软考十大过程论文范文

一、整体管理
摘要
2020年7月，我参加了某市政府督查考评管理平台项目的开发，担任本项目的项目经理。

该项目总投资人民币560万元整，建设工期为11个月。

通过该项目的建设，贯彻落实中央和省、市委决策部署，优化考评机制，减轻基层负担，充分发挥了督考指挥棒作用，实现全市重大工作的闭环监管与高效落实，促进全市上下担当作为。

主要建设内容有考评管理平台、督查督办管理平台、干部记实平台、公示通报平台、社会评价和大数据统计分析平台。

按照“五化工作法”，提升了政府督查考评工作的科学化、智能化、精细化水平。

本项目于2021年6月通过验收，获得了客户的强烈认可和一致好评。

本文以该项目为例，结合作者项目经验，讨论信息系统项目建设中的整体管理。

主要从以下几方面进行阐述：制定项目章程，编制项目管理计划，指导与管理项目执行，监控项目工作，变更管理，项目收尾。

正文
2020年7月，我参加了某市政府督查考评管理平台项目的开发。

该项目总投资人民币560万元整，建设工期为11个月。

通过该项目的建设，引入“互联网+”思维，推行信息化模式，整合全市督查考评资源，延伸工作触角，提高工作效率，有效破解传统工作手段单一、覆盖面不广、信息渠道不畅等问题，进一步提高全市督查考评工作科学化、智能、精细化水平。

主要建设考评管理平台、督查督办管理平台、干部记实平台、公示通报平台、社会评价和大数据统计分析六大平台。

整个系统在总体架构设计时，采用了基于J2EE应用框架的三层体系架构，在数据库的存储层使用了JDBC技术，使用Activiti进行自定义流程配置，后台采用Mysql数据库；系统前端使用浏览器，后端使用WEB服务器和数据库服务器，通过RESTFULL接口与手机端进行通讯。

整个系统的具有较强的灵活性、可扩展性和快速部署的能力。

依托“政务云”，满足督考工作需求和国家网络安全使用标准。

建设所涉及到的各类组件、设备、软件及服务均满足国家信创要求，适配国产化操作系统及国产化数据库。

由于本行项目的顺利上线涉及到业务考核，因此，在本项目中整体管理尤为重要。

作为项目经理，我除了对其他领域克制恪守外，特别对整体管理从如下几个方面进行了管理。

1、制定项目章程
项目章程是正式批准一个项目的文档，我公司在项目中标以后，便依据项目合同，项目工作说明书等编制了项目章程。

内容包括项目的目的和项目批准的原因，可测量的项目目标及相关成功的标准，项目的总体要求，总体预算，概括性的项目描述及主要风险和总体里程碑进度计划等。

并任命我为该项目的项目经理。

有了公司的授权与正式任命，我就可以调取与项目有关的资源，为日后
项目工作提供了良好的保证。

2、指定项目管理计划
项目管理计划确定了执行，监督，控制和结束项目的方式方法等全局性的内容。

项目管理计划是其他各子计划的依据和基础，指定一份合理的计划是保证项目顺利实施并取得成功的关键。

在本项目中，我组织项目骨干人员根据项目章程，招投标文件以及项目范围说明书，依照公司模板制定出概要的项目计划，然后编写相关子计划并纳入到总计划中进行平衡优化，最后编写出一份完整的项目管理计划。

内容包括项目的背景，项目组织及职责分配，项目总体的技术解决方案，完成过程的技术和工具的描述，项目的最终目标，进度计划，项目预算变更流程和变更控制委员为等，此计划经过评审后成为基准计划
3、指导与管理项目执行
指导与管理项目执行是通过各种行动来执行项目管理计划，以完成项目范围说明书中定义的各项工作并提交项目合格交付物的过程。

项目管理计划及其子计划解决如何做的问题，而指导与管理项目执行是解决做的好的问题。

在本项目中，我们首先高度重视计划的宣贯和执行，组织项目所有成员认真学习项目管理计划，要求他们从全局上了解项目的总体计划，清楚自己在计划中的位置和作用；其次，我特别注意培养团队协作文化；再次，在项目执行过程中我努力将管事和管人相结合，一方面用我丰富的项目经验为大家做好工作提供力所能及的知道，同时也注意观察项目成员的思想动态，发现工作表现深层次的原因，力争治标治本。

