KPI怎样做才能不沦为“鸡肋”？

KPI怎样做才能不沦为“鸡肋”？
大家好，本期为你分享的主题是——KPI怎样做才能不沦为“鸡肋”？
要说做绩效管理的企业多，那么在用KPI这个绩效考核工具的企业就更多了。

据各类文献、各种大咖的分享可以看出，KPI是一个不错的绩效管理和绩效考核工具，帮助了很多企业走向了辉煌，可是大多的企业一引入KPI后都反应一个现象，就是企业的KPI考核流于形式，不能激励员工，成为人见人烦的“鸡肋”。

为了避免或减少这种情形发生，本节来谈谈KPI沦为“鸡肋”的主要原因以及如何让KPI实施到位的实操技巧。

首先来看KPI流于形式，不能激励员工的主要问题有哪些？
第一，大多KPI还是以负激励为主，员工感觉是在扣自己原本应得的钱；
第二，部门上级领导都是“不求有功但求无过”的心态：部门领导在绩效管理打分上和稀泥，若有强制分布，则全部门轮流来；若有成绩难看的，则悠着点打，总体以看得过去为原则；
第三，认为KPI不能将工作全覆盖：觉得被考核的员工及干部只关注KPI，其它的不重视，而KPI又不能全部涵盖，所以喜欢指标多多多......
第四，业务部门不重视：业务人员一般都野惯了，大多都不喜欢条条框框以及各种文字表格类的东西，觉得是增加负担。

最后一点，考核结果违背“多劳多得”的原则：责任更少的员工KPI更易得高分，责任多的员工更容易得低分。

所以KPI是员工整体都不太喜欢的一个工具。

可是要提升员工动力，做好激励的公平性，绩效管理就不得不做，而KPI又是最常用的方法，所以如何做好绩效管理，提升员工对KPI 的满意度，并让绩效考核实施到位呢？下面我们就来说说具体的实操技巧：
首先，得让员工理解企业战略。

大多数的公司用KPI失败的原因，都是因为就考核而考核，一开始就是一堆的指标，员工没法辨别，分不清重点，看不清企业究竟要做什么？于是就什么都抓，什么都抓不好，最终导致KPI流于形式。

针对这个问题，建议的操作办法是：大会小会不停宣传。

首先，在确定战略目标后，需要召开全员大会，由企业负责人进行战略宣讲，清晰地传达企业战略及年度目标，让员工初步认识战略；
第二步，各部门负责人要开部门会议，带团队共同分析企业战略，找出部门价值所在，加深员工对战略的认知；
第三步，开展中高管会议，利用合理的战略目标分解工具，分解目标到部门；
第四步，部门负责人带领团队提炼出部门战略相关的KPI指标，进一步让员工理解企业战略和自身的关系。

让员工理解了企业战略之后，第二步要成立绩效团队，保证绩效设计团队的专业性和全面性。

有些公司做绩效设计，就人力资源部一个部门参与，能做好了才怪。

毕竟术业有专攻，考核什么才能支持战略，解决上一年度企业各环节存在的问题，那一定是回归本质，找到源头部门和相关流程部门才能有成效。

而且参与感会加深大家对绩效管理的认知，杜绝后期业务部门的不重视心态。

建议可以这样操作：成立绩效委员会，并建议由企业第一负责人牵头，人力资源做执行与辅助，重要部门和业务领导为成员，有条件的还可以邀请绩效设计专家。

他们的主要职责是提出初步考核设计意见，指导各部门开展提炼工作，以及最后审核相关指标、流程的合理性。

第三步，召开绩效委员会启动会议，摸清企业当期对绩效管理设计的原则、定位和最终目标。

原则是设计的骨架，定位和目标是设计的指南针和风向标。

比如，有的企业实施绩效，是为了提升效率；有的实施绩效是为了保证目标达成；有的实施绩效是为了解决企业内的不公平感；还有的实施绩效就是听别人说绩效能帮助企业，于是就跟风。

