CMMI文件-(组织方针)v3.0

组织方针与目标（V3.0）
更改控制页
目录
1组织方针与目标 (1)
1.1方针 (1)
1.2标准 (1)
1.3商业目标 (1)
2过程通用目标 (2)
2.1组织过程焦点(OPF) (2)
2.2组织过程定义(OPD) (4)
2.3需求管理(RM) (5)
2.4项目计划(PP) (7)
2.5项目监控(PMC) (8)
2.6采购管理(SAM) (10)
2.7度量(MA) (11)
2.8质量保证(PPQA) (12)
2.9配置管理(CM) (13)
2.10需求开发(RD) (15)
2.11技术解决方案(TS) (16)
2.12产品集成(PI) (18)
2.13验证(VER) (19)
2.14确认(VAL) (20)
2.15组织培训(OT) (21)
2.16集成项目管理(IPM) (23)
2.17风险管理(RSKM) (24)
2.18决策分析(DAR) (25)
2.19组织过程性能（OPP） (27)
2.20定量项目管理(QPM) (28)
2.21组织革新和部署(OID) (29)
2.22原因分析和解决(CAR) (31)
1组织方针与目标
根据公司的战略与经营管理需要，公司组织级方针与目标的内容如下：
1.1方针
“优质、高效、安全、规范”
优质：为客户提供高品质的产品和服务；
高效：以最高效率服务客户和发展企业；
安全：保障企业和客户的各项资产安全；
规范：建立规范的管理体系并严格执行。

1.2标准
使用CMMI-DEV V1.2模型；
ISO9001-2000；
ISO27001。

1.3商业目标
本过程改进计划旨在帮助公司在能力成熟度集成模型（CMMI）方面达成下列商业目标：
1.将项目的进度偏差率控制在总工期的10%以内；
2.交付时的产品质量控制在0.5个Bugs/千行代码以内；
3.将项目的成本偏差率控制在10%以内；
4.改善软件开发流程、提高质量、降低成本、提高效率、降低风险；
5.改善软件产品及服务的品质和可靠性，提高客户满意度；
6.建立出口软件开发管理规范，提高公司整体的软件开发和管控水平；
7.通过CMMI 5级认证，进一步提高企业形象和市场竞争力。

2过程通用目标
2.1组织过程焦点(OPF)
2.1.1过程方针
1.确定组织的过程实施目标
2.评估组织的现行过程状况
3.识别组织的过程改进点
4.制订过程改进行的计划
5.定义标准过程并在项目中实施导入
6.部署过程和相关的过程财富
7.把与过程有关的经验纳入组织过程财富
2.1.2策划该过程
在过程改进计划中计划了要定义的标准过程内容及时间安排。

