第6章-组织职能概述
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 一、组织职能的含义 • 二、组织职能的过程 • 三、组织的两类基本特征
2023/5/24
5
一、组织职能的含义
• 管理的组织职能：就是通过建立、维 护并不断改进组织结构以实现有效的分工、 合作的过程。
2023/5/24
6
一、组织职能的含义
组织职能的目的——就是要设计 和维持一种有助于进行有效集体活动 的组织结构。
• 背景性特征：是对组织的整体性描述， 这类特征是形成和影响结构性特征的组织 框架。
2023/5/24
27
（二）背景性特征
• 规模（以组织人数衡量，影响组织结 构）
• 组织技术（组织输入输出的பைடு நூலகம்段） • 环境（行业、政府、客户等） • 目标与战略（决定组织的结构） • 文化（价值观，影响组织的行为）
无法拥有足够的时间来实施有效领导从而导致
员工绩效恶化，因此更大的管理跨度反而会削
弱管理效果。
2023/5/24
45
（一）二者关系
• 当组织规模一定时，管理层次和管理
宽度这间存在着一种反向的关系。
管理宽 度越大 ，管理 层次就 越少。
管理宽
度越小
，管理
层次就
越式
2023/5/24
46
管理层次 多
少
员工。组织A的管理跨度是4人，组织B的管理跨
度是8人。
1 组2
1
各层级 人数
4
1 8
织3
16
64
层4
64
级5
256
512 4096
6
1024
7
4096
跨度为4人
跨度为8人
员工数量=4096人 员工数量=4096
管理者数量（层级 人管理202者3/5数/24量（层级44
1-6）=1365
1-4）=585
• SBU经营有三个特征：
• 没有上级，没有下级，只有市场目标和市 场关系；
• 没有起点，没有终点，只有把握市场变化 不断的创新；
• 建设充满活力，有速度，有竞争力的市场
终端。
2023/5/24
52
• 海尔集团在实施扁平化管理变革之后 ，节约了经营资源，降低了管理费用，大 大提高了生产效率和资金使用效率，使企 业对市场的反映更加灵敏，实现了与用户 零距离。
更大的自主权。
2023/5/24
31
正规化（明确的规章制度）
• 情景————
• 考虑到许多时候规则总是限制性的， 因此许多组织允许员工有某种程度的自由 ，以便做出更合理的决策。
2023/5/24
32
缺乏有针对性的经营计 划和预算
缺乏明确的岗位责任与 职能分工
缺乏对经营过程的制度 化管理
缺乏一套科学、有效的 绩效考核办法
29
正规化（明确的规章制度）
• 指的是一个组织中各项工作的标准化 程度以及员工行为受规则和程序指导的程 度。
2023/5/24
30
正规化（明确的规章制度）
• 高度正规的组织拥有清晰的工作描述 、大量的规章制度，以及涵盖各方面工作 内容的明确程序。——员工缺乏更多的自 主权。
• 当正规化程度相对较低时，员工拥有
2023/5/24
23
（七）快速扩张带来的问题
• 员工人数： • 2004年京东创办之初，其员工数量仅
为36人。 • 2011年，入职人数超过10000人。 • 2013年，超过30000人。
2023/5/24
24
（七）快速扩张带来的问题
• 任何急剧扩张的团队都会面临管理能力不 足的挑战。2012年前后京东的管理，几乎已经 可以用混乱来形容。
第6章组织职能概述
第1节组织职能的含义及过程
第2节管理宽度与组织层次
第3节组织中的职权配20置23/5/24
1
生产总监
营销总监 研发中心
总裁办公室
财务总监 总裁 财务部
市场部
销售部
仓储部
研究中心总监
生产部
售后服务部
质量管理部
2023/5/24
2
总裁
总裁办公室
财务 研究 总监 中心
总监
生产总 监
营销 总监
2023/5/24
18
（四）组织中的集权
• “我可以不做中国首富，但一定要绝对控 制公司。”刘强东曾经如此说。
• 他为京东设计的AB股制度，即刘强东名下 的B类股票 ，每股相当于20票表决权，而其余 的A类股票为一股一票。
• 京东已经进行了多次融资，总计融资金额
27亿美元。但刘强东仍一直牢牢掌握着京东的