所以后面究竟怎么去设置，首先得定出调调来。

建议的操作办法是：首先，确定一个优化周期，比如半年或一年，没有什么是一成不变的东西。

其次，确定当期的定位和目标，比如：解决员工办事拖拉，提升工作效率。

第四步，搭建绩效管理框架。

明确考核范围、考核对象、考核时间、绩效管理流程、绩效反馈机制、绩效评估结果的使用办法等。

最后一步，制定绩效考核指标。

这里我主要来说下，为了保障KPI能成功的几个操作要点：
第一点，使用动态设计：千万不要设计一次管终身，这个是我发现很多企业KPI不落地的真实原因之一。

一个岗位在每个阶段的考核重点会根据企业状态、自身表现有所变化，比如当期企业是要解决员工做事拖拉的问题，那么在设计时和效率有关的指标就应该纳入考核，并且占据分值大。

其他类的指标，依然很重要，但可以处于较小的分值，或下一期再行设置。

第二点，考核金额千万不要无中生有，企业自己掏腰包给员工增加，成本增加了不说，3个月一过，员工立马就会觉得那全部都是他该得的钱，你还是在扣他的钱；也不要有中扣除，员工的薪酬里扣一部分出来做，那就是变相扣工资了。

实在要用这招，那就风险共担，员工企业各出一部分吧！
第三点，采用加薪思维：让员工觉得是在加钱，而不是减薪。

有些企业之前从来未做绩效管理，在设计初期，就会考虑到绩效考核基础考核金的来源，有些企业会新增一笔钱，用于考核，增加员工的接受度；有些企业会出一半，让员工从薪酬中再划分一半出来共同用作考核。

建议这样办：定基准，给予优秀的奖励。

设计初期，可以采用设置基础分值，比如65分为基准环，低于65分则会降薪或被淘汰。

66-75分为及格环，这个分值以内，一切无变化；76-85分以上为绩良环，该分值内奖励300元每月；86-95分为绩优环，给予奖励500元每月；95分以上为卓越环，给予奖励1000元每月。

具体金额及奖金范围，需要考虑两点：一是分值的范围，需要根据企业设计指标时，指标的难易程度来确定；二是金额范围需要根据对员工有无激励性以及企业的经济状态来确定。

主调思路是要将考核变成一种激励，用奖励的方式来设计绩效考核，增加员工动力。

第四点，缺什么，考什么。

轻而易举就可以做成的指标，考核了也没有意义。

做考核的目的就是发现问题，解决问题，帮助成长。

这一点只有通过培训和沟通解决部门领导们心里对于指标要全考的错误认知。

建议办法是：设计指标时，千万不要人力资源部闭门造车或在网上找一堆指标，东拼西凑；更不要脱离了相关部门。

也有人建议，可以让业务部门自己提指标，这个实践的结果，不好。

个人建议，由绩效委员会发起，人力资源部负责牵头——带上公司该部门原有的指标、考核结果或分析图表、业务流程手册、相关部门的投诉或建议与业务部门面对面沟通，共同梳理初步指标。

第五点，尽量杜绝人为评分，实在无法量化的指标，提前做好文字定义。

最后一点，记得做台账。

人人心中都有一本账，但人是容易遗忘的动物，而且每个人的记忆点和关注点不一样。

所以要想绩效结果公平，人人都认可。

领导也不至于月末的时候抓瞎，悠着打分。

那么“好记性不如烂笔头”，台账在手，公平自在。

最后，总结一下本节的内容：为了避免KPI沦为流于形式的“鸡肋”，在实操时需要注意几点：首先让员工理解企业战略；第二步，成立绩效团队，保证绩效设计团队的专业性和全面性；第三步，召开绩效委员会启动会议，摸清企业当期对绩效管理设计的原则、定位和目标；第四步，搭建绩效管理框架；最后一步，制定绩效考核指标。