某汽车公司管理案例分析
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• ②、管理人员培训
• 公司就会让管理人员走出去，多和外界交流，多 跟别的公司做横向沟通，不断获得提高自己的动 因。公司领导层认为，作为管理人员不怕你没能 力，如果你有良好的品德和人格，你依然可以带 一些人去做事，部下的能力会弥补你能力的不足
3、丰田公司薪酬福利体系
①、在薪酬方面，丰田公司实行的是职能工资制，薪酬支 付与绩效考评结果紧密相关。员工基本工资体现的“能力主 义”，员工奖金体现的“成果主义”。“能力主义”和“成果 主义”是丰田公司分配机制的灵魂。 •
（2）自动化 丰田生产方式的另一个支柱是“自动化”，但不 是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。 将人的智慧赋予机器，杜绝生产现场中过量制造的无效劳动， 防止生产不合格品。
2、核心竞争力之二：产品研发管理模式——精益开发
制造企业通常认为丰田的成功完全依赖丰田 生产系统。事实上，实施丰田生产系统（ＴＰＳ） 只是丰田全面优化企业流程的第一步。丰田的下 一步战略——丰田产品开发系统。
④企业经营理念：
•对客户--客户至上、服务至上； 对员工—以人为本 •对生产--以精简为手段，追求低成本； •对产品--以零缺陷为最终 目标，追求高质量； •植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。 •以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和 共存共 荣。
⑤丰田纲领
◆上下一致，至诚从业，产业报国； ◆ 致心于研究与创造，常于潮流之先驱； ◆ 戒慎华美，质实刚健； ◆ 发挥温情友爱的精神，缔造家庭优良门风； ◆ 尊崇神佛，力行报恩感谢的生活。
二、企业的组织结构
三、人力资源管理的现状
• 1、丰田的人才招聘 • 2、丰田对员工的培训 • 3、丰田公司薪酬福利体系 • 4、丰田公司激励机制 • 5、丰田的绩效考评体系
4、丰田的优秀管理经验
丰田的生产和管理系统长 期以来一直是丰田公司的 核心竞争力和高效率的源 泉，同时也成为国际上企 业经营管理效仿的榜样。
丰田的管理模式，英文缩 写为TPS（Toyota Production System ）
1、核心竞争力之一：生产管理模式（精益生产）
丰田生产管理模式，即丰田精益生产方式已 经享誉全世界，成为了制造业的标杆。丰田生 产管理模式以其高效率、高品质、高利润的流 程化生产能力，使丰田巨人般屹立于世界企业 的丛林中。它改变了传统的由前端生产者主导 生产数量的做法，重视后端顾客需要，从而更 适合越来越复杂的市场需要。
②丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而 成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
③其旗下品牌主要包括雷克萨斯（凌志）、皇 冠、丰田等系列高中低端车型等。
④2011年世界500强企业，排在第8名，营业 额达到2217亿美元，利润47.65亿美元。公 司总资产超过1200亿美元，全球员工人数约 33万。
1、企业的LOGO
①丰田公司的三个椭圆的 标志是从1990年初开始使 用的
②标志中的大椭圆代表地球中 间由两个椭圆垂直组合成一个T 字， 代表丰田公司
③品牌释义：品牌释义象征丰 田公司立足于未来，对未来的 信心和雄心
2、公司简介
①成立于1937年8月28日，总部设在日 本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车 工业制造公司，创始人为丰田喜一郎， 隶属于日本三井财阀。
②、“年工序列制”是薪酬有效补充。“年工序列制”鼓励 员工长期在公司工作。其理论依据是，资格越长，工作经验越 丰富，技能越高，因人才流失造成的损失越小，对公司文化的 认同度越高，对公司发展的贡献也越大。 •
