绩效评估与管理

擔任主管的人應讓員工隨時知道本身的 工作表現如何-------GE前總裁威爾許
績效管理的目的
管理性目的 組織利用績效評核結果所獲得的訊息，來進行管理 上的決策。 發展性目的 協助表現良好的員工持續發展 協助表現不理想的員工改善工作績效 策略性目的 把員工的行動跟組織目標作充分結合。 MW績效管理的目的：三者同時皆具
李尉慈
呂永昌
劉俊澔
績效考核表
PART1:績效數字
項目
1 2 3 4 5
工作要項(主要職掌)
業績 經銷商擴展 客戶拜訪與關係管理 ODM 及 CDM 案推廣
年度 目標
3億 10 家 7次 3件
實績
2.7 億 9家 5次 2件
評等 分數 比重
B 50% B 20% C 10% C10% 18.75 7.5 3 2.75
績效管理的過程與步驟
步驟管理決策 ．績效改善 ．員工發展 步驟二 設定員工工作目標： 工作任務與績效標準
步驟四 執行績效評估與面談
步驟三
持續監督績效進度
MW績效管理的過程與步驟
步驟一 Q4SQM負責人擬定年 度計畫 步驟五 績效評核資訊之運用 ．管理決策：升遷、調薪 ．績效改善：工作目標 ．員工發展：職涯發展計劃 步驟二 1月各部門管理要項目標數據
績效管理的實施方式
決定評估的方法
比較法：排序法、配對比較法、強制分配法 行為評估法：座標式評等法、重要事件法、行為錨定 評等量表、行為觀察量表、職能評估法。 結果評估法：目標管理法、成就表現紀錄、關鍵績效 指標 平衡計分卡 將顧客、流程、成長與創新一起納為評量指標，以取 平衡；重視領先落後指標平衡及指標間的驅動關係 綜合評估法
步驟五 績效評核資訊的使用
管理決策： 員工調薪、獎金、升遷、調動…….。 找出並解決問題： 要界定員工及組織兩方面的問題。 員工發展： 績效管理必須有前瞻性，不僅協助員工在目前工作上的 卓越表現，也應該包括未來的工作表現。 與職涯發展計劃連結。
績效管理的實施方式
績效效標的類型
特徵性效標 –part3 著重員工個人特質。忠誠性、可靠度、溝通能力 、領導技巧等。 員工是怎麼樣的人 行為性效標—part2 員工如何執行工作，是否完成交付任務，對未來 的貢獻 結果性效標—part1 員工完成哪些工作員工如何完成工作
績效評估面談
有效面談的要點
具體的要求 著重行為表現非人格特質 強調可以經由努力改善的事項 尋求共識非強制 分享經驗資訊，盡量少指導或命令 清晰明確的溝通 討論實際的行為表現，不要臆測指責背後動機 結論共識與實際行動展開
績效評估面談
績效面談的技巧
告訴及銷售法 主管告訴員工評估結果(原因、未來方向及採取 措施) 告訴及聆聽法 主管告知部屬缺點並請當事人發表意見看法 提供部屬參與及雙向溝通對話。 問題解決法 主動及開放的對話，共同討論解決方案、改善 方向與目標；適合協助未來發展
高 良駒 期中及年終獎金 員工入股 人才培育計畫 接班人培養
能力
低 蠻牛 職務異動 主管績效輔導 專題改善
高
動 機
低 璞玉 穩定力量 主管績效輔導 朽木 關注1/25%資遣 優離優退 薪資凍漲獎金凍結
MW績效評估與管理執行事項
步驟一：界定企業目標 SQM年度計畫擬定以及歷年實績表提出(2012/Q4) 設定部門工作目標 步驟二：設定員工工作目標 部門主管對員工工作目標設定(1月) 步驟三：持續監督績效進度 月績效目標管理(月=>部門、組別及專職) 季SQM目標管理(季部門目標管理檢討) ERP績效管理開發，建立起各公司部門管理數據資料庫(2012~2013) 步驟四：執行績效評核與面談 6、12月考核與績效面談(環評10月、機能評比6月、公司評比1月) 績效評核E化管理(2012Q4~2013Q3) 步驟五：績效評估資訊的運用 關注名單發展、晉升、調職、5%淘汰、優離退(1、7月)。
360環評
評等 A(優) B(好) C(略差) D(差) 得分 9 7 5 3 強制比例分配 佔整體比例 10~30% 佔整體比例 20~40% 佔整體比例 20~40% 佔整體比例 10~30% 備註 若被評核者人數<3 人，則不適用 強制比例分配
績效評估面談
績效評估面談前的準備
做好事先安排 讓部屬先自我評估 蒐集相關資訊
績效管理的實施方式
績效效標的應用
生產或服務過程明確性，愈明確=>PART1 愈不明確=>PART2 愈高階=>PART3
明確 產 生 結 高 果 可 測 量 性 低
行為或結果
不明確
結果 EX：業務員
EX：製造單位
行為 RD-技術提升
投入或360評鑑 主管/管理/
績效管理的實施方式