管理层次的减少要 受到管理跨度的制约， 管理层次不能减少到使 管理跨度超过有效临界 点，因为每个人的时间 和精力都有限的，他所 管理的人数也就不可能 无限地增加。
管理跨度
2023/5/24
47
2023/5/24
48
2023/5/24
49
2023/5/24
50
• 针对组织扁平化变革后海尔实施SBU 管理模式。
授，非人力也。”
2023/5/24
35
一、管理宽度
• 管理者所能直接指挥和监督的下属人 数总是的限度称为管理宽度，或管理跨度 。
2023/5/24
36
一、管理宽度
• 格拉丘纳斯的上下级关系理论
• 上下级之间可能存在的关系：
• （一）直接的单一关系。指上级直接地 、个别地与其直属下级发生联系。
• （二）直接的组合关系。存在于上级与 其下属人员的各种可能组合之间的联系。
• 所谓SBU，是英文STRATEGICAL BUSINESS UNIT的缩写。STRATEGICAL是战 略的，BUSINESS是事业的，UNIT是单位、 单元。
• SBU即战略事业单位。
2023/5/24
51
• 不仅每个事业部，而且每个人都是一个SBU ，那么海尔集团总的战略就会落实到每一个员 工，而每一个员工的战略创新又会保证集团的 战略实现。与目标管理中下级对上级负责不同 的是，SBU所倡导的是人人对市场负责。
2023/5/24
13
（二）发展-由小变大的历程
• 2007年完成第一轮融资，当年销售额 即达到3.6亿元；
• 2008年为13.2亿元； • 2009年近40亿元， • 2010年销售额达102亿元； • 2013年超过千亿。
2023/5/24
14
（二）发展-由小变大的历程
• 2007年，京东才有第一个VP严晓青， 2008年引入第二个VP李大学，2009年引入 第三个VP徐雷。2011年，沈皓瑜是京东引 入的第一位O级高管。而目前，京东已经 有数名高级副总裁、5名CXO。按照京东体 系，VP向CXO做常务汇报，并不需要经常 向刘强东汇报。
组织结构——就是组织中划分、 组合和协调人们的活动和任务的一种 正式的框架。
2023/5/24
7
一、组织职能的含义
• 结构决定功能
2023/5/24
8
二、组织职能的过程
• 1. 职位设计
• 2. 划分部门
• 3. 职权配置
• 4. 人力资源管理
• 5. 协调整合
• 6. 组织变革
2023/5/24
• 很多人说，京东虽然亏损严重，但是京东 的员工却大都肥得流油，——“食京链”事件 的出现
• 刘强东自己也说，京东面临的最大问题是
管理能力不足。
2023/5/24
25
（七）快速扩张带来的问题
• “食京链”——
•
全力奔跑中的阵痛。
2023/5/24
26
二、组织的两类基本持征
• 结构性特征：描述了一个组织的内部 特征，这类特征使得我们能够对不同的组 织加以衡量和比较。
2023/5/24
39
• 根据这一公式，不同下属人数可能的关系 数：
2023/5/24
40
二、管理层次
• 只是由于存在着管理宽度的限制，或 者说因为管理者所能有效监督的下属人数 是有限的，才形成了这种层次性的管理结 构。
2023/5/24
41
二、管理层次
• 副作用： • （1）层次多意味着费用多。 • （2）层次的增加加大了沟通的难度
• 京东提供13大类超过4000万SKUS的丰富商品。 • 京东拥有中国电商行业最大的仓20储23/设5/2施4 。 12
（一）京东简介
• 京东是一家技术驱动的公司，从成立伊始就投 入巨资开发完善可靠、能够不断升级、以电商 应用服务为核心的自有技术平台。我们将继续 增强公司的技术平台实力，以便更好地提升内 部运营效率，同时为合作伙伴提供卓越服务。
• （三）交叉关系。下属彼此打交道的联
系。
2023/5/24
37
一、管理宽度
• A有3个下属，则他们之间存在的这三种关系：
2023/5/24
38
一、管理宽度
• 在管理宽度的算术级数增加时，主管人员 和下属间可能存在的互相交往 人际关系数几乎 将以几何级数增加。据此，他提出了一个可以 用在任何管理宽度下计算上下级人际关系数目 的经验公式。
9
二、组织的两类基本持征
• “京东”——
2023/5/24
10
（一）京东简介