2.1.3提供资源
成立了过程定义的EPG组织，并提供了相应的工作环境和设备，给予了合理的费用。

2.1.4分配责任
公司对高层管理团队、质量管理部、研发中心、行政、商务等相关部门进行了合理分工，共同进行公司的过程改进活动。

2.1.5培训人员
聘请了专业的咨询公司、购买了专业教材，对参与过程定义的人员进行了充分的培训。

2.1.6管理配置项
把标准过程体系中涉及的过程文件、规格与指南、模板等进行了标识，建立了标准过程配置管理库对所有配置项进行有效管理。

2.1.7确定相关的共利益者并使之介入
在过程定义过程中，公司高层、研发部门相关人员会对EPG的工作进行支持，并在标准过程发布之前参与相关评审活动。

行政和财务部门提供设备和费用方面的支持。

2.1.8监督和控制该过程
严格按照过程改进行计划中规定的时间点监控工作的进展情况。

2.1.9客观评价遵循情况
组织级QA在本过程中进行了过程和工作产品的检查和客观评价，并提出了相关不符合项报告。

过程行动小组负责处理了不符合项。

2.1.10高层管理者审查状态
高层领导大约每月参加一次EPG的工作会议，听取EPG的工作报告并提出相关工作要求。

2.1.11建立己定义过程
此处描述的是所有过程都通过组织标准过程裁剪为项目实用的已定义过程，用以处理特定项目的需要。

使用己定义过程，可以减小组织范围内过程实施的变化，
而且过程财富、数据以及经验教训能够得到有效共享。

已定义过程的描述为策划、实施和管理与该过程有关的活动、产品和服务奠定基础。

2.1.12收集改进信息
此处描述的是所有过程的工作产品信息、度量值信息和改进信息，以支持将来使用和改进组织的过程和过程财富。

2.2组织过程定义(OPD)
2.2.1过程方针
1.定义组织级的标准软件过程，最大限度的共享过程资产和经验，并使得能
在组织层上定义和汇集各项目共同的一组标准的过程测量值。

2.通过裁减OSSP,项目组得到适合项目的PDSP
3.组织的软件资产得到维护
4.收集各个项目的信息，用于改进OSSP
2.2.2策划该过程
在过程改进计划中计划了要定义的标准过程内容及时间安排。

2.2.3提供资源
成立了过程定义的EPG组织，并提供了相应的工作环境和设备，给予了合理的费用。

2.2.4分配责任
过程定义过程中，按照CMMI所定义的组织管理类、项目管理类、工程类、支持类等内容进行了合理分工。

2.2.5培训人员
聘请了专业的咨询公司、购买了专业教材，对参与过程定义的人员进行了充分的培训。

2.2.6管理配置项
把标准过程体系中涉及的过程文件、规格与指南、模板等进行了标识，建立了标准过程配置管理库对所有配置项进行有效管理。

2.2.7确定相关的共利益者并使之介入
在过程定义过程中，公司高层、研发部门相关人员会对EPG的工作进行支持，并在标准过程发布之前参与相关评审活动。

行政和财务部门提供设备和费用方面的支持。

2.2.8监督和控制该过程
严格按照过程改进行计划中规定的时间点监控工作的进展情况。

2.2.9客观评价遵循情况
组织级QA在本过程中进行了过程和工作产品的检查和客观评价，并提出了相关不符合项报告。

过程行动小组负责处理了不符合项。

2.2.10高层管理者审查状态
高层领导大约每月参加一次EPG的工作会议，听取EPG的工作报告并提出相关工作要求。

2.3需求管理(RM)
2.3.1过程方针
项目经理要担当需求管理的责任，需求管理包括以下方针：
1.充分的了解需求。

2.需要获得项目组成员对确认需求的承若
3.要管理需求的变更，要有变更纪录，同时要及时通知相关人员
4.建立需求跟踪矩阵，在项目的各个阶段要保证需求的一致
5.要及时发现需求的不一致，跟踪并解决不一致
2.3.2策划该过程
在项目计划中规定的需求管理的相关工作，比如需求管理人员在什么时候进行
需求跟踪。

2.3.3提供资源
公司给项目组提供了需求管理的合理工时及费用。

2.3.4分配责任
项目组安排了项目经理或需求分析人员对需求的全过程进行跟踪及变更控制管理。

2.3.5培训人员
EPG给需求人员提供了需求管理的标准过程及文档的使用方法。

2.3.6管理配置项
需求跟踪矩阵、不一致记录及需求变更申请等配置项都及时纳入管理。

2.3.7确定相关的共利益者并使之介入
需求的分析及评审、需求变更的分析与评审等过程中会请客户及高层参与。

2.3.8监督和控制该过程
项目经理会按项目计划监控需求管理工作的执行情况，及时处理一些异常问题。

2.3.9客观评价遵循情况
QA会按QA计划检查需求管理过程和相关工作产品，提交不符合。

2.3.10高层管理者审查状态
高层经理在需求变更或需求管理的其它重要事件中会参与评审，与相关方沟通
解决事情的处理方案。

2.4项目计划(PP)
2.4.1过程方针
项目经理或专业的计划人员负责项目计划的制定，其方针主要包括：
1.明确项目的范围
2.认真地做好项目的估算，包括规模、工作量、效率、成本等
3.认真排列项目进度，画出详细的功能分解图(WBS)
4.估计项目可能的风险
5.规划项目资料的保存
6.规划项目的资源
7.规划项目所需的知识和技能
8.规划参与的人员活动
9.取得相关人员的承若
2.4.2策划该过程
项目经理在获得一些基本的需求后，组织项目成员或外部专家对项目进行估算，按照项目过程定义书和估算结果制定整个项目计划。

