零售企业一线员工高流失率成因、后果与对策分析

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零售企业一线员工高流失率成因、后果与对策分析
何香函
( 四川电影电视学院，四川 成都 610037 )
【摘 要】在零售行业中，一线员工的工作质量是企业创收的最直接要素，优秀的一线员工是企业不可多得的宝贵财富，但目前零售企业都面临一线员工高流失率的问题，这一现象不仅导致人资成本的增加，还会引发一系列恶性循环。

若想逆转企业内部一线员工的高流失率问题，管理者需明确该问题IDE成因、后果与对策。

【关键词】一线员工；高流失率；对策分析
在我国，零售企业一线员工的年流失率达到65%-80%，如此高的流失率对企业经营无疑有更多不利，然而许多零售企业的管理人员却对这一现象熟视无睹，甚至将之当作业内的潜规则，并未思考如何通过激励手段留住优秀员工。

此外，一些零售企业管理人员在主观层面并不认可一线员工的价值，这在一定程度上也加快了一线员工的流失。

一、零售企业一线员工高流失率的成因（一）劳动报酬不足
在零售行业中，负责门店销售的一线员工常常要负责高强度的销售工作，但大部分员工都表示其收获的劳动报酬与付出的劳动量不相称，存在付出多而收获少的现象[1]。

此外，就每年出炉的各省市人均收入来看，大部分于零售企业任职的一线销售员工的工资并未达到社会平均水平，加之其劳动报酬总额与销售量有关，一线员工的工资随季度波动幅度较大。

因此，不稳定的薪资报酬与低于平均线的工资水平消磨了一线员工的工作热情，继而滋生出高流失率等一系列问题。

（二）发展机会匮乏
纵然薪资水平是求职者在选择工作时主要关注的因素之一，但当代求职者在作出职业选择时越来越重视工作发展机会，其在评估工作机会时也会考虑自身发展与企业发展是否方向契合[2]。

为得到更广阔的发展平台而暂时放弃较高的报酬已成为大部分一线员工的普遍思想，尤其是对于年轻的一线员工而言，其若是长时间从事简单重复的工作而得不到学习新技能的机会，则很容易作出辞职的决定。

然而，零售企业的管理人员在面对一线员工高流失率的问题时，并没有采取有效的方法防止现有员工的进一步流失，而是顺应这种流失趋势，抱着减少人资成本的态度减少对员工培训的投入，只将一些复杂性较低、重复性较高的工作交给一线员工完成，使得一线员工愈发感到无法从工作中习得有用技能，继而产生前途渺茫之感，最终被其它更具发展前景的工作吸引走。

（三）作息常不规律
身处一线的工作人员，工作时间通常都较长，工作强度大，均是站立式服务，上货卸货等。

此外，每逢节假日便是销售旺季，常被强制要求加班，并且轮班制度也导致一线员工无法享受正常的节假日待遇，如每月只有四天正常休息、春节假期少等[3]。

在这种作息制度下，零售企业一线员工不仅工作时间长，而且工作量大、工作辛苦。

尤其是对年龄偏小的一线员工来说，其长期处于紧绷的工作状态中，得不到身心放松，很容易因为巨大工作的压力而感到心灰意冷，决意离开现有岗位。

（四）内部管理失衡
目前，大多数零售企业都对内部员工实行硬性管理，即用制度约束员工的各种行为，管理者在执行管理时对一线员工缺乏人文关怀，一味追求企业效率。

在管理一线员工的过程中，零售企业的管理人员很少对员工的生活表示关怀，在安排工作任务时不顾忌员工的个人情况，使管理缺失了人情味，一线员工与管理人员之间的矛盾也逐渐加深。

（五）其他方面原因
也有很多其他除以上所述的其他客观因素而离职。

一是零售业入行无门槛，令员工易入行易转行；二是作为大中型零售连锁企业主力军的80、90后，对自我认识的不清楚、自我定位的不准确，往往也会从很大程度上影响他们不会选择在零售行业长期发展下去；还有一些是因而个人原因，如，因为同事之间的矛盾造成工作的不协调；因为身体方面的原因；还有因为家庭原因等。

二、零售企业一线员工高流失率的后果（一）增加经营成本，拖累企业运营
一线员工的流失会给零售业带来一定的成本损失，使得企业的正常运转受到不良影响，尤其在一些关键岗位的员工或是经验老到的员工时，零售企业将面临大批量客户的流失[4]。

一方面，零售企业在损失了一线员工之后，需要重新发布招聘信息，导致行政管理部门的工作压力加重，并且也会增加企业经营成本。

另一方面，在成功招聘了新员工之后，企业需要负责新员工的入职培训相关的费用，且新入职的员工通常不能立即上手工作，这就意味着管理人员还需付出更多精力对新员工进行引导。