③、员工福利花样多多。像四川一汽丰田公司员工福利除法 定“五险一金”外，还包括免费交通车、免费午餐、免费体检、 免费服装（如西服套装、防寒服、保暖内衣等）、补充养老保 险医疗保险、交通补贴、家属生老病死慰问、困难补助、员工 生日蛋糕、结婚生育贺礼、团队活动费、传统节假日家属慰问、 以及上述的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，有几十种之多。
⑤、丰田公司员工编制控制
• 因为公司工作稳定、福 利较好，员工流失率极 低，所以每年对人员招 聘控制得非常严格。部 门要提出增员计划，必 须附加详细地、具有说 服力的定量分析报告。 通常情况下，如果没有 业务内容增加，计划很 难得到人事部门批准。
2、丰田对员工的培训
• ①、新员工的培训
• 当新员工进入公司后，丰田公司有新员工培训， 培训内容包括丰田理念、历史，同时还有关于基 本常识的培训
②关于“成果主义”
•
每年年末，公司上下在年终盘点的同时，也在进
行一次轰轰烈烈的年度目标设定活动。首先是公司目
标，有两种方式，一种是公司总经理根据公司战略、
经营环境提出明年经营目标，下发到各部门进行讨论、
修改，再反馈上去，反复几次最终定稿；另一种是总
经理不提公司目标，由各部门根据本部门实际、公司
战略提出部门目标，总经理根据公司战略、经营环境，
五、企业的想与做
1、不断改善、现地现物 即永不满足于现状，让改善成为习惯，甚至将公司的现 状当作最差的状态。 现地现物又要求改善必须以实际需要为标准，注重实效。 2、质量是产品的灵魂 丰田在产品的质量控制方面有着自己的一套独特的生产 方式，如“视觉管理”“发生问题之前暂停”。 质量之于产品恰如“木桶效应”，只要一个小的环节出 现失误，便会前功尽弃。 因而质量管理必须是全面的，越是薄弱的环节，越是攻 坚的重点。
• 每道工序进行时均注意质量的检测与控制， 保证及时发现质量问题，培养每位员工的 质量意识。如果发现问题，立即停止生产， 直至解决，从而保证不出现对不合格产品 的失效加工。
4、团队工作方法
• 每位员工在工作中 不仅仅是执行上级 的命令，更重要的 是积极地参与，起 到决策与辅助决策 的作用
5、并行工程
3、企业理念
①使命：通过汽车，创造富裕 社会
②经营宗旨：提供让人满意的 丰田汽车、把顾客当做上帝、 重视员工的培养、生产高质 量产品为用户服务、做到创 造财富，贡献社会
③企业的长期发展目标：
•可持续发展目标：追求人与社会、环境的和谐
• “可持续发展的汽车产品”
• “可持续发展的生产工厂”
• “为了实现可持续发展社会的公益活动
丰田公司的模糊岗位管理使其在人才招聘中对专业的要求低 于对综合素质的要求。在丰田公司，学法律的搞采购，学汽车的 搞人事，学计算机的搞制造……这种现象比比皆是。这得益于其 完善、成熟的岗位轮换制度。只要你优秀，岗位轮换制度就会把 你培养成一个复合型的多面手。
②、丰田公司的招聘 理念
丰田公司的招聘理念是， 只招合适的，不要最优秀 的。在中国丰田事业体内， 你很少见到来自北大、清 华的毕业生。大多数学生 来自吉林大学、大连理工、 天津大学、北外、四川大 学、中山大学，甚至一些 省级院校，来得学生也不 是最优秀的。
⑤、公司交流体系
• 公司方针目标、经营状况能够迅速传递到每个员 工，得到员工理解认同，进而形成全员共同目标、 全员共同参与、共同努力；
• 通过交流，集中多方面意见建议，既体现集体决 策又使决策更加科学、合理；
• 对于人事政策，在理解员工需求基础上不断完善， 也让员工充分理解公司政策制定的背景，减少劳 资矛盾，营造和谐氛围；
• 通过交流，中日干部相互体谅、相互妥协，文化 冲突逐渐减少。
5、丰田的绩效考评体系
①丰田公司绩效考评称为面谈 培养
通过面谈，确定考核目标，评价 目标达成度； • 通过面谈，了解下属需要哪些支 持，下属在达成目标过程中的态 度、能力以及需要改进的地方； • 通过面谈，提出今后工作的期待， 下属发扬优点改正缺点的过程， 实现量变到质变的过程。
那么丰田的精益生产是怎样的呢？
“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中的 两大支柱就是：
（1）准时化（JUST IN TIME）所谓“准时化”，就是在通过 流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时 刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。在丰田汽车 工业公司内部，就能把在物资和财务上给经营管理造成负担的 “库存”问题几乎给解决掉。