• 刘强东于1998年6月在北京创业，当时主要是从事 光磁产品的经销。2004年1月，刘强东建构了第一 个在线销售网站，随后在当年开创了京东业务，自 此一直带领着公司不断发展壮大。
• 2011年12月，刘强东先生荣获中央电视台“2011年
控制权，给外界看到的是一个成功的创始人与
2023/5/24
19
资本的故事。
（四）组织中的集权
• 在京东的董事会里，只有刘强东、刘炽平 、黄明 、李道葵和谢东萤。刘强东和刘炽平之 外，其他人都是独立董事，京东内部管理层没 有一位进入董事会。
• 2014IPO，招股书显示，上市之后，刘强东 根据加权计算的投票权将达到83.7%。
行政 总监
财 研采生质仓市销售人行总
务 发购产量储场售后力政务
部 中部部管部部部服资部后
心
理
部
2023/务5/24 源 部部
3勤 部
财务 总监
总裁
总裁办公室
生产总 监
营销 总监
行政 总监
财务部
账务主管 会计 出纳
生产部
一分厂;二分 厂;三分厂
销售部
总经理
客户主2023管/5/24
4
文员
第1节 组织职能的含义及过程
依靠老板的感觉打仗而 不是靠脑子打仗；
依靠老板的感觉用人而 不是靠业绩用人；
依靠老板的感觉经营，
而不是靠科学的管理经
营
依靠老板的权威与亲情
而不是靠制度和文化凝
聚人。
2023/5/24
33
第2节 管理宽度与组织层次
• 一、管理宽度 • ——每个管理者所能直接指挥和监督
的下属人数限度。
2023/5/24
2023/5/24
15
（三）京东主要组织机构
2023/5/24
16
2023/5/24
17
• CEO（首席执行官） • CMO（首席营销官） • COO（首席运营官OPERATING） • CTO（首席测试官TESTING） • CSO（首席战略官STRATEGY/STRATEGIC） • CFO（首席财务官）
中国年度经济人物” “2011中国最佳商业领袖奖
”和《财富》（中文版）评选的“2012年度中国商
人”大奖。
2023/5/24
11
（一）京东简介
• 京东（）是中国最大的自营式电商企业 ，2014第二季度在中国自营式电商市场的占有 率为54.3%。
• 京东为消费者提供愉悦的在线购物体验。京东 还为第三方卖家提供在线销售平台和物流等一 系列增值服务。
2023/5/24
28
（一）结构性特征
• 正规化（明确的规章制度）
• 专门化（组织内分工的程度）
• 标准化（重复性活动的标准化）
• 职权层级（明确管理者控制的范围）
• 复杂性（组织内子系统的数量）
• 集权化（权利在层级间的分配情况）
• 专业化（组织成员教育水平）
•
人员构成（人员职位职能构20成23/）5/24
2023/5/24
20
（五）京东的文化
如何让生 活变得简 单快乐？
包含远期 规模及企 业企业形
象
如何以客 2023/5/24 户为先21
（六）标准化的服务流程
2023/5/24
22
（七）快速扩张带来的问题
• 2007年完成第一轮融资，当年销售额 即达到3.6亿元；
• 2008年为13.2亿元； • 2009年近40亿元， • 2010年销售额达102亿元； • 2013年超过千亿。
和复杂性。——信息传递的问题。
• （3）众多的部门和层次使得计划和 控制活动更为复杂。
2023/5/24
42
三、管理宽度与管理层次的关系
（一）二者关系 假设有两个组织，它们都拥 有大约4100名员工。组织A的管理 跨度是4人，组织B的管理跨度是8 人。
2023/5/24
43
假设：有两个组织，它们都拥有大约4100名
假设：有两个组织，它们都拥有大约 4100名员工。组织A的管理跨度是4人，组 织B的管理跨度是8人。
• 管理跨度为8人的，可减少2个组织层级和 大约800名管理者。如果管理者的平均薪水每年 42000美元，那么该组织每年可以节省3300万美 元以上。
• 从成本方面来说，更大的管理跨度更有效
率。不过，到达某个程度后，由于管理者再也
34
第2节 管理宽度与组织层次
• 一、管理宽度
• 史记·淮阴侯列传——
• 上尝从容与韩信言诸将能不，各有差。上
问曰：“如我，能将几何？”信曰：“陛下不
过能将十万。”上曰：“于君何如？”曰：
“臣，多多而益善耳。”上笑曰：“多多益善，