（二）影响服务质量，损失潜在客户
在零售行业中，老员工的离职以及新员工的入职都会对门店的服务质量造成负面影响。

一方面，老员工在作出离职决定时，大多对企业的薪酬待遇或管理制度有所不满，这时其对工作的热情已跌落谷底，其在工作中自然难以具备奉献精神与服务精神，在服务客户时很容易出现态度不端与敷衍了事的现象；另一方面，新入职的员工常不具备足够的销售经验，甚至对本行业的产品特征不甚了解，其销售能力的提升需要一个漫长的积累过程，而在成为经验老到的员工之前，新员工在服务客户时纵然有一腔热情，也很难帮助客户解决实际问题。

在这种情况下，新客户很难将信任交付给企业，而老客户也会在直接感受到服务质量的落差之后选择其他企业，这对零售企业造成的损失是不可估量的。

（三）打击团队士气，破坏团队稳定
在一线工作中，员工常需要通过配合完成工作，其在合作中会建立起同事情谊，并时常分享工作感受与生活烦恼，且互相之间会产生工作情绪方面的影响。

当一部分一线员工决定离职时，日常与其交往较密的员工也会被“动摇军心”，产生类似“既然他选择离开，那我是不是也可以寻找新的出路”的想法，使团队稳定遭到破坏。

三、零售企业一线员工高流失率的对策
在零售企业的运营中，一线员工负责直接与客户进行沟通，一线员工所提供的服务质量的高低是影响客户消费欲望的重要因素，一个稳定的一线员工团队是零售企业正常发展的必要元素。

因此，零售企业的管理者必须慎重对待一线员工流失率高的问题，并采取合理的应对措施。

（一）保障薪资福利，设立激励机制
薪资福利是零售企业一线员工的生活保障，一线（下转第4页）
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种不同的方案，需要运用系统科学的方法进行论证，最后做出优化决策，确定最后的教学方案。

第三步，方案的实施与有效控制。

目前一些高职院校已经对课程和教学体系进行了较大程度的改革。

问题却出在实施环节。

设计的理念很好，但由于教学实施环节即教师和教学组织管理环节不能够真正地落实下去。

也就是说没有建立起有效的控制机制。

怎样才算达到了预期的教学效果？要有监控，要有评价，并跟进，调整。

第四步，系统评价。

对目前教学方案的实施效果进行综合评价，并进一步对教学方案及实施和控制等环节做出调整。

这个评价是由谁来做出？不是专家组，而应该是社会，是企业和用人单位。

也就是说，用人单位欢迎就说明我们的教学系统是成功的。

有了这样的基础，学生普遍受到企业单位的欢迎，这个学院的招生还会有什么问题吗？当然不会，学生可能会趋之若鹜，自动上门的。

招生被市场拉动的效果真正显现出来了。

显然，这是从根本上解决问题的思路。

是系统地解决问题的思路。

四、有关实施的几点建议
市场拉动的模式实施起来还是相当有难度的。

高职院校全员都要具备整体意识，协调意识。

特别值得一提的是，要有牺牲精神，敢于担当。

比如说，大家都在抢生源，可是我们教学系统和课程体系还没有真正调整过来，这个时候怎么办？国家也在出台扩招的各种政策。

我们要不要跟进？不跟进就可能马上没饭吃，可是跟进则没有时间和精力去真正踏踏实实地搞教学改革。

事实上，许多院校多年来正是困扰于此，耽误于此。

——因此，我们的建议是，第一，具体情况具体对待，每所高职院校一定要结合本校的具体情况，决定是否扩招，扩招多少，做到心中有数，把握好生存和发展这一对矛盾。

其次，将课程改革和日常教学的职能相分离。

科学管理理论的创始人泰勒提出过一个基本观点，那就是把计划职能与执行职能相分离。

具体到学校，计划职能相当于这里所说的教学改革，教师怎样进行教学才最有效果？这是教法、设计的问题。

而执行职能则相当于教学过程的执行，是教师的日常教学以及教学管理和控制。

然而，目前的现实情况是怎样的呢？执行职能和计划职能都压到教师身上了。

教师们在承担日常教学工作的同时，还被要求提出各种课程改革方案，进行各种教学方法的引入。

比如精品课程建设，微课，MOOC（慕课）等等。

这明显违背了泰勒的基本管理理念。

事实上效果也并不好。

教师们忙不过来，踏不下心，就只能应付了事。

一来二去，年复一年，大好时光错过了。

第三，根据前面的分析，以市场需求为导向拉动整个教学系统的第一步是对目标市场细分，即深入企业，到用人单位去实际了解对高技能人才的需要情况。

我们就先抓住这第一步，跟企业和用人单位密切接触，把企业请进学校，教师也走进企业。

当然，学校要为这些活动创造必要的条件才行。

总之，招生应该是个结果，而不应该作为动因。

所以，作为教育工作者，作为高职院校的教师，重要的是回过头来，认真反思一下，我们究竟能够教给学生什么？学生能够从学校（高职院校）学到哪些真实的技能？借用一句流行的话，这叫“不忘初心”。

