P3软件在EPC总承包中的应用

Ｐ３软件在ＥＰＣ总承包中的应用
图３．２工作分解结构（髓Ｓ）编码示意
Ｆ嘻３．２ＷＢＳｃｏｄｉｎｇｓｋｅ舡ｈｍａｐ
如：ＰＹ．Ｂ．０２．０１．０３表示濮阳变电站——设计与图纸——批准概算部分。

④作业分类码
作业分类码即代表作业的属性，通过作业分类码把工程的质量、安全管理等与工程的进度控制结合起来。

下述作业分类码为项目共用作业（工序）分类码，各单位可在此基础上增加自己特殊的作业分类码。

工程项目的作业分类码是业主、建设单位对工程进度通盘考虑而设立的，施工单位必须采用。

施工单位在业主的作业分类码编码之外可以设立自己的作业分类码以满足本标段工程进度控制的需要。

作业分类码示意如图３．３所示，作业分类码如表３．１所示。

图３．３作业分类码示意
Ｆｉｇ．３．３Ａｃｔｉｖｉｔｙｃｏｄｅｓｓｋｅｔｃｈｍａｐ
Ｉ＇３软件在ＥＰＣ总承包中的应用
３．５．３进度计划的动态控制
计划编制完成后逐级报审，批准并下达的计划即作为进度控制的目标计划。

计划的编制过程是一个自上而下逐级细化的过程，计划的更新则是一个自下而上逐级汇总的过程，如图３．６所示，计划跟踪过程中通过更新、计算分析，对不涉及目标计划调整的，进行目标维护，涉及目标计划调整的应按规定进行报审，按新下达的目标计划进行跟踪目匡困
控制。

如图３．７所示，在项目中设置多目标，并在工程进展中跟踪控制。

图３．６进度计划跟踪控制流程图
Ｆｉｇ．３．６Ｐｒｏｊｅｃｔｓｃｈｅｄｕｌｅｔｒａｃｋｃｏｎｔｒｏｌｆｌｏｗｃｈａｒｔ
图３．７多目标对比进度控制示意图
Ｆｉ晷３．７ＭａｎｙｏｂｊｅｃｔｓｃｈｅｄＩｌｌｅｃｏｒｉｔｒａｓｔｃｏｎｔｒｏｌｓｋｅｔｃｈｍａｐ
Ｐ３软件在ＥＰＣ总承包中的应用
统中各部门按权限录入各参建单位、人员信息、对图纸进行管理、记录工程日报、发布工程月报、进行费用控制与合同管理、进行沟通管理等。

ＥＸＰ真实地记录下项目管理的整个过程，为按ＦＩＤＩＣ进行索赔管理提供了有力证据。

合同事务管理界面如图３．１０所示。

图３．１０ＥＸＰ合同事务管理界面
Ｆｉｇ．３．ｉ０ＥＸＰｃｏｎｔｒａｃｔａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎｉｎｔｅｒｆａｃｅ
由于应用的Ｐ３是８用户网络版，只允许８人同时在网上操作或浏览，为了实现资源共享，体现现代化管理的快捷性，开发了项目信息网站，并将Ｐ３和ＥＸＰ中的相关信息在网上进行发布。

另外设置了大事记、曝光台、最新新闻、ＦＩＤＩＣ专题、Ｐ３专题、技术规范、质量安全管理等专栏供参建人员浏览。

３．７应用赢得值技术对项目进行综合控制
应用赢得值技术对项目进行综合控制的具体的做法是：在建立项目编码体系时，按《预规》或批准概算将作业代码、ＷＢＳ编码和费用科目编码一一对应；对３级目标计划加载费用后进行优化，生成ＢＣＷＳ曲线：在进度跟踪过程中，随着进度的更新、调整，
得到一条现行计划的ＢＣＷＰ；输入实际的发生费用产生ＡＣＷＰ。

应用赢得值评价技术分析相关参数，对整个工程甚至某道工序作出评价，预测总工期和总费用，为项目管理层提供决策依据。

对整个工程绘制的赢得值曲线如图３．１１所示（数据截止到项目实施的第
１２月）。

图３．１１在建电力工程赢得值控制曲线
Ｆｉｇ．３．１１Ｅａｒｎｅｄｖａｌｕｅｃｏｎ打ｏｌｃｕｒｖｅｏｆｂｕｉｌｄｉｎｇｅｌｅｃｔｒｉｃｐｏｗｅｒｐｒｏｊｅｃｔ
对赢得值的主要指标进行计算分析，结果如表３．４所示。

