连锁企业员工绩效考核.

图 暗箱与业绩的关系
能力
（100）
外部条件 态度
内部条件
业绩 （40）
业绩、能力与态度的关系
效率
资 源 有 效 利 用
低浪费
效果
企 业 目 标 实 现
高成就
个性心理倾向性：兴趣、要求、动机、信念等
个
性
性格：对集体、对工作、对他人、对自己的态度
心
理
品
个性心理特征：
气质：多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质
终于有一天猎人再也不能忍受，把他 们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的 猎狗（自愿离职——vrp）。
微骨公司（MicroBone Co. ）的诞生
被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲 的赔偿金，于是他们成立了微骨公司 （ MicroBone Co. ）。他们采用连锁加盟的 方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧， 他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理 费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们 终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢 利。一年后，他们收购了猎人的家当（并 购）
（3）对员工和团队对组织的贡 献进行评估；
（4）为员工的薪酬决策提供依 据
（5）对招聘选择和工作分配的 决策进行评估
（6）了解员工和团队的培训和 教育的需要
（7）对培训和员工职业生涯规 划效果的评估
（8）对工作计划、预算评估和 人力资源规划提供信息
三、绩效评估的目的意义 第五章
目的
绩
效
评
估
的
目
的 意
容
面向高层人员考
评
１、品德
２、能力（案例透 析）
３、工作态度（一 语中的）
４、工作业绩
５、个性适应性
案例透视
小王和小张分别从大专和本科学校毕业后，来到 同一家公司工作。小王负责文件的管理工作，包括文 件的打印、分发、保管等等，由于工作简单，他做得 非常出色，从来没有出过差错。而小张就不同，他主 要从事文件的起草，由于这项工作比较复杂，有相当 的难度，尽管小张也非常努力、但是工作完成得并不 出色。公司若仅仅依据工作的完成情况，对他们进行 考评，其结果必然有失偏颇，从而会打击小张工作的 积极性。
猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后 千辛万苦要与微骨公司谈判的时候，老猎狗出人意料的顺 利答应了猎人，把微骨公司卖给了猎人。老猎狗们从此不 再经营公司，转而开始写自转。
《老猎狗的一生》、《穷狗狗，富狗狗》，《如何成 为出色的狗CEO》、《如何从一只普通猎狗成为一只管 理层的猎狗》、《猎狗成功秘诀》、《成功猎狗500条》
骨头与肉兼而有之
猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗 像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟， 猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强 在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉 啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗 都顿顿有肉 吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱 惑。” （创业的艰难）
动力
猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否 捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎 狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段 时间内的待遇 .于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都 增加了.猎人很开心.（综合绩效薪酬）
但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数 量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的 就越利害.于是猎人又去问猎狗.猎狗说“我们把最好 的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移 会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃 吗?” （59岁问题）
于是野狗们拖家带口地加入了微骨，一些在猎人 门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪 明实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司象雨 后春笋般地成立了，骨易（BoneEase——模仿网 易）, 骨头（）,中骨（ ChinaBone） 公司等等。一时间，森林里热闹起来。
猎狗F4 的诞生
去年，他干得特别出色，10月底就完成了全年的销售额，但销售部经 理对此却无动于衷。尽管工作上很顺利，薪水也不低，但小薛总觉得自己 的劳动没有得到应有的回报，公司从来都不公开每个人的业绩，也从不关 注营销员个人的销售业绩。
