某某科技项目人力资源计划(范文)

某某科技项目
人力资源计划
目录
第一章项目概况 (4)
一、项目概述 (4)
二、项目总投资及资金构成 (5)
三、资金筹措方案 (5)
四、项目预期经济效益规划目标 (6)
五、项目建设进度规划 (6)
第二章公司概况 (7)
一、公司基本信息 (7)
二、公司主要财务数据 (7)
第三章劳动定额统计与分析 (9)
一、劳动定额统计工作的任务 (9)
二、劳动定额完成情况的分析 (10)
第四章劳动定额水平 (12)
一、确定劳动定额水平的基本原则 (12)
二、用实耗工时来衡量 (12)
第五章招募方式的选择 (14)
一、实施内部招募与外部招募的原则 (14)
第六章应聘者面试的组织与实施 (16)
一、面试环境的布置 (16)
第七章员工培训的组织与实施 (17)
一、培训课程的实施与管理 (17)
二、企业员工外部培训的实施 (20)
三、实现培训资源的充分利用 (21)
第八章企业员工培训的有效性分析 (23)
一、培训有效性评估的含义和作用 (23)
二、培训效果评估的一般程序 (26)
第九章绩效考评方法 (29)
一、结果导向型考评方法 (29)
二、绩效考评方法的比较 (34)
第十章绩效考评系统 (35)
一、绩效考评周期的确定 (35)
二、确立绩效评审与申诉系统的内容和意义 (39)
第十一章岗位评价的基本步骤 (42)
一、进行岗位评价的基本原则 (42)
二、岗位评价的概念 (44)
第十二章最低工资保障制度 (46)
一、工资支付保障 (46)
第一章项目概况
一、项目概述
（一）项目基本情况
1、承办单位名称：xxx集团有限公司
2、项目性质：新建
3、项目建设地点：xx园区
4、项目联系人：叶xx
（二）主办单位基本情况
公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。

公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。

公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。

公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发
展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。

（三）项目建设选址及用地规模
本期项目选址位于xx园区，占地面积约51.00亩。

项目拟定建设
区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施
条件完备，非常适宜本期项目建设。

二、项目总投资及资金构成
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。

根据谨
慎财务估算，项目总投资26295.84万元，其中：建设投资20933.24
万元，占项目总投资的79.61%；建设期利息275.61万元，占项目总投资的1.05%；流动资金5086.99万元，占项目总投资的19.35%。

三、资金筹措方案
（一）项目资本金筹措方案
项目总投资26295.84万元，根据资金筹措方案，xxx集团有限公
司计划自筹资金（资本金）15046.49万元。

（二）申请银行借款方案
根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额11249.35万元。

四、项目预期经济效益规划目标
1、项目达产年预期营业收入（SP）：46900.00万元。

2、年综合总成本费用（TC）：38481.58万元。

3、项目达产年净利润（NP）：6153.74万元。

4、财务内部收益率（FIRR）：17.90%。

5、全部投资回收期（Pt）：5.94年（含建设期12个月）。

6、达产年盈亏平衡点（BEP）：18379.74万元（产值）。

五、项目建设进度规划
项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。

第二章公司概况
一、公司基本信息
1、公司名称：xxx集团有限公司
2、法定代表人：叶xx
3、注册资本：1210万元
4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx
5、登记机关：xxx市场监督管理局
6、成立日期：2011-3-17
7、营业期限：2011-3-17至无固定期限
8、注册地址：xx市xx区xx
二、公司主要财务数据
表格题目公司合并资产负债表主要数据
表格题目公司合并利润表主要数据
第三章劳动定额统计与分析
一、劳动定额统计工作的任务
劳动定额是企业管理中一项重要的基础工作。