• 在产品设计开发期间， 将概念设计、结构设计、 工艺设计、最终需求等 结合起来，保证以最快 的速度按要求的质量完 成
不足之处
• JIT管理及零库存管理，导致出现紧急事故 时，产品不能及时送达客户。
• 由于盲目扩张，导致海外丰田汽车质量出 现问题，例如“刹车门”事件。
• 激进的零部件消减计划，导致质量下降。 • 缺少长期发展战略规划。
③、丰田公司对应届生 情有独钟
同所有跨国企业一样，丰
田公司喜欢招用应届大学毕业 生、中职生。丰田公司提倡终 身雇佣。正如一位丰田事业体 制造部长在新员工入社动员会 上所说，丰田公司把大家招进 来，就有责任和义务把大家负 责到退休。应届毕业生可塑性 强，工作热情高，经过丰田文 化熏陶，很快会适应其快节奏、 高压力的工作。
进行归纳提炼，加入自己的观点，制定公司次年经营
目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去。
采取哪种方式取决于不同总经理不同的管理方式。公
司目标确定后；另一方面，下发到各部
门，制定部门以及部门内每个员工的年度工作目标及
工作计划。
③关于“能力主义”
1、丰田的人才招聘
• ①、丰田公司的模糊管理 • ②、丰田公司的招聘理念 • ③、丰田公司对应届生情有独钟 • ④、丰田公司员工招聘方法 • ⑤、丰田公司员工编制控制
①、丰田公司的模糊管理
欧美人力资源管理模式的基础就是岗位分析，在此基础上制 定岗位说明书。但丰田公司却并非这样。丰田公司实行的是模糊 管理。模糊管理不是每个人没有职责或者职责不清，而是根据员 工能力提高速度，逐渐扩大工作范围、增加工作职责，促进其更 快、更好地发展。如果像欧美一样，员工仅局限在一个领域，就 会造成只关心本职工作，其他工作事不关己，团队合作差，同时 如果熟悉一项工作后不能及时扩大其工作范围，增加其工作职责， 对其个人成长不利。
丰田的精益产品开发的三要素：即流程、人和 技术。
(1)建立顺畅的流程，确定高效的流程，是精益 产品开发的第一步。
(2)精益产品开发的第二步，是将合适的人员安 排在合适的岗位上，建立一个有效的产品开发 组织。
(3)精益产品开发的第三步，是用工具和技术来 支持流程和人的工作。
• 3、 全面质量管理
• 强调质量是生产出来而非检验出来的，由 生产中的质量管理来保证产品的最终质量。
• ③、奖励制度 丰田公司重奖励，轻处罚。
• ④员工活动丰田公司是倡导集体主义的典型企业 • 每个部门及各级工会每年都会组织各种团队活动，公
司不仅给予资金支持还免费派车接送。周末游玩活动、 聚餐吃饭。年末，公司会邀请员工的家属到公司参观、 或以部门为单位组织家属吃饭、喝茶、唱歌、下棋、打 麻将等等活动。
丰田汽车公司管理案例分析
第三组 ：陈涛、林琳、高杨明、崔林、戴通胜、 王刚、王鹏、臧珍玲、张宗强
讲解：张宗强
• 一、企业概况 • 二、企业的组织结构 • 三、人力资源管理的现状 • 四、企业的优秀管理经验及不足之处 • 五、企业的想与做 • 六、丰田危机
一、丰田汽车公司概况
• 1、企业的LOGO • 2、公司简介 • 3、企业理念 • 4、企业文化
“能力主义”考评主要针对职务、资格较低 的员工。考评主要集中在员工工作技能、专业 知识、工作态度等方面。实际上，就是丰田价 值观的评价。不同职务、不同资格的员工，其 能力要求不同，专业知识要求不同，考评的侧 重点就不同。比如说，对于基层主管，更多侧 重于对领导能力、人才培养、方针管理、成本 管理等方面；对于一般文员，倾向于改善、问 题意识、团队精神、遵守规章制度等方面；对 于操作工人，考评主要集中在安全、品质、改 善、多能工、4S、团队协作等方面。
4、丰田公司激励机制
①稳定的就业机会
对于每一个应聘的人员，各级领导会层层把关、严格 筛选。一旦通过面试，成为公司正式员工，就像进了保 险箱，几乎不用担心某一天会被公司炒鱿鱼。
②教育培训
丰田公司并非慈善家。稳定的就业机会不会用来养懒人、闲 人的。丰田公司各级管理者都是教育家，个个都是“已熬成婆的 媳妇”，你想不受教育，想不学习提高都不行。丰田公司完善详 细人才培养体系，无孔不入的育人文化、绩效文化、奖励文化逼 得每一个人不得不上进，不得不沿着公司为你设计的阶梯向上爬。