2.4.3提供资源
公司会给项目组提供历史的经验数据，会安排外部专家参与项目的估算，会提
供适当的设备和费用给项目组。

2.4.4分配责任
一般由项目经理安排参与项目估算的人员和编写项目从属计划的人员。

2.4.5培训人员
组织给相关人员进行了项目管理、估算方法等方面的技能培训。

2.4.6管理配置项
项目计划相关的工作产品按照组织标准过程和配置命名规则进行标识，按配置管理计划进行配置管理。

2.4.7确定相关的共利益者并使之介入
外部专家或客户对项目的技术或业务很熟悉，参与项目的估算和计划工作。

2.4.8监督和控制该过程
项目经理按照初步计划开展项目计划工作，并监控工作的执行情况。

2.4.9客观评价遵循情况
QA会检查项目计划过程及其工作产品，参与项目计划的评审。

2.4.10高层管理者审查状态
高层经理参与项目计划评审及确认项目计划。

2.5项目监控(PMC)
2.5.1过程方针
项目经理应当负责项目的监控，方针主要包括：
1.按照计划监控项目的执行效果和进度
2.当项目执行的效果或进度严重偏离计划时，需要采取措施校正偏差
2.5.2策划该过程
项目经理在项目计划中规定项目监控的工作内容和时间。

2.5.3提供资源
组织为项目组提供项目监控的过程模板及相关设备、项目总工时和费用中包含项目监控所需要的部分。

2.5.4分配责任
项目经理明确安排了项目成员应该为项目监控所做的工作。

2.5.5培训人员
组织给相关人员进行了项目监控标准过程及模板使用方法的培训。

2.5.6管理配置项
按照配置管理计划的规定把项目监控相关配置纳入管理。

2.5.7确定相关的共利益者并使之介入
高层经理和客户参与了部分项目监控的活动，外部专家参与修改项目计划的估算工作。

2.5.8监督和控制该过程
项目经理根据项目计划及组织标准过程建议监控本项工作，解决相关问题。

2.5.9客观评价遵循情况
QA检查本过程及工作产品。

2.5.10高层管理者审查状态
高层经理审核项目经理的项目周报、项目进展报告、项目风队识别跟踪表。

2.6采购管理(SAM)
2.6.1过程方针
项目经理负责安排项目需要采购物品的采购，方针包括：
1.建立与供应商的协议。

包括决定采购方式、选择供应商、建立供应商的协
议
2.实施采购协议。

包括评估产品，执行交易，验收和产品发放
2.6.2策划该过程
商务部根据组织标准过程建立供应商评价、产品评价、项目采购及跟踪等活动的年度计划，也会根据某一项目制订相应的采购及跟踪计划。

2.6.3提供资源
公司组织成了独立的商务部门，进行面向客户或公司内部的采购工作。

2.6.4分配责任
公司配备了商务经理、商务专员等专门人员的不同职责。

2.6.5培训人员
公司安排商务部人员接受组织的标准过程培训，参加商务采购方面的其它外部培训。

2.6.6管理配置项
采购相关的所有文档记录纳入配置管理。

2.6.7确定相关的共利益者并使之介入
销售、财务、研发等相关人员参与了供应商评价准则的制定、参与了供应商评价的活动。

2.6.8监督和控制该过程
商务经理根据计划及组织标准过程建议监控本项工作，解决相关问题。

2.6.9客观评价遵循情况
QA检查本过程及工作产品。

2.6.10高层管理者审查状态
高层经理签核采购申请。

2.7度量(MA)
2.7.1过程方针
项目经理或有项目度量经验的人负责项目数据的度量，方针包括：
1.详细安排度量与分析的活动。

包括建立度量目标，制定度量数据，指定数
据收集和存储和对数据进行分析
2.要将数据度量的结果通知相关人员，包括存储资料、分析资料和告知结果2.7.2策划该过程
度量人员根据在项目计划制订度量计划，规定项目的工作内容和时间。