4、监控项目工作
监督与控制项目工作就是将项目的执行情况和计划进行比较，若有偏差就纠偏的过程。

在项目实施过程中，一定要不断的监控，进行对比分析，做好项目的纠偏控制。

在此项目中，我充分重视对项目进行定期的跟踪，及时了解项目的进展情况，如郭祚梁，成本，进度等是否存在偏差，及时分析偏差产生的原因并釆取必要的纠正措施。

通过周例会，项目周报的形式定期与客户，公司高层等干系人进行有效的沟通，这是保证项目实施顺利的重要条件。

例如，在项目中期的时候，我们进行了一次绩效测量，发现cpi的值为l,spi的值为0. 98, 发现进度落后。

经分析，一个员工对关键技术掌握不够熟练导致进度停留。

我及时向公司申请支援，然后赶工，逐步追上进度，是成本和进度都达到计划要求。

此后，我们每周例会监控，在例会上汇报工作完成情况，有问题就分析问题，提出解决方案形成会议纪要并安排专人监督跟踪落实。

通过这些方法的综合运用，有效保证项目工作的可控！
5、变更管理
变更是不可避免的，当发生了变更的时候，我们必须严格按照变更控制流程进行项目的变更管理。

由于该市市政府政策变动的原因，导致该项目督查考评管理平台建设中涉及到社会评价的有关业务流程需要进行修改。

在此种情况下，我作为项目经理，严格按照变更流程执行，先提出变更申请，对变更初审，论证变更方案，项目管理委员会对变更方案审查，发出变更通知并实施，监控变更的实施，评估变更效果，最后判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。

所实施变更及时更新到配置
管理中。

只有准守严格的变更控制流程才能防止项目随意变更，防止需求蔓延和镀金行为的发生。

6、项目收尾
项目收尾包括合同的收尾和管理的收尾。

在合同收尾中，我们主要是根据合同的约定，完成货款的结算、交付物的交付，并关闭和项目有关的合同、釆购协议、服务协议等。

在项目收尾中，我们邀请业主方验收项目产品、项目文档、可交付成果等，并组织项目成员召开经验总结大会，对项目工作情况和项目成员的绩效状况做了一个总结，并整理成文档，对表现优秀的员工进行表扬和奖励。

同时，将维护工作移交到我公司售后部门，对售后人员组织了全面系统的培训。

该项目经过全体成员将近一年的努力，在2021年6月通过业主验收，在项目验收会上得到客户和公司高层的一致好评。

同时，该地市督查考评管理系统成功建设的经验，使省内其他地市好多市委市政府领导前去交流调研，我公司这一体系的创新获得了相关领导的高度称赞。

回顾而言，项目的成功很大程度上得益于我成功的整体管理。

启动阶段引入整体管理的理念和方法，对项目进行科学规范的整体管理，使项目所有组成部分在适当的时间充分结合在一起，极大提高项目实施的效率。

当然，在项目中也有些不尽人意的地方，比如团队震荡阶段的管理处理的不够完美，假期归来后团队成员的工作态度不积极等。

不过，经过我们后期的纠偏，并没有对项目产生实际影响。

在以后的工作中，我一定不断充电，努力学习，我相信通过不断的积累和不懈的努力，我的信息系统项目管理能力会不断提高！
二、范围管理
摘要
2020年7月，我参加了某市政府督查考评管理平台项目的开发，担任本项目的项目经理。

该项目总投资人民币560万元整，建设工期为11个月。

通过该项目的建设，贯彻落实中央和省、市委决策部署，优化考评机制，减轻基层负担，充分发挥了督考指挥棒作用，实现全市重大工作的闭环监管与高效落实，促进全市上下担当作为。

主要建设内容有考评管理平台、督查督办管理平台、干部记实平台、公示通报平台、社会评价和大数据统计分析平台。

按照“五化工作法”，提升了政府督查考评工作的科学化、智能化、精细化水平。

本项目于2021年6月通过验收，获得了客户的强烈认可和一致好评。

本文以该项目为例，结合作者项目经验，讨论了信息系统项目建设过程中的范围管理，主要从如下几个方面进行了阐述：规划范围管理、收集需求、范围定义、创建WBS、范围确认、范围控制。

正文
2020年7月，我参加了某市政府督查考评管理平台项目的开发。

该项目总投资人民币560万元整，建设工期为11个月。

通过该项目的建设，引入“互联网+”思维，推行信息化模式，整合全市督查考评资源，延伸工作触角，提高工作效率，有效破解传统工作手段单一、覆盖面不广、信息渠
道不畅等问题，进一步提高全市督查考评工作科学化、智能、精细化水平。