• 公司就会让管理人员走出去，多和外界交流，多 跟别的公司做横向沟通，不断获得提高自己的动 因。公司领导层认为，作为管理人员不怕你没能 力，如果你有良好的品德和人格，你依然可以带 一些人去做事，部下的能力会弥补你能力的不足
3、丰田公司薪酬福利体系
①、在薪酬方面，丰田公司实行的是职能工资制，薪酬支 付与绩效考评结果紧密相关。员工基本工资体现的“能力主 义”，员工奖金体现的“成果主义”。“能力主义”和“成果 主义”是丰田公司分配机制的灵魂。 •
（2）自动化 丰田生产方式的另一个支柱是“自动化”，但不 是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。 将人的智慧赋予机器，杜绝生产现场中过量制造的无效劳动， 防止生产不合格品。
2、核心竞争力之二：产品研发管理模式——精益开发
制造企业通常认为丰田的成功完全依赖丰田 生产系统。事实上，实施丰田生产系统（ＴＰＳ） 只是丰田全面优化企业流程的第一步。丰田的下 一步战略——丰田产品开发系统。
④企业经营理念：
•对客户--客户至上、服务至上； 对员工—以人为本 •对生产--以精简为手段，追求低成本； •对产品--以零缺陷为最终 目标，追求高质量； •植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。 •以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和 共存共 荣。
⑤丰田纲领
◆上下一致，至诚从业，产业报国； ◆ 致心于研究与创造，常于潮流之先驱； ◆ 戒慎华美，质实刚健； ◆ 发挥温情友爱的精神，缔造家庭优良门风； ◆ 尊崇神佛，力行报恩感谢的生活。
二、企业的组织结构
三、人力资源管理的现状
• 1、丰田的人才招聘 • 2、丰田对员工的培训 • 3、丰田公司薪酬福利体系 • 4、丰田公司激励机制 • 5、丰田的绩效考评体系
4、丰田的优秀管理经验
丰田的生产和管理系统长 期以来一直是丰田公司的 核心竞争力和高效率的源 泉，同时也成为国际上企 业经营管理效仿的榜样。
丰田的管理模式，英文缩 写为TPS（Toyota Production System ）
1、核心竞争力之一：生产管理模式（精益生产）
丰田生产管理模式，即丰田精益生产方式已 经享誉全世界，成为了制造业的标杆。丰田生 产管理模式以其高效率、高品质、高利润的流 程化生产能力，使丰田巨人般屹立于世界企业 的丛林中。它改变了传统的由前端生产者主导 生产数量的做法，重视后端顾客需要，从而更 适合越来越复杂的市场需要。
②丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而 成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
③其旗下品牌主要包括雷克萨斯（凌志）、皇 冠、丰田等系列高中低端车型等。
④2011年世界500强企业，排在第8名，营业 额达到2217亿美元，利润47.65亿美元。公 司总资产超过1200亿美元，全球员工人数约 33万。
1、企业的LOGO
①丰田公司的三个椭圆的 标志是从1990年初开始使 用的
②标志中的大椭圆代表地球中 间由两个椭圆垂直组合成一个T 字， 代表丰田公司
③品牌释义：品牌释义象征丰 田公司立足于未来，对未来的 信心和雄心
2、公司简介
①成立于1937年8月28日，总部设在日 本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车 工业制造公司，创始人为丰田喜一郎， 隶属于日本三井财阀。
②、“年工序列制”是薪酬有效补充。“年工序列制”鼓励 员工长期在公司工作。其理论依据是，资格越长，工作经验越 丰富，技能越高，因人才流失造成的损失越小，对公司文化的 认同度越高，对公司发展的贡献也越大。 •
③、员工福利花样多多。像四川一汽丰田公司员工福利除法 定“五险一金”外，还包括免费交通车、免费午餐、免费体检、 免费服装（如西服套装、防寒服、保暖内衣等）、补充养老保 险医疗保险、交通补贴、家属生老病死慰问、困难补助、员工 生日蛋糕、结婚生育贺礼、团队活动费、传统节假日家属慰问、 以及上述的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，有几十种之多。