2.7.3提供资源
组织为项目组提供度量的过程模板及相关设备、项目总工时和费用中包含度量
所需要的部分。

2.7.4分配责任
项目经理明确了安排度量人员应该做的工作。

2.7.5培训人员
组织给度量人员进行了标准过程及模板使用方法的培训、度量方法的专业培训。

2.7.6管理配置项
按照配置管理计划的规定把相关配置项纳入管理。

2.7.7确定相关的共利益者并使之介入
EPG指导度量人员制定计划，项目相关成员配合度量人员提供度量数据。

2.7.8监督和控制该过程
项目经理根据度量计划及组织标准过程建议监控本项工作，解决相关问题。

2.7.9客观评价遵循情况
QA检查本过程及工作产品。

2.7.10高层管理者审查状态
高层经理在项目过程中或项目结束后检查审核项目的度量数据及分析数据。

2.8质量保证(PPQA)
2.8.1过程方针
1.客观的审计流程和工作产品是否符合组织的要求，主要包括审计流程和审
计产品
2.协调解决不符合项，跟踪不符合项的解决，记录解决内容
2.8.2策划该过程
QA根据项目计划制订QA计划，规定要检查的过程和工作产品、要参与的相关评审活动。

2.8.3提供资源
公司有专门的质量管理部，有面向组织和面向项目的QA人员。

2.8.4分配责任
质量管理部经理根据公司的生产情况，为项目指派QA人员。

2.8.5培训人员
QA人员接受组织的QA标准过程培训，接受外部关于QA技能的培训。

2.8.6管理配置项
QA工作的检查表、不符合报告、不符合项跟踪报告、质量总结报告等配置项都纳入配置管理。

2.8.7确定相关的共利益者并使之介入
质量管理部经理、项目总监或高层经理在不符合处理过程发生异常时会介入处理。

2.8.8监督和控制该过程
QA按照QA计划开展工作，每周向质量管理部经理报告工作进展情况，处理计划执行过程中的偏差。

2.8.9客观评价遵循情况
QA根据计划检查过程及工作产品，记录并提交不符合报告并保持跟踪。

2.8.10高层管理者审查状态
高层经理审核QA的质量总结报告，并在项目组没有正确处理不符合时，协调安排项目经理积极处理相关问题。

2.9配置管理(CM)
2.9.1过程方针
由项目经理指派有经验的人员作配置管理员，主要方针包括：
1.建立配置的基线，包括建立配置项、建立配置管理系统以及发布基准
2.跟踪并管理变更
3.保证配置项的完整性，有记录可查
2.9.2策划该过程
配置管理员根据项目计划制订配置管理计划，在配置管理计划中规定配置管理
的工作内容和时间。

2.9.3提供资源
组织为项目组提供配置管理的过程模板及相关设备、项目总工时和费用中包含
配置管理所需要的部分，提供了配置管理工具。

2.9.4分配责任
项目经理明确了安排配置管理员应该做的工作。

2.9.5培训人员
组织给配置管理员进行了标准过程及模板使用方法、配置管理技巧的培训。

2.9.6管理配置项
按照配置管理计划的规定把相关配置纳入管理。

2.9.7确定相关的共利益者并使之介入
在建立基线、重要配置项变更时，高层、客户、外部专家会参与相关评审工作。

2.9.8监督和控制该过程
项目经理根据配置管理计划及组织标准过程建议监控本项工作，解决相关问题。

2.9.9客观评价遵循情况
QA检查本过程及工作产品。

2.9.10高层管理者审查状态
高层经理在适当的时候审核配置管理的相关工作。

2.10需求开发(RD)
2.10.1过程方针
需求开发由需求开发人员根据客户的需求，开发成可以实现的需求，方针包括：
1.根据客户需求开发需求
2.将客户需求开发成可以实现的产品需求
3.通过需求评审来分析和确认需求
2.10.2策划该过程
项目经理在项目计划中规定需求开发的工作内容和时间。

