KPI实战训练

C3
C4
C5 C6 C7
I3
I4 I5 I6
I7
支撑推 动剖面
L3 L4
同等时
图
间剖面
例
L5
L6
L7
原位直接发展产生 支撑、推动关系 切刀，观察剖面
绩效发展循环推动成长
发展与成长
发展成长过程
发展成长 过程是一个 柱体，它分 四块，每一 块顺序推动 旁边那块的 发展，形成 一个上升的 绩效发展循 环。
库存 周转 率
利润
配货 周期
新店开 张数量
滞（畅） 营运体
销款占总 系建设
销售额的
质优价廉，比例适销对
连锁店复制
路与准确及时的配
送
高速的 成长与 积 新开店 累,08 的盈利 年成为 状况 千店连 锁
七月财务成果的来源
2月 3月 4月 5月 6月 7月
F2
F3 F4
F5
F6 F7
板块内发 展剖面
I2
内部角度 我们要在哪些 方面做得好？目标测评
内部流程 技术开发 质量控制
构建循环
价值树案例
连锁店的关键业绩指标
准确高效提供各类 信息
不断刷新的销售业绩
使用信息化 系统的店在 全部店中所 占有的比例
培训
计划
达成
率
关键
绩效
职位
管理
空缺
有效
率 源源不断实施
的人力资
源供给
信息化 系统实 施计划 达成率
销售 额
建立体系的思路
• 公司战略 • 公司 • 部门 • 个人
之间的关联性
绩效合约
• 平衡计分卡
平衡计分卡模型
目标测评
新产品 客户成功 伙伴关系
顾客角度
顾客如何看 待我们？
股东角度 投资者的看
法？
战略 目标
学习创新 我们能否提升 目标测评 并创造价值?
员工技能和 创造性
员工满意度 技能培训
目标测评
收入增长 成本降低 利润提高
技术领先
效能提升
产学研 合作
新品 开发
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是 方向性目标是 世界级 一个推进的区域 企业呢？
时间轴 设想阶段
我们的目标是 发财
什么是 发财呢？
时间轴
时间轴 设想阶段
时间轴
的基本注意点
• 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象 ，将其表示得更清晰的工具
• ——衡量 • ——形容和限定 • ——以战略为导向； • ——指标是可以进行分解的； • ——指标分为公司指标、部门指标、个人指标
积极参加展 会
学习与创 新角度
引进人才
培训和开发
什么是战略地图
• 战略－－目标、发展路径、方式； • 地图－－路径座标 • 战略主题就是各个每个角度内部详细的
目标； • 战略地图的每个主题都是相互支撑的； • 战略地图的实质就是一系列具有相互影
响的目标系！
战略地图
股东价值最大
财 务
股东价
角 值最大
建立体系的思路
• 公司战略 • 公司 • 部门 • 个人
之间的关联性
绩效合约
企业绩效管理的几个层次
• 凭感觉拍脑袋； • 事先没有目标指标，按照工作职责拍脑
袋； • 事先确定目标指标，打分，有完整的绩
效管理循环； • 按照公司的发展战略，设计目标指标，
打分，有完整的绩效管理循环；
什么是目标？
目标的定义：想要达到的目的和境界
•
文化问题；
•
推行的问题；
•
目标设定的问题；
•
经理人的素质与认识；
•
“考核是枷锁”；
• 怎么操作才好——管理基础问题；
•
有无数据问题；
•
数据的可靠性问题；
•
数据的区分度问题；
绩效管理体系构建所使用的方法
模糊感觉判断法 ——德能勤绩； 问题事件检验法 ——对事件的评价； 工作事件检查法——对事件的评价； 360度评估法； 配对排序法——两个两个比较； 强行排序法； ——关键业绩指标考核；
； • ——有效性，成本与区分度； • 某企业的考核指标；
效度、成本、区分度评估表
讨论
某人力资源经理，正在为如何发愁，到底需要按照什么样的思路构建 指标体系呢？于是该经理去请教同行，同行的意见是，明确每个部门与 员工的职责，从职责里寻找相应的考核指标。于是，他就开始按照这个 思路操作，但是，按照这个思路操作时候，他就发现几个问题： 1、每个部门的职责范围里面寻找考核指标，会发现每个部门都会找到 很好考核指标，既然是关键业绩，那么指标就应该是重点，但是，到底 哪个是重点呢？ 2、很多部门，业绩都是相互关联的，如：生产部的计划达成率，与采 购部门的物料及时有很大的关联度，从部门职责找出了很多指标，里面 依靠领导拍脑袋找出好多指标，这样就可能会遗漏，怎样保证指标之间 的关联度呢？ 3、业务部门的指标还好找，职能部门就更难找了，因为，有些职责并不 是随时都发生的，如：招聘，有时候，一年就一次招聘工作，这里面找 出的指标，每个月都需要去考核吗？ 4、有些指标，有是和好多部门都相互关联的，如：客户满意度，到底是 所有部门都挂这个指标，还是怎么操作？ 如何您是该经理的话，你改如何办？
平衡计分卡的层次
使命 愿景 价值观 战略
战略地图 平东满意
战略成果
顾客满意
高效过程
资料来源, R.，& D. ，2004，“ ”，P33，授权引用。
优秀 人才
战略与表述行动的方式不同
股东角度
提高收入
增加利润
顾客角度
占领优质渠 道
内部角度
加强渠道管 理
提高品牌知 名度
内部 顾客
学习 财务
内部 顾客 顾客
财务 财务
学习
绩效考核指标设定（样稿）——总裁办
备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内 员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记 录。
度
客 吸引高
户 角
回报客
度
户
内 部
运营卓
角 度
越
利润最大
收入 更多
成本 降低
资产快速周 转
合理资 金周转
加速库 存周转
经营环境获益
安 全 融 资
政府 关系 良好
社会 环境 优越
客户服务
协同客 快速 户开发 响应
质量优异
质价比 最优
交期保证
社会责任与 产品 环保安全 及包 装环 生产 保要 环境
求
环保 排放
实战训练
指标体系设计的三个难点
• 考核什么——方法问题；
•
以事实为评价还是以感觉为评价的问题；
•
关键业绩和非关键业绩的问题；
•
短期利益和长期利益的问题；
•
短期考核和长期考核的问题；
•
长期目标与短期目标
•
团队业绩与个体业绩
•
目标的动态变化；
•
战略问题；
•
激励方向的问题；
•
与奖金挂钩的问题；
• 怎样让大家接受——认识的问题；