⑤、丰田公司员工编制控制
• 因为公司工作稳定、福 利较好，员工流失率极 低，所以每年对人员招 聘控制得非常严格。部 门要提出增员计划，必 须附加详细地、具有说 服力的定量分析报告。 通常情况下，如果没有 业务内容增加，计划很 难得到人事部门批准。
2、丰田对员工的培训
• ①、新员工的培训
• 当新员工进入公司后，丰田公司有新员工培训， 培训内容包括丰田理念、历史，同时还有关于基 本常识的培训
②关于“成果主义”
•
每年年末，公司上下在年终盘点的同时，也在进
行一次轰轰烈烈的年度目标设定活动。首先是公司目
标，有两种方式，一种是公司总经理根据公司战略、
经营环境提出明年经营目标，下发到各部门进行讨论、
修改，再反馈上去，反复几次最终定稿；另一种是总
经理不提公司目标，由各部门根据本部门实际、公司
战略提出部门目标，总经理根据公司战略、经营环境，
五、企业的想与做
1、不断改善、现地现物 即永不满足于现状，让改善成为习惯，甚至将公司的现 状当作最差的状态。 现地现物又要求改善必须以实际需要为标准，注重实效。 2、质量是产品的灵魂 丰田在产品的质量控制方面有着自己的一套独特的生产 方式，如“视觉管理”“发生问题之前暂停”。 质量之于产品恰如“木桶效应”，只要一个小的环节出 现失误，便会前功尽弃。 因而质量管理必须是全面的，越是薄弱的环节，越是攻 坚的重点。
• 每道工序进行时均注意质量的检测与控制， 保证及时发现质量问题，培养每位员工的 质量意识。如果发现问题，立即停止生产， 直至解决，从而保证不出现对不合格产品 的失效加工。
4、团队工作方法
• 每位员工在工作中 不仅仅是执行上级 的命令，更重要的 是积极地参与，起 到决策与辅助决策 的作用
5、并行工程
3、企业理念
①使命：通过汽车，创造富裕 社会
②经营宗旨：提供让人满意的 丰田汽车、把顾客当做上帝、 重视员工的培养、生产高质 量产品为用户服务、做到创 造财富，贡献社会
③企业的长期发展目标：
•可持续发展目标：追求人与社会、环境的和谐
• “可持续发展的汽车产品”
• “可持续发展的生产工厂”
• “为了实现可持续发展社会的公益活动
丰田公司的模糊岗位管理使其在人才招聘中对专业的要求低 于对综合素质的要求。在丰田公司，学法律的搞采购，学汽车的 搞人事，学计算机的搞制造……这种现象比比皆是。这得益于其 完善、成熟的岗位轮换制度。只要你优秀，岗位轮换制度就会把 你培养成一个复合型的多面手。
②、丰田公司的招聘 理念
丰田公司的招聘理念是， 只招合适的，不要最优秀 的。在中国丰田事业体内， 你很少见到来自北大、清 华的毕业生。大多数学生 来自吉林大学、大连理工、 天津大学、北外、四川大 学、中山大学，甚至一些 省级院校，来得学生也不 是最优秀的。
⑤、公司交流体系
• 公司方针目标、经营状况能够迅速传递到每个员 工，得到员工理解认同，进而形成全员共同目标、 全员共同参与、共同努力；
• 通过交流，集中多方面意见建议，既体现集体决 策又使决策更加科学、合理；
• 对于人事政策，在理解员工需求基础上不断完善， 也让员工充分理解公司政策制定的背景，减少劳 资矛盾，营造和谐氛围；
• 通过交流，中日干部相互体谅、相互妥协，文化 冲突逐渐减少。
5、丰田的绩效考评体系
①丰田公司绩效考评称为面谈 培养
通过面谈，确定考核目标，评价 目标达成度； • 通过面谈，了解下属需要哪些支 持，下属在达成目标过程中的态 度、能力以及需要改进的地方； • 通过面谈，提出今后工作的期待， 下属发扬优点改正缺点的过程， 实现量变到质变的过程。
那么丰田的精益生产是怎样的呢？
“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中的 两大支柱就是：
（1）准时化（JUST IN TIME）所谓“准时化”，就是在通过 流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时 刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。在丰田汽车 工业公司内部，就能把在物资和财务上给经营管理造成负担的 “库存”问题几乎给解决掉。