参考文献：
[1]王寿斌.高职自主招生别伤学生自尊[N].中国青年报,2012-05-1(11).[2]盛兰芳.浙江省高职提前招生试点的实践与思考[J].中国考试,2016 (7).[3]孟源北,何静.中高职衔接视角下高职院校自主招生现状与改进策略[J].高教探索,2015(4).
[4]赖晓琴.高职院校招生考试制度现状及改革策略[J].职业技术教育,2013 (1).[5]陈洁.高职院校自主招生改革刍议[J].教育发展研究,2008(1).
（上接第2页）员工在谋生过程中必然要考虑到收入问题。

因此，零售企业的管理者必须要制定合理的薪酬制度，并设置激励机制，让一线员工在生活有保障的前提下，不断追求高业绩带来的奖励。

（二）协助员工成长，完善晋升渠道
一方面，零售企业需对在职员工进行岗位培训，通过定期的强化训练让一线员工不断更新专业知识，使其不断积累销售经验，获得能力的提升。

另一方面，零售企业的管理者要提倡员工创新，现今企业要获得持续发展动力，唯有不断创新。

如此一来，管理者可通过综合能力的考核从企业内部选拔人才，并形成合理有序的晋升渠道，使一线员工能够清楚地看到自己的职业前景，从而产生努力奋斗的热情。

（三）转变管理模式，实现人性管理1.尊重员工人格
在提倡人人平等的社会环境中，零售企业必须要实行人性化管理，否则将会失去全体员工的信赖，最终面临严重的后果。

因此，在管理一线员工时，管理人员首先要抛弃歧视，以平等的目光看待一线员工，懂得在工作中给予一线员工关怀，尊重其内心想法，使其具有发表意见的自由。

此外，管理人员也要尊重一线员工的劳动权益，在法律规定范围内助其维护权益，并尽可能提供舒适的工作环境。

如此，一线员工才会对零售企业产生归属感，其在工作中也会时刻保持工作热情，高流失率的问题可迎刃而解。

2.公平执行奖惩
在制定奖惩制度时，管理人员应转变“重惩轻奖”的管理理念，设立奖惩适度的员工守则，以维护企业与员工之间的平等地位。

例如，在制定惩罚制度，管理者需考虑到一线员工在长时间、高强度的工作中很难保证不犯错，员工一旦因为错误行为为企业造成了损失，管理者不应简单粗暴地将所有损失归结到员工个人身上，而是要具体情况具体分析，在公平公正的前提下界定各方责
任，并尽量保护员工的权益。

3.加强真诚沟通
人性化管理需具备双向性，即管理者不仅要根据完善的规章制度对一线员工进行管理，也要及时听取一线员工的合理建议。

例如，管理人员可通过一对一交流与问卷调查的方式了解一线员工的心愿与诉求，分析其对薪资报酬、员工福利、工作强度等方面的满意度。

此外，管理人员也可在内部设置投诉机制，给予一线员工匿名检具工作中不公正现象的机会，使一线员工有效地参与到企业管理中，营造出公平的工作氛围。

四、结束语
综上所述，一线员工是零售企业宝贵的人力资源，是激烈市场竞争中为零售企业冲锋陷阵的“战士”，零售企业的管理人员必须重视一线人才的培养与维稳，解决好一线员工高流失率的问题。

一线员工为客户提供了最基础的服务，使零售企业的经营活动得以正常进行，零售企业管理者在争取一线员工时要从物质待遇、发展机会与人文关怀的各个方面打动员工，使其持续保持工作热情，以此使企业获得稳定发展。

参考文献：
[1]程文文.未来人力资源管理大趋势[J].人才开发,1995(12).
[2]陈维政,余凯成.人力资源管理与开发[M].北京:高等教育出版社,2004．[3]许安心,黄炳超,陈佑成,等.福建省零售业一线员工工作及生活状态调研报告[R].福建省连锁经营协会,2011.
[4]熊勇清,王小玲.百货零售企业一线员工管理探讨[J].商业时代,2007(8).作者简介：何香函（1984—），女，四川广元人，四川电影电视学院，研究实习员，研究方向：人力资源管理。