主要建设考评管理平台、督查督办管理平台、干部记实平台、公示通报平台、社会评价和大数据统计分析六大平台。

整个系统在总体架构设计时，采用了基于J2EE应用框架的三层体系架构，在数据库的存储层使用了JDBC技术，使用Activiti进行自定义流程配置，后台采用Mysql数据库；系统前端使用浏览器，后端使用WEB服务器和数据库服务器，通过RESTFULL接口与手机端进行通讯。

整个系统的具有较强的灵活性、可扩展性和快速部署的能力。

依托“政务云”，满足督考工作需求和国家网络安全使用标准。

建设所涉及到的各类组件、设备、软件及服务均满足国家信创要求，适配国产化操作系统及国产化数据库。

由于本行项目的顺利上线涉及到业务考核，因此，在本项目中范围管理尤为重要。

作为项目经理，我除了对其他领域克制恪守外，特别对范围管理从如下几个方面进行了管理。

一、规划范围管理
一个好的管理规划，是项目成功的一半，在项目初期，我就组织了相关人员对项目管理计划、项目章程进行了研究讨论，通过研究过往的组织过程资产，并多次召集各相关干系人召开会议迸行讨论，最终形成了一份详细的范围管理计划。

用于指导如何定义、分解以及确认、控制范围。

二、收集需求
一个项目的成功，应该只需完成项目所需的全部工作。

为了保证这一点，就必须在项目的初期，就要有一个明确的范围。

在完成了范围规划后，我带领我的团队，到客户现场查勘了该项目的每一个工作组织流程，之后我又组织了客户的IT部门，维护运营部门，质量控制等部门的项目负责人，通过访谈、焦点小组、引导式研讨会等多种方式，多次商讨项目的范围。

在收集需求的过程中，客户有时候对需求的描述不清楚，造成了双方对需求理解有歧义，通过不断的接触，我也发现部分干系人对自己的需求其实也不清楚。

针对这种情况，我釆用原型法将收集到的需求，先做成模型供客户参考，充分挖掘用户的需求，并基于自身的经验及团队专业水平，对客户的需求进行引导。

并形成需求分析、需求跟踪矩阵供参考
三、范围定义
基于范围管理计划、项目章程、需求文件，我召集了项目的主要干系人进行引导式研讨会，同时邀请了该信息系统主要的使用维护人员（包括甲方的信息管理人员、现场一线人员、网管操作人员等）对系统的功能进行了评价，通过用户的角度，去发现问题并解决问题，最终形成了完整的范围说明书，包括1、项目的范围描述。

2、可交付成果。

3、验收标准。

4、项目的除外责任。

5、项目制约因素6、项目的假设条件。

7、项目的目标、预算、资源以及主要里程碑等。

四、创建WBS
基于项目的范围说明书，我和我的团队开始对项目范围进行了分解，好的WBS能够让原本模糊，笼统的工作变得清晰，使得管理有依有据。

由于WBS分解后，涉及到各项工作的实施，我让我的项目团队各模块的主要负责人和骨干都参与了该项目的分解，分解主要有以下的原则：1、各层次上保持项目的完整性，我将该项目涉及的各模块都一一列出，避免遗漏。

2、一个工作单位只从属
于某个上层单元。

3、相同层次的工作单元应有相同性质。

4、工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容。

5、工作包一般不大于80小时。

对于该项目的每个工作包，我都制定唯一的负责人负责相应的工作内容。

同时，我也与我的团队强调，WBS分解不可能一步到位，根据滚动式规划，逐步达到酷虎的需求。

因此我们的WBS分成四层，第一层是按照子系统划分的，包括十四个子系统和项目管理；第二层是按定义需求、设计、编码、测试、验收等生命周期来划分的；第三层是对第二层的进一步细化，比如定义需求又分成需求调研、需求分析、需求定义和需求验证等；第四层是对第三层的进一步细分，比如需求调研又分成客户现场访谈、会议、建立原型等。

对于WBS中工作单元的细节信息，我们在WBS字典中加以描述。

WBS分解是一项很重要的工作，在这一过程中我们发现《项目范围说明书》中存在较多不明确的方面，通过WBS分解而得到明确。

WBS 分解工作完成后，项目范围基准就确定了。

五、范围确认
确认范围不是一件容易的事，在与客户的沟通上，我们希望客户尽快确认上一阶段的成果，以便能尽快进入下一阶段的开发。

但是客户认为，我需要的是一个完整的信息系统，没有实现最终的效果，怎么去进行确认呢？针对这种情况，我在提交文档给各干系人后，重点对IT部门人员进行了沟通培训，详细介绍了我们这个项目系统的设计，然后再通过IT部门的人员分别对其公司内部其它部门的人员进行解释沟通，这样更有助于其它部门的人员便于理解。