他听说另外两家外资企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部定期 将营销员的销售业绩进行通报、评价，并且通过各种形式对每季和年度的 最佳营销员予以奖励。更让薛枫恼火的是：在上星期与经理的谈话中，经 理以这是既定政策，是公司的文化特色为由，拒绝了他的建议。
式
非正式考
评
第四章
企业发展目标
员工实际情况
五 、 绩 效 考 评 系 统 培训
岗位分析 制定考制定评考评标标准 准
绩效考评过程 业绩与目标 业绩与目标
的差距
的差距
员工业绩
调配或解 雇
奖惩依据
面向一线员工
考
面向中层人员
核
评
价
内
容
面向高层人员
应知应会知识 实际操作能力
品德 能力 态度 业绩 个性 个性 领导能力 业绩 领导水平 品德
Human Resource Management
评价
结果
分等级
不仅对行为本身和行 为结果感兴趣，而且 对态度、表现和影响 给予关注。
第六章 人力资源获取后的录用
绩效评估
三、绩效评估的目的意义 第五章
目的
绩
效
评
估
的
目
的 意
意义
义
（1）为员工的晋升、降职、调职 和离职提供依据
（2）组织对员工的绩效考评的 反馈
微骨公司的发展
微骨公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股 份。这实在是太有诱惑力了（员工持股计划）。这些 自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于 做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快， 不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴 巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。这一切 对这些野狗来说，这比多吃两根骨头更加受用（公平 ＋自我实现>利益）
长期的骨头
猎人做了论功行赏的决定.分析与汇总了所有猎狗捉 到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的 数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨 头. 猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量. 一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量. （固定工资制）
这时,其中有一只猎狗说:我们这么努力,只得到几根骨 头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不 能给自己捉兔子呢?“于是,有些猎狗 离开了猎人,自己捉 兔子去了（外出创业）
因此，当猎头公司与他接洽时。薛枫毫不犹豫地挂职而去。
第一节 员工绩效考评概述
一、绩效的含义 人力资源管理中，一般重视个人绩效，因
此，我们所说的绩效通常包括两层含义， 一是指员工的工作结果;二是指影响员工工 作结果的行为、表现及素质等。
绩效考评和岗位评价的区别：
（1）对象不同Байду номын сангаас 岗位评价以岗位为中心；
一语中的 人们能力的高低强弱之差固然是不能否定
的，但绝不是人们工作好坏的关键，而工作好 坏的关键在于他有没有干好工作的强烈欲望。 人们能够具有对工作的强烈欲望并且能长久存 在下去，这是最重要的。具有了这种强烈欲望 的人，才可以说是具有了成功法宝的人。
——日本企业家士光敏夫
能力
暗
100
箱
业绩 40
目标
这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想 得到更多的猎物,得想个好法子.于是,猎人又买来几条猎 狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头, 捉不到的就没有饭吃（竞争机制/绩效工资）.
这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁 都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃.就这样过了一段 时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉 到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎 狗们善于观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子.慢慢的, 大家都发现了这个窍门.猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子 越来越小了,为什么?猎狗们说:反正没有什么大的区别,为 什么费那么大的劲去捉那些大的呢? （考核目标单一）
质
能力：一般能力、特殊能力
个性心理品质结构
绩效考评的内容
第六章
面向一线人员考
绩
评
效
考
评
面向中层人员考
的
评
内
容
面向高层人员考
评
企业中的高层人员 主要是指部门经理 级以上的高层管理 人员。对高层管理 人员的考评也要从 德、能、勤、绩等 几方面来考评，具 体考评过程中要以 工作业绩的考核为 核心，侧重于对其 组织领导能力的考 评。
二、影响绩效评估质量的因素
1.多因性（影响绩效的因素） 绩效的多因性，是指绩效要受制于主客观多种
因素的影响，这些影响因素主要包括员工的激 励、技能、环境与机会。其中前两者是主观性 影响因素，后两者则是客观性影响因素。
这个模型也可用如下公式表示：式中P为绩 效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。
赛特购物中心绩效考核
