构建国有企业工效挂钩的工资总额管理机制,实现员工收入能增能减

构建国有企业工效挂钩的工资总额管理机制，实现员工收入能增能减
文/云南省能源投资集团有限公司 谭士百 金霞
员工帮助计划（Employee Assistance Program，以下称EAP）于2001年正式进入中国，外资企业、国有企业、民营企业相继投入到EAP的实践探索中，并逐渐向政府、军队、学校、社区等服务主体延伸。

作为一种外来引进的管理方法与技术，中国的EAP 本土化实践已经历将近20年，中国EAP模式开始由跟随式发展逐渐转变为探索式创新发展。

中国企业的EAP 发展面临着时代更替、行业发展、企业成长、员工需求变化等多方面的挑战。

同时也受到了社会文化差异障碍，EAP工作成效显性化程度不足，EAP发展缺乏系统性等问题的困扰。

改革开放以来，我国工资总额的调控与管理经历了多个阶段：1978年国家首先恢复了计件工资和奖金制度；1984年开始实行企业奖金与经济效益挂钩的模式；1985年开始实行企业工资总额与经济效益挂钩的工资总额管理方式；1992年开始对于自我约束机制健全的企业实行企业自定工资总额，确定“两低于”原则；1999年，我国开始探索新型工资总额调控机制，初步形成工资指导线、劳动力市场指导价位和人工成本预警线的三位一体管控模式。

进入21世纪，实行工效挂钩的企业开始实行工资总额预算管理，工资总额和工资水平由政府调控逐步转向企业自主确定，给予企业更多的自主权。

2018年，国务院正式印发《关于改革国有企业工资决定机制的意见》（国发〔2018〕16号），对工资总额决定机制改革提出了明确的意见，明确实行工资总额能增能减的工效挂钩机制，对处于充分竞争、董事会健全的商业类企业，工资总额管理实行备案制，分类确定工资效益联动指标，为国有企业工资总额管理提供了更大的灵活性和自主权，同时也为国有企业的工资总额预算、执行、监督和管控提出了更高的要求。

工效挂钩工资总额机制模型构建
国有企业（集团）所属成员企业（以下简称“各企业”）工资总额管理应坚持按劳分配、兼顾效率与公平，宏观调控与微观调控相结合，效益导向、总量控制、能高能低及职工工资水平与企业竞争力相适应的原则。

工资总额应充分考虑企业历史情况、企业经济效益情况、企业发展战略、预算考核情况、企业兼并重组情况等因素综合确定。

具体计算模型如下：
工资总额=工资总额基数+（效益挂钩工资+预算考核挂钩工资）×调控系数T+单列工资。

工资总额基数
工资总额基数是依据各企业历史积累延续、企业规模、职工人数等情况综合确定。

对于本年度新组建的企业，结合企业定岗定编情况，参照同区域、同行业、同类型企业的上年度人均应发工资为标准来确定本年度的工资基数。

效益挂钩工资
效益挂钩工资是指与企业效益完成情况相挂钩的部分，具体与企业实现的利润总额和净资产收益率“双挂钩”。

效益挂钩工资=（新增效益工资a+新增效益工资b）×效率系数c。

其中：新增效益工资a与利润总额挂钩，新增效益工资a=上年度工资总额基数×{（本年度利润总额-上年度利润总额）/（上年度利润总额+上年度工资总额基数）}×挂钩权重。

新增效益工资b与净资产收益率挂钩，新增效益工资b=上年度工资总额基数×{（本年度净资产收益率-上年度净资产收益率）/本年度净资产收益率}×挂钩权重。

为有效控制风险，挂钩效益指标增长过快的，在计算效益挂钩工资时要严格执行分档计算办法，具体标准可以结合实际情况确定。

根据集团内不同业务板块、人员规模、管理成熟度等情况对集团内成员企业进行分层分类管理，挂钩权重根据企业类型具体确定，企业类型实行周期管理，周期
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H
论
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结束后可以结合企业发展情况申请调整。

效率系数
效率系数c 体现各企业人均成本效率，工资总额增长与各单位人工成本利润率、人均利润双挂钩，本企业纵向上与历史同期进行对比，企业自身纵向增长，人工成本利润率增长率、人均利润增长率＞0，取值≥1，增长率每增加2%，效率系数c 取值增加0.02。