在指导生产方面，它是企业编制各项计划如生产、财务、劳动计划，核算产品成本，开展劳动竞赛，提高劳动生产率的必要条件。

在组织劳动方面，它是合理安排和使用劳动力，衡量和考核生产工人的绩效，贯彻按劳分配原则，评工定级，发放奖金的重要依据。

搞好劳动定额的统计，对于充分发挥劳动定额的上述作用，调动职工的生产积极性和主动性，提高企业的管理水平，推动生产的不断发展，有着十分重要的意义。

劳动定额统计的主要任务包括三个方面。

1、通过各种原始记录和统计台账，取得产品实耗工时的有关统计资料，为计算劳动定额完成程度指标、对现行定额的状况进行统计分析以及核算产品成本提供资料。

2、计算劳动定额完成程度各项指标，为考核生产工人以及基层单位的生产成果、进行经济核算提供依据。

3、对现行定额的状况以及劳动定额水平作出全面评价，以便及时发现问题，采取有效措施，加强劳动定额管理，适时修订和改进现行定额，促进劳动生产率的不断提高。

4、劳动定额的制定、劳动定额的贯彻实施、劳动定额的统计与分
析以及劳动定额的修订，是企业劳动定额管理的四个重要环节。

一种
产品的劳动定额制定出来以后，首先要组织企业员工付诸实施，为了
发现新定额存在的问题，使其更适应企业生产的要求，还必须搞好统
计分析工作。

劳动定额的统计与分析在劳动定额整个执行期内（从新
定额开始实行到正式修订之前）是一项不容忽视的重要基础工作。

二、劳动定额完成情况的分析
（一）利用分组法分析集体劳动定额完成情况
利用上述方法计算企业、车间或班组的劳动定额完成程度指标，
只能从全局上反映定额的执行情况，不能说明到底有多少员工完成定额、有多少员工接近或没有完成定额。

因此，利用分组法，按员工劳
动定额完成程度进行统计分组，可以观察总体内部的构成，对劳动定
额的执行情况作出全面的详细说明。

（二）分析劳动条件不正常和工时利用不充分对劳动定额的影响
1、已知某车间报告期内工时消耗及产品产量的统计资料如下。

通
过上述计算表明，从企业整体来考察，企业劳动定额完成程度只达到905%，如果将不必要的工时损失和占用的影响因素考虑在内，企业劳
动定额综合的完成程度仅为79%，远没有达到现行劳动定额规定的要求。

而从企业员工的技术状况和劳动能力来看，员工劳动定额完成程度为115.4%，即员工实际工作1个小时，可完成1154个定额工时的任务。

在经过上述计算分析以后，还应对企业生产组织和劳动组织的状况，以及劳动条件失常和工时利用不充分等原因进行更深入的调查研究，以便采取措施，加强人力资源管理，促进企业劳动生产率的提高。

第四章劳动定额水平
一、确定劳动定额水平的基本原则
定额水平具有相对性，由于对比的方法、衡量的标准不同，往往
会得出不同的结果。

保证定额水平既先进又合理，使其作用得到充分
发挥，应当是确定定额水平的基本原则。

根据先进、合理的原则，在制定、修订劳动定额时，应尽量从企
业的实际出发，从现有的生产水平和技术组织状况出发，采用科学方法，使定额达到“在正常条件下，经过努力，多数员工在多数情况下
能够达到或超过，部分员工能够接近的水平”。

所谓正常条件，是指
在定额执行期内，正常的生产组织和劳动组织，正常的工作环境和劳
动条件，包括生产工艺、技术、管理等方面。

二、用实耗工时来衡量
和定额工时相比，实耗工时能反映生产员工实际完成定额的情况。

如果对比的结果超过正常的界限，就说明现行定额和实际生产水平有
较大的距离，由此可以判断出定额水平的高低。

这种方法和劳动定额
的考核结合在起，资料收集比较方便，也可以对班组、工种、车间的
定额水平进行综合分析。

这种衡量方法的缺点是实耗工时统计的准确
性、可靠性较难保证，甚至可能掩盖部分损失工时。

实耗工时在一定程度上会受到现行定额水平的牵制，因此其准确性较差。

第五章招募方式的选择
一、实施内部招募与外部招募的原则
1、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则。

高级管理人才为组织
服务一方面是依靠自身的专业技能、素质和经验，能够为组织服务；
另一方面是对组织文化和价值观念的认同，愿意为组织贡献自己全部
的能力和知识，而外部招募人员是无法在短期内完成和实现的。

2、外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的人才选拔方式。

当外部环境发生剧烈变化时，行业的经济技术基础、竞争态势和整体
游戏规则发生根本性的变化，知识老化周期缩短，原有的特长、经验
成为学习新事物、新知识的一种障碍，组织受到直接影响。