赛特购物中心B2（该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把 他（她）的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一 块考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出 的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重影响了员 工的积极性。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是 首先把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一 档；第二名拿二档…；最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排 在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一 名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金50元。其次再 把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再其次是拿出 总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的 工作。剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考 评。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个
老猎狗的故事被搬上屏幕，取名《猎狗花园》，四只 老猎狗成为了家喻户晓的明星F4. 收版权费，没有风险， 利润更高。
第一节 员工绩效考评概述
一、员工绩效考评的定义 二、影响绩效评估质量的因素 三、工作绩效考评的意义 四、考评的形式 五、绩效考评系统 六、绩效考评的内容
案例：
薛枫从大学毕业后进入了一家国内大型公司当营销员。在工作的头两 三年，他的销售业绩的确不尽如人意。但是，随着对业务的熟悉，社会实 际范围的扩大，他的销售额开始直线攀升，到第三年年底，他根据与同事 们的接触，估计自己当属全公司的销售冠军。不过，公司的政策是不公布 每个营销员的销售业绩，避免造成相互比较，影响人际关系，所以薛枫不 能够肯定。
意义
义
（1）为员工的薪酬调整、奖金发 放提供依据 （2）为员工的职务调整提供依据 （3）为上级和员工之间提供一个 正式沟通的机会 （4）让员工清楚企业对自己的真 实评价 （5）让员工清楚企业对他的期望 （6）企业及时准确的获得员工的 工作信息，为改进企业政策提供依 据
四、考评的形式
考
正式考评
评
的
形
第七章 连锁企业员工绩效考评
第一节 员工绩效考评概述
第二节 工作绩效考评的类型 第三节 工作绩效考评系统标准 第四节 工作绩效考评中可能出现的 问题和解决办法
第五节 工作绩效考评的应用
一个综合案例引入：猎人、猎狗和 兔子
最初的状况
一条猎狗把兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久 仍没有捉到。牧羊犬看到此种情景，讥笑猎狗说 “你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回 答说：你不知道 ，我们两个的跑是完全不同的！ 我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！ （以前的人力资源管理：缺乏竞争、没有动力、 好坏一个样）
而绩效考评的对象是以员工为中心，是对日常工 作中的人进行的考评，强调的是人的特殊性，并 在对人进行考核评价的过程中包含着对人的管理、 监督、指导、教育以及激励等功能。
（2）目的不同。
岗位评价的目的是测定每个岗位的职责、任务以 及和其他岗位的关联性，关键在于择人；
而绩效考评的目的是考评人，衡量员工的工作业 绩，为员工的晋升、薪酬等决策提供依据。
于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头 外，可获得其所猎兔肉总量的n%（绩效奖金），而 且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增,并 有权分享猎人总兔肉的m%（年功序列制）。就这样， 猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷 纷强烈要求重归猎狗队伍。
只有永远的利益，没有永远的朋友
日子一天一天地过去，冬天到了，兔 子越来越少，猎人们的收成也一天不如一 天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不 能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着 那些他们自以为是应得的大份食物。
侧重于考评能力 全方位考评
偏重领导能力的考评
绩效考评的内容
第六章
面向一线人员考
绩
评
效
考
评
面向中层人员考
的
评
内
容
面向高层人员考
评
对一线人员的考评 主要以能力为主， 以他们经过培训应 知、应会的知识以 及实际操作的技能 为标准进行考核。
绩效考评的内容
第六章
面向一线人员考
绩
评
效
考
评
面向中层人员考
的
评
内
2.多维性
绩效的多维性，是指绩效表现为多个方面， 需沿多种维度或方面去分析与评估。
3.动态性
绩效的动态性，是指一个人的绩效是随着 时间的推移会变化的。绩效差的员工可能 改进转好，绩效好的也可能退步变差。
４、实际操作难度比较大
连锁企业员工绩效评估的含义
连锁企业员工绩效评估是指连锁企业 按照一定的原则和标准，定期或不定期地 对所属人员在工作中的政治素质、业务表 现、行为能力和工作成果等情况，进行系 统、全面的考查与评价，并以此作为其奖 惩、职务升降、工资增减、培训和辞退等 客观依据的管理活动。