2.10.3提供资源
组织为项目组提供需求开发的过程模板及相关设备、项目总工时和费用中包含
需求开发所需要的部分。

2.10.4分配责任
项目经理明确安排了需求开发成员应该做的工作。

2.10.5培训人员
组织给需求开发人员进行了标准过程及模板使用方法、需求开发技能、沟通技
巧等方面的培训。

2.10.6管理配置项
按照配置管理计划的规定把相关配置纳入管理。

2.10.7确定相关的共利益者并使之介入
客户在需求调研分析过程中配全需求人员分析需求、客户、高层经理及外部专家参与需求的评审与确认。

2.10.8监督和控制该过程
项目经理根据项目计划及组织标准过程建议监控本项工作，解决相关问题。

2.10.9客观评价遵循情况
QA检查本过程及工作产品。

2.10.10高层管理者审查状态
高层经理参与最终需求的评审与确认。

2.11技术解决方案(TS)
2.11.1过程方针
项目组可以组成技术方案小组，选择和实现技术方案。

方针包括：
1.选择产品的组件方案
2.详细的设计产品
3.实现产品并将产品实现说明细化
2.11.2策划该过程
项目经理在项目计划中规定技术解决的工作内容和时间。

2.11.3提供资源
组织为项目组提供技术解决的过程模板及相关设备、项目总工时和费用中包含
技术解决所需要的部分，提供了系统分析设计及开发需要使用的相关工具。

2.11.4分配责任
项目经理明确安排了设计或开发人员应该做的工作。

2.11.5培训人员
组织给设计或开发人员进行了标准过程及模板使用方法的培训，提供了UML、Java等分析设计和开发技术培训，提供了设计开发工具、数据库及操作系统等技
术培训。

2.11.6管理配置项
按照配置管理计划的规定把相关配置纳入管理。

2.11.7确定相关的共利益者并使之介入
客户及外部专家参与项目的解决方案选择、系统设计及代码等方面的评审活动。

2.11.8监督和控制该过程
项目经理根据项目计划及组织标准过程建议监控本项工作，解决相关问题。

2.11.9客观评价遵循情况
QA检查本过程及工作产品。

2.11.10高层管理者审查状态
高层经理审核项目解决方案及设计，处理项目开发过程中的相关问题。

2.12产品集成(PI)
2.12.1过程方针
1.建立产品集成的环境，为产品集成做准备
2.确保集成组件接口的兼容性
3.集成产品并交付使用
2.12.2策划该过程
项目经理在项目计划中规定产品集成的工作内容和时间。

2.12.3提供资源
组织为项目组提供产品集成的过程模板及相关设备、项目总工时和费用中包含产品集成所需要的部分，提供了产品集成工具。

2.12.4分配责任
项目经理明确安排了集成人员应该做的工作。

2.12.5培训人员
组织给集成人员进行了标准过程、模板使用及产品集成方法的培训。

2.12.6管理配置项
按照配置管理计划的规定把相关配置纳入管理。

2.12.7确定相关的共利益者并使之介入
外部厂商或产品部给项目人员提供资料及相关培训，审查产品构件及接口的完备性。

2.12.8监督和控制该过程
项目经理根据项目计划及组织标准过程建议监控本项工作，解决相关问题。

2.12.9客观评价遵循情况
QA检查本过程及工作产品。

2.12.10高层管理者审查状态
高层经理参与评审产品集成方案，检查产品集成的完成情况。

2.13验证(VER)
2.1
3.1过程方针
1.验证前需要准备验证的环境，包括选择验证的工作产品，建立验证环境，
建立验证的标准
2.进行同行评审，是很有效的验证方法
3.其他验证的方法也是对工作产品的验证
2.1
3.2策划该过程
项目经理在项目计划中规定项目监控的工作内容和时间。