何为我禽？”信曰：“陛下不能将兵，而善将
将，此乃信之所以为陛下禽也。且陛下所谓天
2023/5/24
5
一、组织职能的含义
• 管理的组织职能：就是通过建立、维 护并不断改进组织结构以实现有效的分工、 合作的过程。
2023/5/24
6
一、组织职能的含义
组织职能的目的——就是要设计 和维持一种有助于进行有效集体活动 的组织结构。
• 背景性特征：是对组织的整体性描述， 这类特征是形成和影响结构性特征的组织 框架。
2023/5/24
27
（二）背景性特征
• 规模（以组织人数衡量，影响组织结 构）
• 组织技术（组织输入输出的பைடு நூலகம்段） • 环境（行业、政府、客户等） • 目标与战略（决定组织的结构） • 文化（价值观，影响组织的行为）
无法拥有足够的时间来实施有效领导从而导致
员工绩效恶化，因此更大的管理跨度反而会削
弱管理效果。
2023/5/24
45
（一）二者关系
• 当组织规模一定时，管理层次和管理
宽度这间存在着一种反向的关系。
管理宽 度越大 ，管理 层次就 越少。
管理宽
度越小
，管理
层次就
越式
2023/5/24
46
管理层次 多
少
员工。组织A的管理跨度是4人，组织B的管理跨
度是8人。
1 组2
1
各层级 人数
4
1 8
织3
16
64
层4
64
级5
256
512 4096
6
1024
7
4096
跨度为4人
跨度为8人
员工数量=4096人 员工数量=4096
管理者数量（层级 人管理202者3/5数/24量（层级44
1-6）=1365
1-4）=585
• SBU经营有三个特征：
• 没有上级，没有下级，只有市场目标和市 场关系；
• 没有起点，没有终点，只有把握市场变化 不断的创新；
• 建设充满活力，有速度，有竞争力的市场
终端。
2023/5/24
52
• 海尔集团在实施扁平化管理变革之后 ，节约了经营资源，降低了管理费用，大 大提高了生产效率和资金使用效率，使企 业对市场的反映更加灵敏，实现了与用户 零距离。
更大的自主权。
2023/5/24
31
正规化（明确的规章制度）
• 情景————
• 考虑到许多时候规则总是限制性的， 因此许多组织允许员工有某种程度的自由 ，以便做出更合理的决策。
2023/5/24
32
缺乏有针对性的经营计 划和预算
缺乏明确的岗位责任与 职能分工
缺乏对经营过程的制度 化管理
缺乏一套科学、有效的 绩效考核办法
29
正规化（明确的规章制度）
• 指的是一个组织中各项工作的标准化 程度以及员工行为受规则和程序指导的程 度。
2023/5/24
30
正规化（明确的规章制度）
• 高度正规的组织拥有清晰的工作描述 、大量的规章制度，以及涵盖各方面工作 内容的明确程序。——员工缺乏更多的自 主权。
• 当正规化程度相对较低时，员工拥有
2023/5/24
23
（七）快速扩张带来的问题
• 员工人数： • 2004年京东创办之初，其员工数量仅
为36人。 • 2011年，入职人数超过10000人。 • 2013年，超过30000人。
2023/5/24
24
（七）快速扩张带来的问题
• 任何急剧扩张的团队都会面临管理能力不 足的挑战。2012年前后京东的管理，几乎已经 可以用混乱来形容。
第6章组织职能概述
第1节组织职能的含义及过程
第2节管理宽度与组织层次
第3节组织中的职权配20置23/5/24
1
生产总监
营销总监 研发中心
总裁办公室
财务总监 总裁 财务部
市场部
销售部
仓储部
研究中心总监
生产部
售后服务部
质量管理部
2023/5/24
2
总裁
总裁办公室
财务 研究 总监 中心
总监
生产总 监
营销 总监
2023/5/24
18
（四）组织中的集权
• “我可以不做中国首富，但一定要绝对控 制公司。”刘强东曾经如此说。
• 他为京东设计的AB股制度，即刘强东名下 的B类股票 ，每股相当于20票表决权，而其余 的A类股票为一股一票。
• 京东已经进行了多次融资，总计融资金额
27亿美元。但刘强东仍一直牢牢掌握着京东的
管理层次的减少要 受到管理跨度的制约， 管理层次不能减少到使 管理跨度超过有效临界 点，因为每个人的时间 和精力都有限的，他所 管理的人数也就不可能 无限地增加。
