《生产与运作管理》第五章工作系统设计讲解

5、团队工作方式（Team Production)
➢ 正式团队 解决问题式团队、特定目标式团队：
如：产品开发并行工作小组
➢ 非正式团队（自我管理工团队）：
如：质量管理中心QC
特点：
➢小组成员自己决定工作方法与任务的分配，每一 个成员都是平等的。 ➢ 小组的领导地由团队的成员自己推选的，其作用 是协调团队的工作。
保健因素不能起激励的作用，只能起到维持 人的积极性、维持工作现状的作用。
➢激励因素
是指那些与人们的满意情绪有关的因素。包括： A 工作表现机会和工作带来的愉快 B 工作上的成就感 C 由于良好的工作成绩而得到的奖励 D 对未来发展的期望 E 职务上的责任感
实行工作丰富化的前考虑的问题：
• 是否存在激励或工作满意问题？ • 工作的哪一个层面发生了问题？ • 什么是工作的激励因素？ • 员工是否会接受工作的改变？
动手操作图、动作分析图
二、流程图运用
生产流程分类
流程分析是分析由不同的工艺过程组成的整个生
产过程。它在工作方法设计中非常重要，它能够详细
了解生产流程的全过程，因此流程设计是生产管理中
一个基本的工作设计内容。
流程图中常有的符号：
操作
存储
检验 等待/延迟
运输
例：备用金申请流程图
流程
操作
移动
检验
1、填写申请单
（三）工作测量方法
•历史数据法 •直接时间研究法* （P196） •既定时间法 •工作抽样法
作业时间（Tz）构成？
机动时间
基本时间 手动时间
作业时间
机手并动时间
辅助时间
直接测时法
步骤： （1）选择观测对象 （2）划分作业单元，制定测时记录表 （3）记录观测时间 ti （4）计算作业观测时间。Σti （6）进行作业的评定，计算正常时间
2、工作职务轮换（Job Rotation）
工作职务轮换是在一定的工作范围内让员工交换工作岗位。 职务轮换中以给职工提供更丰富更多样化的工作内容，消除工 作的单调与乏味感。
采用这种工作方式的员工也要求具有多种技能（可以通过 岗位培训来实现）。这种工作方式有利于增加工作系统的可靠 性与灵活性。
P211案例：丰田汽车公司某工厂的职务定期轮换
第一节 工作设计概述
一、工作设计的意义
工作设计
工作:是指一个(或一群人)所执行的各种不同 类型的任务。
工作设计：是确定任务的职责范围、工作环境 和执行方法，以使工作的结果能够达到预期的目标。
工作设计是生产管理最早提出的一个领域。
泰勒的科学管理
➢ 确定合理的工作标准 ➢ 工作方法标准化 ➢ 合理配备工人 ➢ 差别计件工资制 ➢ 实行职能工长制 ➢ 例外管理
有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的职 务描述书：机床操作工、服务工和清洁工。机床操 作工的职务描述书规定：操作工有责任保持机床的 清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。 服务工的职务描述书规定：服务工有责任以各种方 式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即 时服务，但也没有包括清扫工作。清洁工的职务描 述书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作 时间是从正常工人下班后开始。
在5W1H分析的基础上，构思新的工作方
法，以取代现有的方法。原则：
➢ 取消（Elimination） ➢ 合并（Combination） ➢ 重排（Rearrangement) ➢ 简化（Simplification）
基本工具
1、5W1H分析 为了设计合理的工作方法，需要对现
有的工作进行分析。 2、流程图、程序图、人—机关联图、
分析，按照ECRS四个原则进行优化。
➢ 建立。通过优化分析建立合理的流程方法。 ➢ 实施。采取措施使新方法得以实施，并维持。
流程图的作用
➢为什么在此处有延迟或堆放现象？ ➢此处的运输可否取消或用传送装置代替？若不能，
可否缩短运输距离？ ➢此项操作可否减少时间？能否降低材料消耗？ ➢可否减少原料或半成品的储存量？ ➢工作地点重新安排能否提高工作效率？ ➢类似的操作可否集中在一起进行？ ➢操作人员对改变工作方法有什么意见？
领导
员工 需求
经济 条件
员工个 人情况
苏格拉底论社会与职业
一个正义的社会必须认识清楚三件事情。第一件事情 是，不同的人在从事工作的资质方面是存在个体差异的，这 就意味着不同的个人之间是存在能力差异的。第二件事情 是，不同职业需要具备不同独特资质的人来完成。第三件事 情是，一个社会需要取得高质量的绩效，就必须努力把每一 个人都安排到最适合发挥他们的资质的职业上去。换句话 说，一个社会（或一个组织）要想取得成功，就必须获取与 工作要求有关的详细信息（通过职务分析来实现），并且这 些工作要求还必须与个人的资质相互匹配（通过人员甄选来 实现）。