同时，我也告知了IT部门人员，范围确认后，并不是不能变更了，如果对项目有好的建议或者在项目范围内的变更，可以提交正式的变更流程，经过变更管理委员会批准后，是可以进行变更的。

经过努力，得到了客户的认可，之后客户的一些需求，也提交了标准的变更控制流程
六、范围控制
范围控制就是监督范围的状态，管理好变更，做好范围控制管理工作，避免出现范围“蔓延”，做好范围控制能够避免项目不停的出现变更，也能够控制干系人对该系统不停出现新的模块需求。

在该系统的实现过程中，我和我的团队，通过分析工作绩效数据，对照范围基准，找出范围偏差，并及时进行分析并纠偏。

例如，在该项目的统计系统模块功能下，IT部门的总负责人为了不出现大面的修改，向我提出了屏蔽批量修改功能，我也将此需求写入了范围说明书内。

但是其它模块的开发人员在检查该模块时，发现批量修改功能出现在了该系统中，我查询了变更日志，未有类似的变更记录。

于是我调取了项目的责任分配矩阵，找到负责该模块的负责人A并询问原因，他告诉我，他增加此项功能的原因是因为该公司的监控部门负责人觉得批量修改有助于提高生产效率向其提出的，A也并未经过变更流程就进行了变更。

我向A强调了范围基准以及变更流程的重要性。

其次针对多出来的这个功能，我也要求A提交正式的变更申请，走正常的变更控制流程。

我也多次向团队成员强调，良好的变更能带来项目效率的提升。

任凭项目范围蔓延，带来的结果可能是工期的延长，无法在规定时间内完成项目的交付。

+ 结尾
三、进度管理
摘要
2020年7月，我参加了某市政府督查考评管理平台项目的开发，担任本项目的项目经理。

该项目总投资人民币560万元整，建设工期为11个月。

通过该项目的建设，贯彻落实中央和省、市委决策部署，优化考评机制，减轻基层负担，充分发挥了督考指挥棒作用，实现全市重大工作的闭环监管与高效落实，促进全市上下担当作为。

主要建设内容有考评管理平台、督查督办管理平台、干部记实平台、公示通报平台、社会评价和大数据统计分析平台。

按照“五化工作法”，提升了政府督查考评工作的科学化、智能化、精细化水平。

本项目于2021年6月通过验收，获得了客户的强烈认可和一致好评。

本文以该项目为例，结合作者项目经验，讨论了信息系统项目建设过程中的进度管理，主要从如下几个方面进行了阐述：规划进度管理，定义活动，排列活动顺序，估算活动资源，估算活动持续时间，制定进度计划，控制进度，有效提高了进度管理水平，满足了项目干系人需求和期望。

正文
2020年7月，我参加了某市政府督查考评管理平台项目的开发。

该项目总投资人民币560万元整，建设工期为11个月。

通过该项目的建设，引入“互联网+”思维，推行信息化模式，整合全市督查考评资源，延伸工作触角，提高工作效率，有效破解传统工作手段单一、覆盖面不广、信息渠道不畅等问题，进一步提高全市督查考评工作科学化、智能、精细化水平。

主要建设考评管理平台、督查督办管理平台、干部记实平台、公示通报平台、社会评价和大数据统计分析六大平台。

整个系统在总体架构设计时，采用了基于J2EE应用框架的三层体系架构，在数据库的存储层使用了JDBC技术，使用Activiti进行自定义流程配置，后台采用Mysql数据库；系统前端使用浏览器，后端使用WEB服务器和数据库服务器，通过RESTFULL接口与手机端进行通讯。