管理跨度
2023/5/24
47
2023/5/24
48
2023/5/24
49
2023/5/24
50
• 针对组织扁平化变革后海尔实施SBU 管理模式。
授，非人力也。”
2023/5/24
35
一、管理宽度
• 管理者所能直接指挥和监督的下属人 数总是的限度称为管理宽度，或管理跨度 。
2023/5/24
36
一、管理宽度
• 格拉丘纳斯的上下级关系理论
• 上下级之间可能存在的关系：
• （一）直接的单一关系。指上级直接地 、个别地与其直属下级发生联系。
• （二）直接的组合关系。存在于上级与 其下属人员的各种可能组合之间的联系。
• 所谓SBU，是英文STRATEGICAL BUSINESS UNIT的缩写。STRATEGICAL是战 略的，BUSINESS是事业的，UNIT是单位、 单元。
• SBU即战略事业单位。
2023/5/24
51
• 不仅每个事业部，而且每个人都是一个SBU ，那么海尔集团总的战略就会落实到每一个员 工，而每一个员工的战略创新又会保证集团的 战略实现。与目标管理中下级对上级负责不同 的是，SBU所倡导的是人人对市场负责。
2023/5/24
13
（二）发展-由小变大的历程
• 2007年完成第一轮融资，当年销售额 即达到3.6亿元；
• 2008年为13.2亿元； • 2009年近40亿元， • 2010年销售额达102亿元； • 2013年超过千亿。
2023/5/24
14
（二）发展-由小变大的历程
• 2007年，京东才有第一个VP严晓青， 2008年引入第二个VP李大学，2009年引入 第三个VP徐雷。2011年，沈皓瑜是京东引 入的第一位O级高管。而目前，京东已经 有数名高级副总裁、5名CXO。按照京东体 系，VP向CXO做常务汇报，并不需要经常 向刘强东汇报。
组织结构——就是组织中划分、 组合和协调人们的活动和任务的一种 正式的框架。
2023/5/24
7
一、组织职能的含义
• 结构决定功能
2023/5/24
8
二、组织职能的过程
• 1. 职位设计
• 2. 划分部门
• 3. 职权配置
• 4. 人力资源管理
• 5. 协调整合
• 6. 组织变革
2023/5/24
• 很多人说，京东虽然亏损严重，但是京东 的员工却大都肥得流油，——“食京链”事件 的出现
• 刘强东自己也说，京东面临的最大问题是
管理能力不足。
2023/5/24
25
（七）快速扩张带来的问题
• “食京链”——
•
全力奔跑中的阵痛。
2023/5/24
26
二、组织的两类基本持征
• 结构性特征：描述了一个组织的内部 特征，这类特征使得我们能够对不同的组 织加以衡量和比较。
2023/5/24
39
• 根据这一公式，不同下属人数可能的关系 数：
2023/5/24
40
二、管理层次
• 只是由于存在着管理宽度的限制，或 者说因为管理者所能有效监督的下属人数 是有限的，才形成了这种层次性的管理结 构。
2023/5/24
41
二、管理层次
• 副作用： • （1）层次多意味着费用多。 • （2）层次的增加加大了沟通的难度
• 京东提供13大类超过4000万SKUS的丰富商品。 • 京东拥有中国电商行业最大的仓20储23/设5/2施4 。 12
（一）京东简介
• 京东是一家技术驱动的公司，从成立伊始就投 入巨资开发完善可靠、能够不断升级、以电商 应用服务为核心的自有技术平台。我们将继续 增强公司的技术平台实力，以便更好地提升内 部运营效率，同时为合作伙伴提供卓越服务。
• （三）交叉关系。下属彼此打交道的联
系。
2023/5/24
37
一、管理宽度
• A有3个下属，则他们之间存在的这三种关系：
2023/5/24
38
一、管理宽度
• 在管理宽度的算术级数增加时，主管人员 和下属间可能存在的互相交往 人际关系数几乎 将以几何级数增加。据此，他提出了一个可以 用在任何管理宽度下计算上下级人际关系数目 的经验公式。
9
二、组织的两类基本持征
• “京东”——
2023/5/24
10
（一）京东简介
• 刘强东于1998年6月在北京创业，当时主要是从事 光磁产品的经销。2004年1月，刘强东建构了第一 个在线销售网站，随后在当年开创了京东业务，自 此一直带领着公司不断发展壮大。