这种情况下，从组织外部、行业外部吸纳人才和寻求新的资源，成为组织生存
的必要条件之一。

不仅因为组织内部缺乏所需专业人才，时间也不允
许坐等组织内部人才的培养成熟，因此必须采取内部招募与外部招募
相结合、内部培养与外部专业服务相结合的措施。

3、处于快速成长期的组织应当广开外部渠道。

处于成长期的组织，由于发展速度较快，仅仅依靠内部招募与培养无法跟上组织的发展。

同时组织受人员规模的限制，选择余地相对较小，无法得到最佳的人
选。

这种情况下，组织应当采取更为灵活的措施，广开渠道，吸引和
接纳需要的各类人才。

同时，处于快速成长期的组织，由于提供给新员工的职位比较多，员工在短时间内得到晋升的机会大，利用外部招募可以很容易吸引人
才以及留住人才。

第六章应聘者面试的组织与实施
一、面试环境的布置
面试的环境应该舒适、适宜，有利于营造宽松的气氛。

握手、微笑、简单的寒暄、轻松幽默的开场白、舒适的座位、适宜的照射光线和温度，以及没有令人心烦意乱的噪声，这些都能起到作用。

面试的环境必须是安静的。

许多面试者喜欢选择自己的办公室作为面试的场所，但难免遇到意外的电话、工作方面的干扰等。

因此，一些小型的会议室也是不错的面试场所。

在面试的环境方面，值得注意的是面试中面试考官与应聘者的位置如何安排，面试中有如下四种常见的位置排列。

第七章员工培训的组织与实施
一、培训课程的实施与管理
一个完善的培训计划在拟订阶段必然会涉及许多在实施中将发生
的事情，包括学员、教师的选择，培训时间、场地的安排，教材、讲
义的准备，培训经费的落实，培训评估方法的选择等。

所以，培训计
划能否被成功实施，除了有一个完好的培训计划外，教师的素质、培
训人员的学习成效及环境、时间等相关因素的配合都不可忽视。

培训课程的实施是指把课程计划付诸实践的过程，它是达到预期
课程目标的基本途径。

课程设计得再好，如在实践中得不到有效实施，也没有什么意义。

课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。

（一）前期准备工作
在新的培训项目即将实施之前做好各方面的准备工作，是培训成
功实施的关键。

准备工作包括五个方面的内容。

1、确认并通知参加培训的学员。

如果先前的培训计划已有培训对象，在培训实施前必须先审核一次，看是否有变化或不属于这次的培
训范围，必须考虑的相关因素包括从事的工作内容、工作经验与资历、工作意愿、工作绩效、公司政策、所属主管的态度等。

2、培训后勤准备。

确认培训场地和设备，必须考虑的相关因素包
括培训性质、交通情况、培训设施与设备、行政服务、座位安排、费
用（场地、餐费）等。

3、确认培训时间。

必须考虑的相关因素包括学员的工作状况、培
训时间的长度（原则上以白天8个小时、晚上3个小时为宜）、符合
培训内容、教学方法的运用、时间控制等。

4、教材的准备。

主要包括课程资料编制、设备检查、活动资料准备、座位或签到表准备、结业证书准备等。

5、确认理想的教师。

尽可能与教师事先见面，在授课前说明目的、内容。

必须考虑的相关因素包括符合培训目标、教师的专业性、教师
的配合性、在培训经费预算内等。

（二）培训实施阶段
1、课前措施
（1）准备茶水，播放音乐。

（2）学员报到，要求在签到表上签名。

（3）引导学员入座。

（4）课程及教师介绍。

（5）学员心态引导，宣布课堂纪律。

2、培训开始的介绍工作。

做完准备工作以后，课程就要进入具体
的实施阶段，具体内容如下。

（1）培训主题。

（2）培训者自我介绍。

（3）后勤安排和管理规则介绍。

（4）培训课程的简要介绍。

（5）培训目标和日程安排的介绍。

（6）“破冰”活动。

（7）学员自我介绍。

3、培训器材的维护、保管。

对培训的设施、设备要懂得爱护，小
心使用；使用麦克风时，要注意保持清洁，以免传播疾病；设备要定
期除尘，不要把食物、饮料放在设备附近。

（三）知识或技能的传授
传授新知识或技能的方法有很多，通常包括由培训者讲授、通过
教学媒体传授、有组织的讨论、非正式的讨论以及提问和解答等。

培
训过程应注意以下事项。

1、注意观察教师表现和学员的课堂反应，及时与教师沟通、协调。

2、协助进行上课、休息时间的控制。

3、做好上课记录（录音、摄影、录像）。

（四）对学习进行回顾和评估
一般在培训的最后阶段，当学员听到“现在我们来总结一下所学
的内容”时，他们就开始放松下来，认为培训结束了，该下课了，实
际上，这短暂的总结非常重要，而且是学员在今后的工作中继续学习
的开端。

