领导艺术培训课件(PPT63张)

那么如何使私营企业走出长不大的怪圈， 保持持续发展？
案例
民营企业的巨头“联想”集团
在管理上，联想曾经采用了三种模式： “平底快船” －－ “大船结构”－－ “舰队模式”
创业阶段时，他们采用“平底快船”模式。 “平底快船” 就是人员少，部门少，人员和部门一专多能，什么事都干。 资金分多批量投放然后快速回笼，他们称作“小步快跑”。 这种模式最大的特点是权力高度集中,对处于创业阶段的联想 集团是十分有效的。
运用时应注意的问题 i. 要做9.9型的管理者，在努力提高自己业务， 思想政治素质时，也要完善应具备的个性特 征，如关心并帮助人，信任与尊重谦虚和谨 慎，喜欢与赞赏，抱负与信心等。 ii. 要以自己的模范行动影响成员，努力培养大 家的思想品德修养，使部门形成互相爱护， 奋发向上的良好风气。 iii. 关心人的方式要因人而异。有的要宽厚，有 的要严厉；有的要以尊重为主，有的要以奖 罚为主；有的要以成就激励，有的要用谈心
(4)影响领导有效性的情境： (a)领导者与成员的关系； (b)任务结构； (c)职位权力。 (5)领导者与成员的关系愈好，任务结构愈 高，职位权力愈强，表明他的影响力愈 大。 (6)提高领导有效性的途径： (a)替换领导者以适应情境； (b)改变情境以适应领导者。
赫塞-布兰查德的情境领导理论
“大船结构”－－1988年，联想营业额当年首 次突破亿元大关，与几家外国公司建立了产品 代理关系。这个时候联想已基本上是一个中型 企业了，“平底快船”模式已不能适应企业发 展的要求，而必须用“大船结构”，就是将 决策权力和责任下放到了相应的各部门中。 领导层在集中指挥、统一作战的基础上又加强 了专业化分工， 重新组建了五六个以产品类型划分的销售部， 组建了以创办和管理分公司为主要任务的业务 部， 成立了以项目课题划分的研究开发中心。
对中国本土文化的借鉴 对中国的民营企业的借鉴意义 －－－－民营企业的巨头“联 想”集团 如何领导自己的组织随环境的 变化而变化
对中国的民营企业的借鉴意义
领导连续流理论对中国的民营企业、私营企业有很大 的借鉴意义。现在经常流行一种说法，就是“私企 长不大”，这似乎已经成为人们对私企成长的定论。 纵观民营企业的发展，大都经历了能人经济的阶段。 在创业的初期，老板常常是依靠自己的精明强干，使 企业得以发展。老板拥有绝对的权力。但是当企业 发展到一定的程度之后，这种单一的、高度集中的资 本所有形式，必然会带来一些弊端和误区：管理的家 族化，决策的随意性，员工责任感的欠缺等等。这些 弊端必然阻碍企业的成长和壮大。
情境领导模型
中国企业现状：
长期以来，中国企业管理中最大的问题是 领导用一种方式对待所有的下属，新老员工 一个样；领导说什么，员工就干什么，那些 在工作上希望独立自主的员工经常被领导指 手画脚，时间一长，领导者、员工都很苦恼， 因而工作效率受到了影响。
情境领导为中国企业领导者们提供的解决 方案是：根据领导对象的技能和意愿状况来 采用不同的领导型态。
章领导艺术
什么是领导？
一种影响一个群体实现目标的能力。
六种影响力
组织行为学 第九章 领导理论
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一）西方现代领导理论的发展
领导理论的研究成果 及其发展
西方现代领导理论的发展大致经历了三个阶段： 第一阶段：领导特质理论（40年代以前） 第二阶段：领导行为理论阶段（40年代开始）。
第三阶段：领导权变理论阶段（60年代阶段开 始）。
组织行为学 第九章 领导理论
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何种领导方式合适呢Байду номын сангаас这取决于领导者、被领导者和 情境。影响领导者选择领导方式的因素有：