何時進行評估 兩次評估間的週期長度及評估的時間點，大都為 每半年到一年進行一次。 MW每半年一次(1月、7月) 由誰來進行評估 主管、同事、部屬、自己、客戶、360度回饋 MW：自評→直接主管→SQM主管→總經理
主管 評分
績 效 目 標 達 成
目標達成分數(50%)
32
績效考核表
PART2:行動計劃
項目
1
工作要項
瓜地馬拉經銷商設立 南美及北非經銷商會議 中東展示點及次銷商設立 內控制度之銷售流程完成
達成度
評等 分數 比重
主管 評分
90%，由於外交關係中 B 5.625 斷，明年繼續完成 30% 100% 30% 10% A30% D 20% D 20% 6.375 2.25 2.25
年度管理要項 員工數 員工產值 改善計點 教育訓練時數 庶務費用率 職員流動率 作業員流動率
類別 管 管 管 管 管 管 管
單位 人 萬 點 hr % % %
2011實績 320 33.4 108 146 0.33 0.66 1.1
2012目標 330 35 200 150 0.35 2.0 3.0
績效評估可能的偏誤
以偏概全：被評估者某項傑出表現而高評 過寬偏誤：主管避免衝突而高評 過嚴偏誤：給員工比實際工作表現低評等 趨中傾向：不願得罪人或人數多不了解各 人表現 最先或最近的印象偏誤 對比效果：大家都表現不好時表現普通的 會被評為傑出
績效評估結果的強制分配
強制分配的優點
明確區分員工工作表現 貫徹相對績效原則，鼓勵良性競爭 避免主管間績效等級認知不同及本位主義的不公
年度方針要項 1 2 3 5 6 8 9 10 11 12 13 14 15 17 18 改善計點---公司 改善計點---部門 員工總數 招募延遲-職員(60天) 招募延遲-作業員(15天) 職員新進續用率 作業員新進續用率 職員流動率 作業員流動率 內訓時數 外訓人次 外訓支出 訓練費用總支出 庶務支出費用 庶務費用率 單位 點 點 人數 件 件 % % % % hr 人次 萬元 萬元 萬元 % 2011 實績 108 0 320 5 0 89 70 0.66 1.1 144 50 13.9 20.5 1423 0.33 2012 預估 160 10 330 0 0 85 60 2 3 150 80 100 120 1500 0.35 主辦 呂永昌
績效評估與管理
管理部 呂永昌
學習目標
了解MW績效管理的過程與步驟。 如何利用績效評估的結果進行員工管理與發展。 如何有效的進行績效面談。
課程大綱
績效管理的目的 績效管理的過程與步驟 績效管理的實施方式 績效評估可能的偏誤 績效評估結果的強制分配 績效評估面談 管理員工績效的策略
強制分配的缺點
若部門員工較少時無法強制分配 相對不公平 若未將公司與部門績效差異列入考慮將導致不公平
MW績效評估結果的強制分配
年終績效考核
各單位考績評核以75分為基準，部門總分不得超過75乘以人數， 且分數依據常態分配比例如下： 80分以上20% 71~79分 60% 70分以下20% 人數過低者可酌於調整。
員工績效管理策略
高 良駒 獎酬績效 提供發展機會
能力
低
高
動 機
低
蠻牛 指導 經常性績效回饋 目標設定 訓練或任務指派協助發展工作 任務調整
璞玉 誠實直接的回饋並提供諮詢 團隊建立與衝突解決 績效獎酬 訓練及壓力管理
朽木 凍結薪資或降級 外部安置就業 解雇 直接告知績效問題
MW員工績效評估後續工作
步驟四
步驟三 月/季的KPI達成檢討
1月、7月績效面談
績效管理的過程與步驟
步驟一： 界定企業經營目標
員工工作活動要跟企業經營目標相結合 組織及部門層次目標三要素：
• 量化目標。 • 完成某一專案的期限。 • 質化的目標與期望。
績效管理的過程與步驟
公司目標部門目標
次 54 55 56 57 58 59 60
績效管理的過程與步驟
步驟二 設定員工工作目標：工作任務與績效標準
由於參與度低，以至員工不主動積極。 績效任務與標準最好參酌公司部門年度目標及職 位工作說明書擬訂。 好的工作目標特性為： 一致性、精確性、挑戰性、可量性、可及性、接 受性、時間性、團隊性。
績效管理的過程與步驟
部門個人 (讓部屬充份參與討論訂定PART1目標內容)
任 務
/
2 3 4 5
計 劃 達 成
任務達成分數(25%)
16.5
績效管理的過程與步驟
步驟三 持續監督績效進度
績效目標(含數字及行動計劃)於年初訂定後，每月 月報/每季集團會議檢討
步驟四 執行績效評核與面談
主管與部屬共同討論年度的績效表現、改善計劃 或發展計畫(1月、7月績效面談)。
績效管理的過程與步驟
Q&A