所以，为了吸引学员的注意力，最好使用下面这样的话语：“我们现在看培训的内容有哪些可以用于今后的工作中？“虽然通过
总结可以帮助学员复习学过的内容，但由于通常这时学员只被动地听，所以效果并不好。

因此即使是在培训的最后阶段，也不能忘记学员的
参与是培训成功的关键。

这时学员的参与更为重要，这关系到学员能
否把学到的知识运用到工作中去，即培训的目标最终能否实现。

（五）培训后的措施
1、向教师致谢。

2、问卷调查。

3、颁发结业证书。

4、清理、检查设备。

5、评估培训成果。

二、企业员工外部培训的实施
员工除了在企业内培训外，还会有很多外出培训的机会，因此可
按企业培训需求、计划，允许、鼓励员工外出参加培训，为便于管理，外出培训的员工需做好以下工作。

1、自己提出申请，如填写“员工外出培训申请表”，经部门同意
后交人力资源部审核，按管理权限呈企业领导审批，最后由人力资源
部备案，
2、需签订员工培训合同，明确双方的责任、义务。

3、要注意外出培训最好不要影响工作，没有特殊情况时不宜提倡
全脱产学习。

外出培训在工作日的时间视同在公司上班，但要提供学
习考勤、学习成绩单。

三、实现培训资源的充分利用
人们身边有很多潜在的培训资源，看起来它们与课程设计并没有
什么关系，所以往往被忽视。

这是程序化的设计方法所带来的负面效果。

人、财、物、时间、空间以及信息等几个主要的资源领域应当被
充分利用并协调起来，系统地发挥它们自身以及它们之间的相互作用。

1、让受训者变成培训者。

教师与学员作为培训活动中的两大主体，在培训中扮演的是两个完全不同的角色。

但在实际培训活动中，不应
将其区分得如此清楚，应充分开发学员本身所携带的“财富”，提高
培训效果。

在培训活动中，学员不仅是学习资源的摄取者，同时也是
一种可以开发利用的宝贵学习资源。

通过激发学员的学习主动性，让每一个人将自己的经验、智慧发挥出来，这样课堂就由教师的“一言堂”变成了几十名教师的“群言堂”，个体的学习行为变成了一个团体的学习行为。

集体的智慧可以使不同：背景的学习者在主动参与学习的过程中各有所获。

2、培训时间的开发与利用。

培训系统是一个全方位的系统，内部各因素之间以及与环境之间具有很强的关联性与渗透性，所以，培训时间的概念应有所突破，这样可大大拓展有效利用的时间。

3、培训空间的充分利用。

培训课程所要求的最传统、最基本的空间是教室。

一个标准教室的面积为50平方米左右，高约3米，也就是说，起码有150立方米的空间可以被自如地应用于设计。

在同样的空间里，可以有U形布置法、臂章形布置法、环形布置法等对学习者空间位置的不同设计，可以设计有讲台、无讲台、中心讲台、等高讲台等满足培训者在课程中所扮演角色的不同需求，还可以把有限的空间变成一个开放的市场，利用各种情境模拟使人身临其境。

另外，可以把课程设计在现场、室外及所能利用的社会环境之中，充分利用空间资源。

第八章企业员工培训的有效性分析
一、培训有效性评估的含义和作用
（一）培训有效性评估的含义
培训有效性是指培训为什么发挥作用及培训实现其目标的程度。

对组织而言，培训有效性意味着组织利润的增加、成本的下降、市场占有率的打大；对个人而言，培训有效性是指专业素质的提升、知识的增长和技能的提高。

而对培训有效性的评估是指系统地收集必要的描述性和判断性信息，以帮助培训者作出选择、使用和修改培训项目的决策。

培训有效性评估应该始于培训目标。

根据培训目标，可以确定预期的培训结果；为了衡量预期的培训结果，就需要建立培训有效性的评估指标。

培训评估是一个完整培训流程的最后环节，既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时评估结果又为以后培训活动的培训需求提供了重要信息。

