正确认识绩效管理，避免5大误区

正确认识绩效管理，避免5⼤误区
当⼀个企业渡过⾃⼰的创业期进⼊到了成长期，从七⼋个⼈、三五条枪增加到了⼏⼗个⼈甚⾄上百⼈的时候，就不可避免的要考虑建⽴管理系统的问题了。

如果这时候还像刚创业时那样粗放的话，可能就要掉⼊“成在经营，败在管理”的陷阱了。

S曲线：企业成长四阶段图
从0到1不易，从1到N的过程中同样有很多艰险，其中能否顺利建⽴有效的管理系统就是企业所⾯临的最重要的考验之⼀。

马云把阿⾥公司的战略分成上三路和下三路，上三路指的是使命、愿景、价值观，下三路指的是组织、⼈才和KPI。

可以看出，所谓上三路指的是企业的⽂化体系，⽽下三路就是管理系统。

其中KPI（关键绩效指标）则是绩效管理的代名词，是管理系统中⾮常重要的⼀个⼦系统。

企业的绩效管理搞好了，就可以起到以点带⾯的作⽤，成为使企业管理逐步完善起来的重要抓⼿。

绩效管理已经提了很多年，也在很多成功的企业中发挥了重要作⽤，如阿⾥、华为、⼩⽶等优秀企业都很重视绩效管理。

但根据笔者多年来的培训经验，还是有很多企业和企业管理者对绩效管理存在⼀定的认识误区，希望通过本⽂对这些认识误区的列举，能对⼤家建⽴正确的认知，以及如何推⾏绩效管理体系有所帮助。

误区⼀：绩效管理=绩效考核，就是挑员⼯⽑病
绩效考核这个词的曝光量⾮常之⾼，甚⾄超过了绩效管理本⾝。

以⾄于有些管理者把绩效管理等同于绩效考核⽽加以重视，认为绩效考核就是约束、控制员⼯的⼿段，通过绩效考核来给员⼯增加压⼒。

就像是学⽣需要考试，通过考试成绩来判断学习的好坏⼀样，企业要根据考核结果来奖优罚劣。

这种情况下员⼯往往会对绩效管理制度集体抗拒，认为绩效管理不过是为了挑⼤家⽑病，甚⾄为辞退员⼯找理由罢了。

但实际上绩效考核只是整个绩效管理体系中的⼀个环节。

⼀个绩效管理的完整循环，是由绩效的计划制订、辅导沟通、考核评价、结果反馈等四个环节构成。

绩效管理循环图
绩效管理的最终⽬的不是为了挑员⼯⽑病或是奖优罚劣，⽽是为了提⾼整个企业的绩效⽔平和⼯作效率，帮助员⼯成长，更好的适应岗位要求。

在跟员⼯讲清楚这点的同时，也要告诉员⼯，任何⼀个企业不会因为没有绩效考核就不淘汰员⼯，没有绩效考核也不意味着就是“铁饭碗”。

误区⼆：绩效管理是⼈⼒资源部门的事情，与业务部门⽆关
前⼏年有⼀位河北的学员，听了笔者的绩效管理课程之后，感觉绩效管理⾮常重要，正是⾃⼰企业当前急需解决的问题，于是学以致⽤，说⼲就⼲，回去就把⼈事部经理找来，结合着笔者的课件和他⾃⼰的听课笔记给⼈事部经理讲，俩⼈关起门来研究了⼀两天，然后把全公司推⾏绩效管理的思路向所有中层⼲部进⾏了传达，并制定了相应的绩效管理制度，由⼈事部牵头在全公司实施。

⽽那位⼈事经理还兼着⾏政部经理，对⼈⼒资源管理特别是绩效管理了解不多，但既然领导交代了，他就凭着⼀些“⼆⼿知识”，加上⽹上搜来的⼀些相关资料、模板，闷头就开始⼲起来。

那位⽼板开始的时候还⽐较关⼼，时不时问⼀下绩效管理推进的情况，但他事情⽐较多，渐渐过问的越来越少，这下变成了主要靠⼈事经理⾃⼰去折腾。

但是事情到了其他部门特别是业务部门经理那⾥，往往就推不动了。

⽐如销售部经理就经常抱怨，说业务员们每天跑市场、卖产品都忙不过来，还要做各种名⽬繁多的统计，填各种表格，⽽且⼈事部所下达的考核指标，虽然也经过了销售部的认可，但总觉得有很多不合理的地⽅等等。

