角色，人与环境、人与城市、人与商业之间的关系变得越来越重要。

万达的成长史其实是一部商业生态关系进化史，它的经验与教训、成功与失败都离不开这个主题。

从万达的四次产品进化中，可以看到万达构建和谐商业生态关系的基本逻辑。

出师不利的万达1.0
2000年5月17日，万达召开了被其称之为“遵义会议”的董事会会议。

在这次会议上，王健林决定大力发展商业地产，他的理由是：卖住宅收钱，是一锤子买卖，而商铺既可租，又可卖，还可以自营，能长期获利。

如何迈开第一步？由于没有经验和成功的案例，王健林只能摸着石头过河。

2001年开发的长春购物广场是万达涉足商业地产的第一个项目，该项目是一个四层单体建筑，总建筑面积6万平方米。

它是万达第一代产品的典型代表，万达早期开发的6个项目，全部以此为模型依葫芦画瓢而建：“建一个大房子，第一层开精品店，第二层开超市，第三层开家居卖场，第四层开影院，一个单体店四五万平方米。

其中，一层商铺拿来卖，其余商铺拿来租。

” 为了降低风险，王健林想到了“订单模式”，也就是说预先得到世界500强企业的订单，签署租赁协议之后才进行实质开发。

他向沃尔玛抛出了橄榄枝，但一年后换来的只是一句“我们对你的项目感兴趣”和极其苛刻的合作条件：除了
项目建设要按照沃尔玛的要求严格施工外，万达还必须将租金降至每平方米20元/月的极限水平，并承诺免除6个月的租金。

为此，王健林与沃尔玛展开了长达半年的谈判。

“长春项目仅仅是一个单店，后来的综合购物中心差不多6-8个主力店，照这样谈合同，可能一个项目一年时间就过去了，这就会制约我们快速发展。

”虽然王健林心怀不满，但由于万达在商业地产方面的经验和对商家的号召力几乎是零，再三权衡之下，王健林最终满足了沃尔玛的要求。

王健林之所以自降身段与沃尔玛联姻，在于他希望通过沃尔玛来提升项目的知名度、抬高商铺价格、快速回笼资金，转移经营风险。

沃尔玛的示范性效应超乎想像。

由于沃尔玛入驻其中，长春购物广场的一层店铺卖价节节高升，临街外铺的价格最高达到每平方米6.68万元，刷新了长春的商铺价格记录。

2002年，仅靠卖铺，万达在长春项目上就获得了3亿元收入。

这无疑是一场漂亮的战役，然而没过多久，购买商铺的投资者一纸状书将万达告上法庭。

当初万达宣传商铺每平方米的月租可达到500元，如果按年回报率12%计算，8年即可收回投资，但由于业态不成熟，许多小商家承担不了高租金而纷纷歇业。

这与楼上沃尔玛的热闹喧嚣形成了强烈对比。

由于小商家与沃尔玛的租金相比高出二十多倍，受到刺激的一楼商铺投资者怒而“围城”，阻止顾客上沃尔玛。

从国际上来看，大多数成功的MALL商业城(11.41,-0.16,-1.38%)都是以较低的租金、较长的租期吸引大型主力店，而以高租金和短租期对待小商家。

看来，万达似乎也遵循了这一惯例，但它忽视了另一条“只租不卖”的铁规则。

将黄金铺面出售虽然能快速回笼资金，但这意味着未来面临着商家难以统一管理的难题。

各自为政的商铺业主无法在店铺功能、商家选择上进行科学规划、严格把关，最终只会让项目陷入到“一卖就死，一租就乱”的死循环里。

类似的失败例子还有很多，中旅商业城就是一例：当初零卖商铺导致统一经营困难，为了重启项目，它不得不与业主进行艰难的谈判。

天河城是少有的一个成功例子，天河城在当初的租、售选择中选择了前者，顶住巨大的资金压力、熬过艰难期后，一举成为广州乃至华南的商业地标。