单一资源生产率，也称为偏生产率，是指单一投入 要素所能创造的产出值。
附加价值 • 劳动生产率= 劳动投入
附加价值 • 资本生产率= 资本投入
思考：采用单一 生产资源的生产
率的缺陷？
附加价值
• 材料生产率= 材料投入
• 如：A公司的劳动生产率为100万元/人年， B公司的劳动生产率为40万元/人年，我们是 否可以认为A公司的运营绩效高于B公司。
三、工作测量方法*
（一）工作测量与劳动定额
工作测量是劳动定额的基础 劳动定额？ 劳动定额是在一定的生产技术组织条件下， 生产一定产量的产品所规定消耗的时间（或在一定 时间内所规定生产的合格产品的数量）。 产量定额，如：吨、件、台 工时定额，如：分钟/件
（二）制定劳动定额的目的
•建立合理劳动时间定额和劳动力定额 •为制定标准工作成本与工资等级提供依据 •为工作绩效的评估与奖励提供依据 •为生产作业计划与生产控制提供参考
4、工作丰富化（Job Enrichment)
——赫兹伯格（Frederick Herzberg，1959）提出
是指工作的纵向扩大。
使员工通过责任的增加而使产生成就感，从 而促进工作潜能的发挥。
双因素理论的启示？
➢保健因素
是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如： 企业政策、工资水平、工作环境，劳动保护，人 际关系等。
单件作业时间=实际作业时间/总件数= 70.6/500
= 8.472(分钟)
3、计算单件产品定额时间，考虑宽放15%，得 单件产品定额时间=单件时间×（1+宽放率）
= 8.472 ×(1+15%) = 9.74(分钟)
抽样法*
工作抽样法是广泛采用的时间研究方法之一。它与 直接的时间测量法的不同之处在于：它不是直接对作业 时间进行测量，而是通过大量的随机观察，通过确认操 作者处于工作状态还是空闲状态，按“空闲”状态与 “工作”状态分别记录发生次数，不记录事件的延续时 间，通过对样本的分析计算百分比，从而对操作者的实 际工作时间和空闲时间做出估计。
思考：你认为该公司在管理上有何需改进之处？
工作分析产生的效益
增加高附加 值的工作
采用具有竞争 力的先进方法
强化有效的 工作培训，改 善工作质量
提高整体生产 力，争取扩大 市场和顾客群
减少低效 益的工作
去掉不合理 的工作，删除 不必要的工序
清理重复的工作
合并同性质 的工作，降低 资源消耗
创造整体性 合成效益的工作
均时间：
动作名称
平均时间／分钟
放好餐巾
０．０５将刀、叉、勺 放Fra bibliotek一起 １．００
将银器卷起
０．９０
放在盒子里
１．０５
如果服务员以110%的速度工作，即其工作效率为110%， 亦即绩效系数。宽放率10%，则：
第一动作的正常时间=0.05×110% =0.55（分钟） 标准时间 =0.55×（1+10%）=0．0605（分钟）
2、将申请单置于公文内 3、送至会计部门 4、会计检验 5、会计部门主管核准 6、出纳计算金额 7、记账员计算账簿 8、将现金封于信封内 9、将现金送至申请部门 10、检查现金与申请单 11、收款人签章 12、将现金放入保险箱
延迟
储存
流程分析的基本程序
➢ 选择。选择所要分析的工作流程。 ➢ 记录。用流程分析图表记录流程过程。 ➢ 分析。用于5W1H提问方法对记录的事实进行
第五章 工作系统设计
——提高员工生产率的研究
工作设计的方法 学习曲线及应用
• 第一节 工作设计概述
一、生产率及其影响因素:
生产率（Productivity）是所消耗 的资源总和与所生产的产品和服务总和的 比较。一段时期的生产率通常用以下公式 计算：
生产的产品和服务的总量
生产率= 所耗资源总数
单一资源生产率
例：对某操作者的作业观测100小时，共1000次。其中观 测到“工作”的有800次，其余均为“空闲”。其间产量为500 件，设效率绩效系数为0.8825，宽放率为15%，请确定单件时 间定额。 解：1、计算实际工作时间性=100×（800/1000）=80（小时）
2、计算实际作业时间=实际工作时间×绩效系数 =80 ×0.8825=70.6（小时）
➢管理幅度小。这种团队由于决策权力下放，管理 幅度大大减少。整个组织结构也变得扁平化。
第二节 工作分析的方法
一、工作设计的内容与步骤
基本内容
1、明确生产任务的作业过程； 2、通过分工确定工作内容； 3、明确每个操者的工作责任； 4、以组织形式规定分工后的协调，保证任务的完成
工作研究成功的关键？
ECRS原则
1、劳动专业化