最后由于各⽅⾯反对的声⾳⽐较多，这个公司的绩效管理也就不了了之，⼈事部经理成了“背锅侠”。

后来了解到了这个企业的情况，笔者进⾏了深刻的反思。

⼀⽅⾯这和那位⽼板不求甚解、没有
进⾏系统思考有关，另⼀⽅⾯也和笔者那次讲课时对这⼀认识误区强调的不够有关啊。

从那以后，我每次都把会尽量把这个“坑”讲的更清楚⼀些，避免有⼈再掉进去。

简单讲，企业⾥推⾏绩效管理制度，在管理层的⾓⾊分⼯⽅⾯，主要有两个要点：
1、绩效管理必须是“⼀把⼿⼯程”，⾄少也要是“⼆把⼿⼯程”。

只有决策层的领导⾸先对绩效管理理解清楚了，才能⾃上⽽下的进⾏不断地宣贯，统⼀从管理层到基层员⼯的思想，并且在后续的具体⼯作中起到组织和协调的作⽤。

2、⼈⼒资源部门在绩效管理⼯作中只是起到牵头作⽤，其他各部门的绩效计划制定、考核指标设计、考核评价、辅导沟通等⼯作应该以本部门为主体进⾏，⼈⼒资源部只是起到辅助作⽤，⽐如收集信息、资料汇总等。

这⾥⾯还有⼀个⽐较重要的管理思想，那就是要让“经理⼈管⼈事”，意思是不仅是⼈事经理要管⼈事，所有的经理⼈都要管⼈事，都要对⾃⼰的下属不断地成长、提升负责，因为⼈⼒资源今天已经成为企业成功的最重要因素。

关于⽣产的三要素。

任正⾮说，华为的发展，靠的不是⼟地资源，也不是资本资源，⽽是⼈⼒资源。

他要求各级经理⼈，努⼒培养⾃⼰的下属。

这就是德鲁克说的，管理阶层，要培养后继的接班⼈。

在《华为基本法》当中明确规定，不能培养下属的⼈不能继续提拔。

⽽绩效管理，正是让所有的经理⼈管⼈事的最好的切⼊点。

误区三：重考核，忽视绩效计划制订环节的⼯作
前⾯已经讲了只强调绩效考核，忽视绩效管理其他三个环节的误区。

事实上四个环节都⾮常重要，缺⼀不可，形成⼀个完整的PDCA循环。

PDCA循环，⼜称戴明环
绩效计划的制订这⼀环节是整个绩效管理⼯作的基础，主要有三⽅⾯作⽤：
1、提供对组织和员⼯进⾏绩效考核的依据；
2、科学、合理的绩效计划是组织、部门⽬标贯彻落地的保障；
3、绩效计划为员⼯提供努⼒的⽅向和⽬标。

绩效计划制定过程
误区四：轻视和忽略绩效辅导沟通的作⽤
对下属进⾏绩效的辅导与沟通，是经理⼈的⽇常功课，其作⽤主要有以下三点：
1、管理者需要掌握员⼯⼯作进展情况，提⾼员⼯⼯作绩效；
2、员⼯需要管理者对其⼯作进⾏评价和辅导⽀持；
3、必要时对绩效计划进⾏调整。

所谓经理⼈管⼈事，很⼤程度上就体现在经理⼈平时是如何对下属进⾏辅导和沟通的，也是最能体现和锻炼其管理⽔平之所在。

基于对下属⼯作情况的洞察，经理⼈帮助他找到差距和解决问题的⽅法，下属也就在不知不觉中成长了。

反之，如果经理⼈只关注绩效考核，只是在考核后对考核结果进⾏反馈和沟通，那就变成了“死后验⼫”，于事⽆补，也背离了绩效管理的初衷。

误区五：过于追求考核全⾯，忽略绩效管理的导向作⽤
绩效考核指标的设计是个技术含量⽐较⾼的活⼉，要体现出企业的战略导向，⽽不是追求⾯⾯俱到，⼤事⼩事全包括。

因为绩效指标就像是乐队指挥⼿中的指挥棒，指引着每位乐队成员演奏出想要的乐曲，所以要做到抓⼤放⼩。

根据经验，每个岗位的KPI数量合理范围⼀般是4-8个，甚⾄说有的岗位2-3个就够了，就可以起到很好的效果。

指标太多，结果可能就会像布⾥丹的⽑驴⼀样。

哲学家布⾥丹养了⼀头⼩⽑驴，他每天要向附近的农民买⼀堆草料来喂。

这天，送草的农民出于对布⾥丹的景仰，额外多送了⼀堆草料放在旁边。

这下⼦，⽑驴站在两堆数量、质量和与它的距离完全相等的⼲草之间，可为难坏了。

它虽然享有充分的选择⾃由，但由于两堆⼲草价值相等，客观上⽆法分辨优劣，于是它左看看，右瞅瞅，始终⽆法分清究竟选择哪⼀堆好。

这头可怜的⽑驴就这样站在原地，犹犹豫豫，来来回回，在⽆所适从中竟然活活地饿死了。

那么这少数⼏个KPI从哪⾥来呢？
是从企业的战略逐步分解来的，就是让每个部门、每个岗位都要做正确的事，同时还要把事做正确。

以上这些误区，都是我们在认识绩效管理过程中⽐较常见的。

当然因⼈⽽异，其他的认识误区也还有不少。

⽐如经营策略与绩效管理脱节，在推⾏绩效管理过程中过于注重公平公正，忽视其激励效应，过于迷信量化考核，否认主观评价的积极作⽤等等。

希望本⽂能帮助有需要的企业建⽴对绩效管理的正确认知，才能在建⽴管理系统的过程中避免跑偏。