企业自身纵向增长，人工成本利润率增长率、人均利润增长率≤0，取值≤1，增长率每降低1%，效率系数c 取值降低0.02。

c 的取值范围为根据集团实际情况而定，对条件成熟的企业，可以考虑同板块、同行业内横向对比。

预算考核挂钩工资是指各所属企业与年度预算完成情况相挂钩的部分，具体分为超预算完成工资总额奖励和未完成预算工资总额扣减两部分。

单列工资是指经过集团审定，不纳入工资总额基数管理的部分。

主要包括：兼并重组、新设企业或机构等情况，经集团研究认定，可以适当增加或减少的工资总额部分；因集团管理需要，经过集团确认的相关人员予以单列的工资总额部分；结合集团战略规划、“三项制度”改革、“双百行动”改革计划等有助于集团改革高质量发展，经过集团研究予以单列的工资总额。

调控系数T 是集团进行工资总额整体调控的重要指标，与集团整体经营业绩完成情况紧密挂钩。

集团工资总额整体升降幅度应符合国资监管部门工资总额管理的相关规定。

工资总额预算及过程管理
预算管理
集团各企业应结合集团年度财务预算按照工资总额工效挂钩机制同步开展工资总额预算工作，单独形成工资总额预算报告，集团根据集团整体经营业绩预算情况、国资监管部门对工资总额预算管理相关要求，编制集团整体工资总额预算方案，提交集团相关议事机构研究审议后，报国资监管部门。

集团同步批复预算年度各企业当年度工资总额预控目标。

过程管理
集团应构建工资总额过程管理机制，按照分级分类管理的原则，集团各企业应严格按照集团下达的工资总额预算目标，及时将经批准的工资总额预算分解到各企业本部及各下属企业。

各企业应按要求建立预警管理机制，每年年底进行工资总额预结算，次年年初对上年度工资总额执行情况进行清算评价。

工资总额清算评价与监督管理
清算评价
集团各企业要在次年初向集团提交全年工资总额预算执行、清算评价情况报告，时间与集团财务决算同步。

工资总额预清算评价报告应包括：本年度经营业绩目标值及完成情况说明，效益挂钩工资测算情况；职工人均工资变化情况，工资总额预算与执行的偏差情况；集团各企业本部工资总额增减变化情况等。

监督管理
集团对各企业的工资总额调控与所属工资班子成员的业绩考核、奖惩相联系，对各企业超提、超发工资的行为，按照超提、超发的额度和比例对所属企业班子成员和相关责任人进行经济处罚。

集团根据需要不定期开展工资性支出专项检查，监督工资总额预算的执行，必要时委托专门机构对工资总额预算执行和清算评价情况进行审计。

各企业应当不断加强内部收入分配制度改革，规范收入分配秩序，理顺企业内部各层级、各岗位间的收入分配关系，逐步构建科学合理、能增能减的岗位薪酬分配体系，工资总额向关键岗位、核心人员和一线员工倾斜。

工效挂钩工资总额管理机制的优点及现实应用
突出经营业绩导向，实现业绩与工资同升同降。

在企业内部树立“重经营、比业绩、严考核、强激励”的绩效考核导向，实现工资总额增减与企业经济效益联动、与劳动力市场价位相适应，实现效益增、工资增、效益减、工资减，
企业经济效益选取利润总额、净资产收益率等指标，聚焦质量而不是简单强调规模，同时引导企业关注人均利润、人工成本利润率、人均增加值等效率指标，引导企业高质量发展。

打破平均主义现象，实现能力与工资高度匹配。

建立全口径人工成本管理制度体系，体现效益决定分配的理念。

在企业内部建立员工薪酬与企业效益、个人绩效考核挂钩联动机制，建立既有外部竞争、又体现内部公平的绩效薪酬管理体系，确保员工能力和工资相匹配，实现员工提升和集团发展的相互统一。

构建激励约束机制，激发国有企业员工内生动力。

在新的工效挂钩工资总额决定机制下，只有企业把“蛋糕”做大，才可能使得每一个员工有长久的获得感，只有激励和约束机制并重，才能不断激发国有企业员工的内生动力和积极性，形成良性循环，进而进一步推动管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的现代企业管理体制机制的形成。