• 在产品设计开发期间， 将概念设计、结构设计、 工艺设计、最终需求等 结合起来，保证以最快 的速度按要求的质量完 成
不足之处
• JIT管理及零库存管理，导致出现紧急事故 时，产品不能及时送达客户。
• 由于盲目扩张，导致海外丰田汽车质量出 现问题，例如“刹车门”事件。
• 激进的零部件消减计划，导致质量下降。 • 缺少长期发展战略规划。
③、丰田公司对应届生 情有独钟
同所有跨国企业一样，丰
田公司喜欢招用应届大学毕业 生、中职生。丰田公司提倡终 身雇佣。正如一位丰田事业体 制造部长在新员工入社动员会 上所说，丰田公司把大家招进 来，就有责任和义务把大家负 责到退休。应届毕业生可塑性 强，工作热情高，经过丰田文 化熏陶，很快会适应其快节奏、 高压力的工作。
进行归纳提炼，加入自己的观点，制定公司次年经营
目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去。
采取哪种方式取决于不同总经理不同的管理方式。公
司目标确定后；另一方面，下发到各部
门，制定部门以及部门内每个员工的年度工作目标及
工作计划。
③关于“能力主义”
1、丰田的人才招聘
• ①、丰田公司的模糊管理 • ②、丰田公司的招聘理念 • ③、丰田公司对应届生情有独钟 • ④、丰田公司员工招聘方法 • ⑤、丰田公司员工编制控制
①、丰田公司的模糊管理
欧美人力资源管理模式的基础就是岗位分析，在此基础上制 定岗位说明书。但丰田公司却并非这样。丰田公司实行的是模糊 管理。模糊管理不是每个人没有职责或者职责不清，而是根据员 工能力提高速度，逐渐扩大工作范围、增加工作职责，促进其更 快、更好地发展。如果像欧美一样，员工仅局限在一个领域，就 会造成只关心本职工作，其他工作事不关己，团队合作差，同时 如果熟悉一项工作后不能及时扩大其工作范围，增加其工作职责， 对其个人成长不利。
丰田的精益产品开发的三要素：即流程、人和 技术。
(1)建立顺畅的流程，确定高效的流程，是精益 产品开发的第一步。
(2)精益产品开发的第二步，是将合适的人员安 排在合适的岗位上，建立一个有效的产品开发 组织。
(3)精益产品开发的第三步，是用工具和技术来 支持流程和人的工作。
• 3、 全面质量管理
• 强调质量是生产出来而非检验出来的，由 生产中的质量管理来保证产品的最终质量。
• ③、奖励制度 丰田公司重奖励，轻处罚。
• ④员工活动丰田公司是倡导集体主义的典型企业 • 每个部门及各级工会每年都会组织各种团队活动，公
司不仅给予资金支持还免费派车接送。周末游玩活动、 聚餐吃饭。年末，公司会邀请员工的家属到公司参观、 或以部门为单位组织家属吃饭、喝茶、唱歌、下棋、打 麻将等等活动。
丰田汽车公司管理案例分析
第三组 ：陈涛、林琳、高杨明、崔林、戴通胜、 王刚、王鹏、臧珍玲、张宗强
讲解：张宗强
• 一、企业概况 • 二、企业的组织结构 • 三、人力资源管理的现状 • 四、企业的优秀管理经验及不足之处 • 五、企业的想与做 • 六、丰田危机
一、丰田汽车公司概况
• 1、企业的LOGO • 2、公司简介 • 3、企业理念 • 4、企业文化
“能力主义”考评主要针对职务、资格较低 的员工。考评主要集中在员工工作技能、专业 知识、工作态度等方面。实际上，就是丰田价 值观的评价。不同职务、不同资格的员工，其 能力要求不同，专业知识要求不同，考评的侧 重点就不同。比如说，对于基层主管，更多侧 重于对领导能力、人才培养、方针管理、成本 管理等方面；对于一般文员，倾向于改善、问 题意识、团队精神、遵守规章制度等方面；对 于操作工人，考评主要集中在安全、品质、改 善、多能工、4S、团队协作等方面。
4、丰田公司激励机制
①稳定的就业机会
对于每一个应聘的人员，各级领导会层层把关、严格 筛选。一旦通过面试，成为公司正式员工，就像进了保 险箱，几乎不用担心某一天会被公司炒鱿鱼。
②教育培训
丰田公司并非慈善家。稳定的就业机会不会用来养懒人、闲 人的。丰田公司各级管理者都是教育家，个个都是“已熬成婆的 媳妇”，你想不受教育，想不学习提高都不行。丰田公司完善详 细人才培养体系，无孔不入的育人文化、绩效文化、奖励文化逼 得每一个人不得不上进，不得不沿着公司为你设计的阶梯向上爬。