整个系统的具有较强的灵活性、可扩展性和快速部署的能力。

依托“政务云”，满足督考工作需求和国家网络安全使用标准。

建设所涉及到的各类组件、设备、软件及服务均满足国家信创要求，适配国产化操作系统及国产化数据库。

由于本行项目的顺利上线涉及到业务考核，因此，在本项目中进度管理尤为重要。

作为项目经理，我除了对其他领域克制恪守外，特别对进度管理从如下几个方面进行了管理。

1、规划进度管理。

俗话说得好，“磨刀不误砍柴工”，在实施项目开发之前，做好应有的准备工作是很有必要的。

完备的计划是项目实施的根本前提。

我在该项目中，特别注重进度管理计划的制定，在正式制定计划之前，我先查找了公司组织过程资产，找出制定进度管理计划的模板，结合公司以往项目的经验，依据项目范围说明书、项目章程等文档，制定出一份初步的计划，然后召集项目组成员和项目干系人，对计划进行修改和完善，在全体参与下，最终完成了一份详细、科学的管理计划，用于在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度。

2、定义活动。

定义活动就是将工作包分解成一个个的活动，是制定进度计划、分配工作任务和责任的基础。

为了保证分解的活动能全面覆盖，我根据综合管理平台系统子系统以及确定后的WBS 进行活动定义，分解工作包成一个个具体的活动。

我组织召开了主题为“项目工作分解”的会议，邀请所有项目组成员以及有关专家参与。

会议上，由专家进行活动的分解，针对每个子系统，分解为用户需求分析、初步设计、详细设计、编码、测试、试运行、验收等工作包，形成活动清单；同时确定了各阶段的里程碑交付物，如需求说明书、初步设计方案、详细设计方案、系统初验报告、试运行报告、终验报告等，形成里程碑清单。

3、排列活动顺序。

要想使项目的成本，时间和质量之间做好一个平衡，合理的活动排序是必不可少的。

因此我釆用了简单而有效的单代号网络图法，确定了各个活动的逻辑关系。

我发现这种方法非常有效，不仅使我们很清楚的了解到各个活动的前后顺序，而且能识别其中的里程碑，还能对资源的灵活调用起到了很好的指导作用。

4、估算活动资源。

为了保证有充足的资源完成项目，我组织召开了会议，邀请项目组成员及相关专家参与，釆用自下而上的方式进行估算，对每一层下面工作所需的资源进行估算，最后将所有资源进行汇总。

比如，我们在汇总完所需人力资源后，经检查公司的人力资源表，发现缺少2个JAVA程序员，我及时向公司领导汇报了情况，经领导同意我们又招聘了2名程序员。

完成了资源的合理分配。

此外我还制作了活动资源日历，保证每个活动都有后备的资源考虑。

5、估算活动持续时间。

估算活动持续时间及时根据活动资源估算的结果，估算完成单项活动所需的时间。

我有过许多类似管理的项目的经验。

大部分活动我釆用了类比估算法，从而节约了时间。

此外我们还考虑了活动存在的风险情况，如果活动存在潜在风险，则在活动历时上加上20%的应急储备时间作为活动的总历时。

6、制定进度计划。

计划的作用虽然不是立竿见影的，但没有计划所引起的混论是显而易见的。

根据前面的各个活动我制定了项目的进度计划。

釆用关键路径法确定总工期。

为了便于安排团队各成员的具体工作，分配不同的工作指责，形成了逻辑横道图；公司高层领导比较关注项目是否按计划进行，是否符合项目的目标，项目组绩效是否能够保持，我需要定期想管理层汇报进度情况，于是形成了概括性进度计划表。

7、控制进度。

进行项目控制的基础是及时的测量和监控项目进度，并与计划作比较，找出两者的差异，及时釆取纠正或预防措施。

越早发现，损失越小。

我要求项目组成员每周提交工作周报，并每周召开项目例会，在例会上向业主方汇报本周项目进展及下周工作计划，协调解决项目中遇到的问题。

我根据实际情况编制进度报告，描述每项工作的实际开始与完成日期，以及未完成计划活动的剩余持续时间，提交给业主方，以便其对项目进度有充分了解。

同时，我根据绩效信息与计划进度表进行比较，进行偏差分析，利用挣值技术计算进度偏差情况，及时釆取纠正和预防措施。

比如负责办公自动化平台项目的丁工还负责其他项目的系统需求分析和设计，因其他项目上的事情较多，办公自动化平台的需求分析和详细设计迟迟不能开始，己落后于计划，SV=3.如果再不提交将会影响到编码阶段。

我与丁工进行了沟通，与他协商决定，我负责帮他完成一部分其他项目的工作，他加班负责把马上要进行编码阶段的办公自动化平台的需求分析和设计提交出来，最终办公自动化平台的编码工作按计划开展。

该项目经过全体成员将近一年的努力，在2021年6月通过业主验收，在项目验收会上得到客户。