1 领导者个人的因素：诸如他的价值观、对下属的信赖、 对专断和民主的倾向以及与下级共同决策带来的不确定性是 否会威胁他自己等； 2 下属方面的因素：诸如下属追求自主的意愿强度、乐意 承担责任的程度、对有待解决的问题的了解、知识和经验、 他们对模棱两可的容忍等； 3 情境因素：诸如组织的价值准则和传统，组织的类型和 规模，下属单位的远近，下属人员作为整体如何有效地工作、 问题的性质以及决策时间的紧迫程度等。
“领导连续体”理论主要内容
领导方式是多种多样的，包括了从以 领导者为中心到以下属为中心的各种 作风，在这一系列的方式中，民主与 独裁仅是两个极端的情况。
7种主要的领导模式
l．领导做出决策并宣布实施。 2．领导者说服下属执行决策。 3．领导者提出计划并征求下属的意见。 4．领导者提出可修改的计划。 5．领导者提出问题，征求意见做决策。 6．领导者界定问题范围，下属集体做出决策。 7．领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。
关键的一条是企业经营者要有胸怀，要舍得 把自己原来独占企业的股权逐渐稀释，让企 业的骨干和员工都能拥有一定的发展空间， 让他们觉得有奔头，只有这样，企业才能凝 聚人才，才能有源源不断的发展动力。这同 时告诉我们现代企业家身处瞬息万变的商业 环境，必须给自己多准备几副球杆，多掌握 各种不同的领导风格，才能在经营管理活动 中随机应变，以适应变革的需要。

领导特质理论：
又称领导特性理论、领导品质理论。 主要思想：根据个人特征来确定领导者。 其重点是通过对领导者个人的特征分析，预测 什么样的人当领导能取得最佳效果。
学者的观点：
领导特质理论
斯多基尔(Stogdill) 找到的有关领导素 质分为六大类：（1）身体特征，如充满
活力、有干劲、仪表出众、打扮整洁等； （2）社会背景，包括接受过高等教育和良 好的社会地位；（3）智慧和才能，如过人 的智慧、专业知识和沟通技巧；（4）性格， 如自信、支配、进取、独立、自制、创造； （5）工作特点，如渴望获得成就，责任感 强，有事业心和以工作为荣；（6）社会技 能，如善于交际，有行政能力和能与人合
局限
与许多二维领导研究相同的是，管理方格 理论没有加入情景因素。但有许多实例可 以证明不一定只有9.9型这一模式才能使组 织获得成功。在运用管理方格理论时也要 综合考虑员工的心理与组织内外部环境等 权变因素。
3.“领导连续体”理论
美国加利福尼亚大学教授、行为科学家、 管理学家坦南鲍(RobertTannenbaum) 和施莱特(Warren Schliect)于1958年提 出的。
领导行为连续体理论的优点
领导行为连续体理论，很好地说明了领导风 格的多样性和领导方式所具有的因情况而异 或随机制宜的性质。 在这个意义上，领导连续流理论也是一种情 境理论。
这个理论被认为是开创了权变理论的先河。
领导连续体理论的局限性
领导连续流理论从权力的来源和应用、部属参与决 策的程度，来划分出多种领导行为，这对我们研究 领导方式是有益的。但是，它也存在以下局限： 1 该理论把“以独裁和工作为重”联系在一起并等 同起来，把“民主和关系为重”联系在一起并且等 同起来，确实很不妥当的。 2 该理论将“工作为重”与“关系为重”互相对立 起来了，将“领导的职权”与“下属的自由度”互 相对立起来，这也是不够全面的。 3 仅仅从领导的决策过程、群体的参与程度来划分 领导方式，这同样的不全面的。
组织行为学 第九章 领导理论
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领导的行为理论：
1.俄亥俄州立大学的研究： 40年代后期进行。 主要观点：领导的行为模式可归纳为两 种风格： (1)关怀：领导者关心下属的感受，尊重意 见，与之建立互相依赖的关系。 (2)结构：领导者在追求目标时，界定自己 和部属角色的程度。 在一般情况下，体谅和体制程度较高的 领导者通常可以为企业带来较好的成绩。
领导者的难处在于不知如何通过员工的言 行来判断员工在何阶段。因此，对于领导者 来说，实施情境领导的第一步应该是对员工 的需要与状态进行判断，再采取相应的管理 方式，而且如果一旦判断有误，就会引起麻 烦。
“海归派”怎样不再出走？