缺点： •由于是重复性工作，所在劳动生产率比较高； •由于作业的技术要求比较低，所以：
➢员工的工资水平比较低； ➢可以对员工进行快速培训； ➢可以比较容易地获得新员工。
缺点？
缺点：
•员工的高流动率、缺勤、迟到、职业病、 员工有意破坏等不满，会导致总成本上升
•生产质量降低，因为： ➢员工没有动力去生产高 ➢质量的产品； ➢每个员工只制作产品的一小部分，他们没 大理由自己为整个产品质量负责
3、工作扩大化（Job Enlargement
工作扩大化是指工作的横向扩大。 即增加每个人工作任务的种类，从而使他们 能够完成一项完整工作（例如，一个产品或提供 给顾客的一项服务）的大部分程序，这样他们可 以看到自己的工作对顾客的意义，从而提高工作 积极性。 工作扩大化通常需要员工有较多的技能和技艺， 这对提高员工钻研业务的积极性，使其从中获得 一种精神上的满足。
利用外部资源优 化效益的工作
大局出发改善 整体工作系统， 减少并防止内部 消耗和内部阻力， 创造合成的经营 效益
尽量利用供应商、 社会机构和客户 共同分担企业 的相关任务或 风险，提高企业的 经营效益
三、工作设计的目标
生产率
产品质量
目标 工作安全
员工的 满意感
三、工作设计的理论基础
效率学派 行为学派
工作职责分歧
一个机床操作工把大量的液体洒在其机床周围的地 板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操 作工拒绝执行，理由是职务描述书里并没有包括清扫 的条文。车间主任顾不上去查职务描述书上的原文， 就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒 绝，他的理由是其职务描述书里没有包括这一类工 作，清扫工作是清洁工的职责。车间主任威胁说要把 他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临 时工。服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。
• 答案是否定的。
单一资源生产率
无法衡量一个 运营系统的
整体工作绩效
全要素生产率
全要素生产率=
附加价值 劳动投入 资本投入
影响劳动生产率的因素
生产率
工作环境
技术、自动控制
物料、机器
工厂规划
作业设计
照明设计
温度
正式 组织
非正式 组织
工作 设计
动机
员工作业绩效
员工能力 个性、经验 培训、兴趣 教育、智力
正常时间 = 观测时间×绩效系数 绩效系数指工作速度 （7）考虑宽放时间，制定标准作业时间 标准时间= 正常时间 ×（1+宽放率）
或正常时间 /（1-宽放率）
例：为衡量某自助餐厅服务员的工作标准，进行时间研
究．测量将银器具放在餐巾中的动作，将该服务作业分解
为４个作业要素进行观察，然后计算出每个作业要素的平
工作分析产生的效益增加高附加减少低效创造整体性利用外部资源优值的工作益的工作合成效益的工作化效益的工作增加高附加减少低效创造整体性利用外部资源优值的工作益的工作合成效益的工作化效益的工作采用具有竞争力的先进方法采用具有竞争力的先进方法强化有效的去掉不合理的工作删除不必要的工序去掉不合理的工作删除不必要的工序大局出发改善整体工作系统大局出发改善整体工作系统减少并防止内部尽量利用供应商社会机构和客户尽量利用供应商社会机构和客户共同分担企业强化有效的工作培训改善工作质量工作培训改善工作质量提高整体生产力争取扩大市场和顾客群提高整体生产力争取扩大市场和顾客群清理重复的工作合并同性质的工作降低资源消耗合并同性质的工作降低资源消耗减少并防止内部消耗和内部阻力创造合成的经营效益消耗和内部阻力创造合成的经营效益共同分担企业的相关任务或风险提高企业的经营效益的相关任务或风险提高企业的经营效益三工作设计的目标生产率产品质量工作安全员工的满意感员工的满意感目标三工作设计的理论基础效率学派行为学派1劳动专业化缺点
泰勒的生铁搬运试验
实验前工人的标准是每天1．15美元，每个工人平均 一天搬运12．5吨铁块。实验开始时，泰勒首先用了3-4 天时间观察和研究了其中的75工人，从中挑选了4人，对 这4个人的历史、性格、习惯和抱负做了系统的调查之后， 最后确定了一个叫施密特的人作为实验对象。
泰勒研究了劳动负荷、动作时间和调节方法，把劳 动的时间和休息的时间很好地搭配起来。他实地测算了 从车上或地上搬起铁块的时间，带着铁块在平地上行走 的时间，堆放好铁块的时间，空手返回原地的时间等等， 都加以精确的计算。然后开始训练施密特，告诉他何时 搬运，何时休息，用什么样的动作最省力。按照泰勒的 方法，施密特一天完成了47.5吨的工作量,而且因为劳动 休息调节得当,人也不很累,并拿到了一天1.85美元的工 资。