2.1
3.3提供资源
组织为项目组提供验证的过程模板及相关设备、项目总工时和费用中包含同行评审和测试所需要的部分，提供了测试管理工具，如bug管理系统。

2.1
3.4分配责任
项目经理明确安排了需要相关方参与的评审、明确安排了测试人员应该做的工作。

2.1
3.5培训人员
组织给相关人员进行了标准过程及模板使用方法的培训，给测试人员进行了测试管理及测试工具使用等方面的培训。

2.1
3.6管理配置项
按照配置管理计划的规定把相关配置纳入管理。

2.1
3.7确定相关的共利益者并使之介入
高层或客户参与需求、设计、测试用例等方面的评审工作。

2.1
3.8监督和控制该过程
项目经理根据项目计划及组织标准过程建议监控本项工作，解决相关问题。

2.1
3.9客观评价遵循情况
QA检查本过程及工作产品。

2.1
3.10高层管理者审查状态
高层经理会在通过评审的工作产品上签字确认，会检查评审或测试过程的相关工作，解决所出现的异常问题。

2.14确认(VAL)
2.14.1过程方针
1.为确认活动做准备，包括选择确认的工作产品、建立确认环境、建立确认
的准则。

确认的活动主要就是测试
2.执行测试，分析测试结果，跟踪和解决缺陷
2.14.2策划该过程
项目经理在项目计划中规定验收测试及验收的工作内容和时间。

2.14.3提供资源
组织为项目组提供确认的过程模板及相关设备、项目总工时和费用中包含项目验收测试及验收所需要的部分，提供了测试工具。

2.14.4分配责任
项目经理明确了安排项目成员应该做的工作。

2.14.5培训人员
组织给相关人员进行了标准过程模板的使用方法及测试技术等方面的培训。

2.14.6管理配置项
按照配置管理计划的规定把相关配置纳入管理。

2.14.7确定相关的共利益者并使之介入
客户方参与项目的验收测试及验收工作，销售人员会帮助处理验收过程中的特
殊情况。

2.14.8监督和控制该过程
项目经理根据项目计划及组织标准过程建议监控本项工作，解决相关问题。

2.14.9客观评价遵循情况
QA检查本过程及工作产品。

2.14.10高层管理者审查状态
高层经理会监督验收测试及验收方面的工作，处理相关异常问题。

2.15组织培训(OT)
2.15.1过程方针
1.建立组织的培训能力。

包括组织的策略培训的需要、识别组织的培训内容、
建立培训计划、建立培训能力
2.按照计划实施培训，包括培训课程的开设，培训纪录和培训评估
2.15.2策划该过程
培训专员根据公司战略及年度工作计划，制订年度培训计划。

2.15.3提供资源
公司安排了专门的培训专员来策划和管理培训工作、提供了较为充足的培训费用和时间、联系了较为广泛的外包培训服务商。

2.15.4分配责任
依据公司战略需要，培训专员、各部门、相关人员分别为满足工作需要而承担了不同的培训相关的职责，详细内容见组织培训过程文件。

2.15.5培训人员
公司为培训专员提供培训管理技巧、组织培训标准过程及模板的使用方法。

2.15.6管理配置项
组织培训所产生的配置项纳入了组织级配置库的管理。

2.15.7确定相关的共利益者并使之介入
高层参与了培训计划的审核确认、外部培训服务商提供了外部的培训服务，财务部及时提供了培训的费用支持。

2.15.8监督和控制该过程
培训专员按照年度培训计划跟踪其执行情况，根据偏差修改培训计划。

2.15.9客观评价遵循情况
组织级QA会对组织培训的过程和工作产品进行检查，提交不符合项，跟踪不符合项的处理情况。