多年来，是否应该请“海归派”加入管理 层是很多企业领导者的困惑。因为实践证明， 有许多“海归派”回国后往往在企业中找不 到自己的位置，最后不得不离开，此中的原 因为何？
联想集团管理模式的变化正是很好地诠释了 领导连续流这一理论，这告诉我们，没有哪 种领导方式是正确的，也没有哪一种领导方 式是错误的，而应当根据具体情况，考虑各 种因素选择适当的领导风格，什么时候该用 什么样领导方式，那必须紧紧依靠环境的变 化和人的观念的变化。
如何使私营企业走出长不大的怪 圈，保持持续发展？
背景
保罗.赫塞和肯尼思.布兰查德在俄亥俄州立大 学心理学家卡曼于1966年提出的领导生命周 期理论的基础上，吸取了阿吉里斯的成熟-不 成熟的理论，于1976年发展形成了一个重视 下属的权变理论，即情境领导理论。
基本假设与逻辑结构： ①领导的效能取决于下属（或雇员） 接纳领导者的程度。 ②领导者所处的情境是随着下属的 工作能力和意愿水平而变化的。 ③领导者应对下属的特征给予更多 的关注和重视，根据下属的具体特 征确定适宜的领导风格。
成熟度概念. 赫塞和布兰查德将其定义为：个体对自己 的直接行为负责的能力和意愿。 它包括两个要素： ①工作成熟度，包括一个人的知识和技能。 ②心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。
赫塞和布兰查德将下属的成熟度划分 为由低到高的四种类型（或阶段）。 相对于员工的四个不同发展阶段，领 导也有四种不同的领导型态。在分析领 导风格时赫塞和布兰查德从两个维度来 进行考察：任务行为和关系行为。
这是因为许多企业领导没有对“海归派”的 状态作出正确的判断，以为他是有信心、有 能力的M4状态，“海归派”们自己也认为自 己属于这一种； 但实际上他却是处在有信心、没有能力的M2 状态，因为不少“海归派”并不熟悉中国国 内的经营环境。
2.管理方格理论
核心内容： 方格理论将管理活动的三要素——
①对生产的关心、 ②对人的关心、
③管理部门（管理者）与被管理者如何协作实现既定目标
通过一种方格图的形式揭示了相互的联系

借鉴
中国管理现状：管理者知道下级同生产存
在的矛盾，努力保持和谐的妥协状态，既不过 分偏重工作，也不过分偏重人员，以免顾此失 彼，激化矛盾。遇到矛盾，往往采取绕着走的 做法，敷衍了事，能躲则躲，因此，组织中经 常有一种妥协气氛。这种管理不易推动工作的 革新和促进职工的创造和发明能力；从长远观 点看，组织在激烈的竞争下，可能后退或被淘 汰。
“舰队模式” 。当国际竞争日益激烈，产品技术变化速度日 益加快，新技术产品的寿命周期日益缩短时，市场策略的制 定速度和价格、渠道策略变化的速度也必须相应加快，这时 大船结构也不行了，而必须采用舰队模式。 因为在完全集权的管理模式和组织结构下，业务部门只负责 产品销售，科研开发、定价和生产等权力都由集团公司控制。 虽然业务部门对市场变化感应最快，但却没有权力对市场变 化采取相应措施，如果这种状况延续下去的话，联想集团在 技术创新的速度与质量方面、在市场策略的变化速度方面、 在产品采购和生产成本的控制方面都随时可能出现被动局面。 于是联想集团将以前高度集权的大船结构管理体制过渡到了 集权分权相结合的舰队结构管理体制，把以前的业务部门按 产品区分组成事业部，把市场策略、科研开发和生产控制的 权力下放给事业部，规定事业部要自己制定经营计划，自己 负责生产、科研，自己制定产品价格，自己建立销售渠道和 服务网络，还要在年底根据自己销售业绩制定奖金分配方案 等。这一管理模式的调整，为联想在以后的发展中能保持旺 盛的活力和强大的市场竞争力起到了至关重要的作用。
权变理论
情境理论 费德勒模型 领导者成员交换理论 路径目标理论 变革型领导
1.菲德勒模型： 是管理领域中第一个比较全面的领导模 型。主要观点： (1)有效的群体绩效取决于与下属相互作 用的领导者的风格以及情境对领导者的 控制和影响程度的匹配； (2)领导成功的关键因素之一是个体的基 本领导风格； (3)领导风格是与生俱来的，管理者不可 改变风格去适应变化的情境；