在管理实践中，不少管理者在信念上认识到培训具有一定的价值，但是却不认为培训会带来组织绩效的提高，或者认为培训后的效果无法进行相应的正确评估，因此，培训通常被认为是一
种耗费金钱却无法感知效果的活动。

要让人们认识到培训的重要性，
就要正确地在企业内部进行培训有效性的评估
（二）培训有效性评估的作用
1、从企业培训的一般角度看培训评估。

随着培训费用的不断增加，人们更加关注巨大的预算对组织的贡献是什么，此时培训评估更显重要。

培训评估可以对当年的培训效果进行一个反馈，它是衡量企业培
训效果的重要手段。

而培训活动的有效性对增强企业的竞争力、实现
企业的战略目标都有重要意义。

培训评估的作用主要体现在七个方面。

（1）对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达
到原定的目标和要求。

（2）考察受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接
来自培训本身。

（3）找出培训的不足，归纳教训，以便改进今后的培训
（4）发现新的培训需要，为下一轮的培训提供重要依据。

通过对
成功的培训作出的肯定性评价，也往往能提高受训者对培训活动的兴趣，激发他们参加培训活动的积极性和创造性。

（5）检查培训的费用效益。

评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置。

（6）客观评价培训者的工作。

一般来说，培训的效果反映了培训
者的水平和对待培训的态度。

对培训效果的检测评估，有助于培训者
进行自我检查，进一步端正态度，从而不断提高培训的质量。

同时也
可以正确地对培训者进行绩效评估。

（7）为管理者决策提供所需的信息。

管理者（主要是领导者）对
培训结果的重视，往往也会引起企业其他人员对培训结果的重视，从
而促进企业员工对培训的积极性。

2、从企业战略角度看培训有效性评估。

仅从培训活动本身出发的
评估，从表面上看是因为培训工作的各方利益可以进行协调，而从全
局看是没有将公司战略落实到培训之中。

当公司把培训作为实现公司
目标和员工目标的战略工具时，培训和目标之间的联系似乎很明显，
但在日常实施培训计划时，联系经常中断。

这时，培训成了一种活动
而非一项战略。

把培训作为一种活动和把培训作为一项战略是有很大
区别的。

用作战略的培训要有细致的目标定位、可选方案的系统评价、成效的严格评价等，它是一种分析方法。

培训目标与组织战略目标之间的关系应该是对组织战略管理形成
过程的理解以及与人力资源活动的良好配合，避免在培训流程中出现
不支持、不合作的组织管理者之间的群体行为，避免影响到培训利益
的合理分配以及培训目标的实现程度。

所以，一个置于企业战略角度
下的有效培训应该不仅要知道对培训人员有多少好处，还要了解能为
组织及其成员带来什么好处和多少好处。

从企业战略角度看培训有效性评估，就是要用更高的、统一的、
具有战略意义的培训目标来对培训有效性评估进行指导，同时也是对
组织和部门行为进行约束和激励，此时的培训目标已经成为组织目标
的一部分，而不再仅仅是培训部门的部门目标。

只有这样才能驱使组织、部门共建和共享培训和益而不是割裂争夺培训利益，此时应该是
站在同组织战略相互联结和整合的、系统的、持续改进的过程的角度
进行评估。

同时，由于培训投资环境中存在诸多不确定和不可控因素，企业获得培训投资收益的迟滞性和间接性，以及培训投资在数量、内
容和结构上的模糊性，容易使企业在进行有效性评估时陷入进退维谷
的境地。

只有在企业战略角度下，才能使内部不同的成员看到目标的
一致性，才能共享资源和信息，才能够克服进行培训有效性评估中的
困难。

二、培训效果评估的一般程序
评估是为了检验培训管理体系的有效性，衡量培训管理工作所取
得的成绩，找出培训管理中存在的问题。

所以，为了确保评估工作的
顺利开展和客观公正，还必须规范评估的流程，科学计算其经济收益，做好评估后的反馈工作。