在工程的前４个月内，进度和费用均不太理想，分析其主要原因为前期准备不充分和一次性投入较大，经过采取有效措施加以控制，在项目实施的第６个月开始呈现良好发展趋势，进度按计划完成并开始赢利。

表３．４赢得值主要参数一览表
Ｔａｂ．３．４Ｅａｒｎｅｄｖａｌｕｅｍｏｓｔｌｙｐａｒａｍｅｔｅｒｓｃｈｅｄｕｌｅ
月ｌ２３４５６７８９１０ｌｌ计划完成饵ＣＷＳｌ￥２２９￥５ｌｌ￥５８９￥６４３￥７１８￥７９０￥８６８￥９７８￥１，１１１￥１，２７２Ｙ１．４７３赢得值（ＢＣＷＰ）￥１０５￥３００￥４５０￥６００￥７３０￥８５０￥９７０Ｙ１．０２０￥１．３００￥１．５８０￥１．８６０实际费用（ＡＣＷＰ）￥５００￥６０８￥６５２￥７０３￥７４５￥７８０￥８１５￥８６０￥９０５￥９５０￥９９５费用差值（ｃｖ）－￥３”－￥３０８－￥２０２．￥１０３－Ｙ１５￥７０￥１５５￥１６０￥３９５￥６３０￥８６５进度差值（ｓＶ、．￥１２４－￥２１１．￥１３９．￥４３￥１２￥６０￥１０２￥４２￥１８９￥３０８￥３８７进度绩效（ＳＰＩ）０，４６０．５９０．７６０．９３１．０２１．０８Ｉ．１２１．０４１．１７１．２４１．２６费用绩效（ＣＰＩ）０．２１０．４９０．６９０．８５Ｏ．９８１．０９１．１９１．１９１．“１．６６１．８７ＥＡＣ（乐观）￥３５．７２９￥２１．３３３￥１６．１５２￥１３．３５６￥１１．６２６￥１０．４２９￥９．５３７￥８．９６８￥８．３０７￥７．６６２￥７．０７７ＥＡＣ（保守）￥３．ｓ９３￥６．６６７￥７．０２８￥７．０１５￥７．２６９￥７，５１７￥７．７７１￥８．２３６￥８．５２３￥８．８７８￥９．３４７
Ｐ３软僻在ＥＰＣ总承包中的应用
在土建单项工程中发现，从第７周开始连续几周ＣＶ＜０，引起了我们的重视，说明此时成本正在增大，如图３．１２所示，及时召开现场成本分析会，发现漏洞出在施工单位的管理上，主要原因是质量意识滑坡造成返工，现场把关不严造成浪费，经过及时调整，堵住了漏洞，挽回了损失。

在控制过程提出预警，及时曝露了问题，为我们提供了决策的依据。

圈３．１２土建单项工程赢得值控制曲线
Ｆｉｇ．３．１２Ｅａｒｎｅｄｖａｌｕｅｃｏｎｔｒｏｌｃｕｒｖｅｏｆｔｈｅｓｉｎｇｌｅｃｉｖｉｌｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ
在此基础上，及时地对已完成的工程部分进行质量验收，在支付资金前把好质量关，根据合同严格按累计的实现工程投资额进行支付，并扣留一部分质量保留金，这样较好地实现了进度、费用和质量的联合管理，形成贯穿工程项目生命期全过程的整体管理方法。

通过实践证明，应用赢得值技术的确可以实现对项目进度费用的综合监控，同时它也对项目管理者的管理水平提出了较高要求，在某种程度上，赢得值技术应用的如何反映了项目的管理水平。

建议在应用赢得值技术进行项目监控时，注意做到以下几点：（１）在项目管理总规划中，赢得值应用深度应研究确定，在某一层次上要实现统一，并非越深越好。

（２）计划的编制应科学合理，这样ＢＣＷＳ才能起到指导项目实施的目的，一旦在工程中发现原定计划与实际情况有误，应按程序进行动态调整。

（３）注意数据的采集及采集方式的选择，确保数据真实反映工程的实际情况。

（４）在费用管理科目上，投资部门和财务部门应统一，管理要求规范化、标准化。

（５）重视项目的信息管理，统一制定管理信息编码体系，并严格执行。