• 2011年12月，刘强东先生荣获中央电视台“2011年
控制权，给外界看到的是一个成功的创始人与
2023/5/24
19
资本的故事。
（四）组织中的集权
• 在京东的董事会里，只有刘强东、刘炽平 、黄明 、李道葵和谢东萤。刘强东和刘炽平之 外，其他人都是独立董事，京东内部管理层没 有一位进入董事会。
• 2014IPO，招股书显示，上市之后，刘强东 根据加权计算的投票权将达到83.7%。
行政 总监
财 研采生质仓市销售人行总
务 发购产量储场售后力政务
部 中部部管部部部服资部后
心
理
部
2023/务5/24 源 部部
3勤 部
财务 总监
总裁
总裁办公室
生产总 监
营销 总监
行政 总监
财务部
账务主管 会计 出纳
生产部
一分厂;二分 厂;三分厂
销售部
总经理
客户主2023管/5/24
4
文员
第1节 组织职能的含义及过程
依靠老板的感觉打仗而 不是靠脑子打仗；
依靠老板的感觉用人而 不是靠业绩用人；
依靠老板的感觉经营，
而不是靠科学的管理经
营
依靠老板的权威与亲情
而不是靠制度和文化凝
聚人。
2023/5/24
33
第2节 管理宽度与组织层次
• 一、管理宽度 • ——每个管理者所能直接指挥和监督
的下属人数限度。
2023/5/24
2023/5/24
15
（三）京东主要组织机构
2023/5/24
16
2023/5/24
17
• CEO（首席执行官） • CMO（首席营销官） • COO（首席运营官OPERATING） • CTO（首席测试官TESTING） • CSO（首席战略官STRATEGY/STRATEGIC） • CFO（首席财务官）
中国年度经济人物” “2011中国最佳商业领袖奖
”和《财富》（中文版）评选的“2012年度中国商
人”大奖。
2023/5/24
11
（一）京东简介
• 京东（）是中国最大的自营式电商企业 ，2014第二季度在中国自营式电商市场的占有 率为54.3%。
• 京东为消费者提供愉悦的在线购物体验。京东 还为第三方卖家提供在线销售平台和物流等一 系列增值服务。
2023/5/24
28
（一）结构性特征
• 正规化（明确的规章制度）
• 专门化（组织内分工的程度）
• 标准化（重复性活动的标准化）
• 职权层级（明确管理者控制的范围）
• 复杂性（组织内子系统的数量）
• 集权化（权利在层级间的分配情况）
• 专业化（组织成员教育水平）
•
人员构成（人员职位职能构20成23/）5/24
2023/5/24
20
（五）京东的文化
如何让生 活变得简 单快乐？
包含远期 规模及企 业企业形
象
如何以客 2023/5/24 户为先21
（六）标准化的服务流程
2023/5/24
22
（七）快速扩张带来的问题
• 2007年完成第一轮融资，当年销售额 即达到3.6亿元；
• 2008年为13.2亿元； • 2009年近40亿元， • 2010年销售额达102亿元； • 2013年超过千亿。
和复杂性。——信息传递的问题。
• （3）众多的部门和层次使得计划和 控制活动更为复杂。
2023/5/24
42
三、管理宽度与管理层次的关系
（一）二者关系 假设有两个组织，它们都拥 有大约4100名员工。组织A的管理 跨度是4人，组织B的管理跨度是8 人。
2023/5/24
43
假设：有两个组织，它们都拥有大约4100名
假设：有两个组织，它们都拥有大约 4100名员工。组织A的管理跨度是4人，组 织B的管理跨度是8人。
• 管理跨度为8人的，可减少2个组织层级和 大约800名管理者。如果管理者的平均薪水每年 42000美元，那么该组织每年可以节省3300万美 元以上。
• 从成本方面来说，更大的管理跨度更有效
率。不过，到达某个程度后，由于管理者再也
34
第2节 管理宽度与组织层次
• 一、管理宽度
• 史记·淮阴侯列传——
• 上尝从容与韩信言诸将能不，各有差。上
问曰：“如我，能将几何？”信曰：“陛下不
过能将十万。”上曰：“于君何如？”曰：
“臣，多多而益善耳。”上笑曰：“多多益善，
何为我禽？”信曰：“陛下不能将兵，而善将
将，此乃信之所以为陛下禽也。且陛下所谓天