同济管理学概论尤建新+周三多

一、管理
管理定义：有效整合组织资源、协调组织中个人和集体行为，保证组织目标得以实现的过程四
层含义：管理是一个过程
管理的中心是实现组织目标
管理的本质是协调
管理的手段是有效整合组织资源
管理的职能
1、计划：名词的行动方案，动词的制定组织目标和实现行动方案的过程。

2、组织：静态的组织构造和动向的组织活动，与他人合作的需要。

3、领导：指引、激励参加者实现组织目标的行为和影响力。

4、控
制：对组织活动进行监察，保证其按计划达成。

5、创新：改变现状，
提高公司中心竞争力。

关系
1.计划是其余管理职能的依照，管理工作一般从计划开始。

2.组织、领导到控制旨在保证计划的实行。

3.各职能之间相互交错浸透，不停循环。

4.创新在管理循环中处轴心地位，是推动循环的原动力。

管理者的技术
技术技术：熟习和精晓特定专业领域业务知识的能力。

基层管理者较为重要
人际技术：与他人交流和协作的能力。

各层管理者大概同样
看法技术：对复杂状况进行抽象化的思想能力。

高层管理者较为重要
管理者的角色（明茨伯格）
人际角色：代表人、领导者、联系者；
信息角色：监察者（获守信息）、流传者、讲话人；
决议角色：公司家（发现时机）、扰乱应付者（办理矛盾）、资源分派者、谈判者。

管理人员素质：管理的梦想、优秀的道德、创新的精神、决议的能力、交流的技术
管理的任务：获取、开发和利用各样资源来保证组织效益和效率两重目标的实现。

管理绩效
有效性：从事的工作和活动有助于实现组织目标的程度，做正确的事；
效率：投入和产出之比，正确地做事。

二者关系：管理不单关系到使活动达到目标，并且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是因为无效率和无成效，或许是经过牺牲效率来获得成效。

管理二重性
科学性：总结经验，上涨为理论，用以指导实践
艺术性：管理科学还不可以为管理者供给解决全部问题的标准答案
管理工作者依据本质状况应用管理科学，发挥创建性的艺术。

管理全能论OR 象征论
管理全能论：管理者对组织的成败负有直接主要责任。

管理象征论：管理者对组织成败起有限作用，其成败主要归因于管理者没法控制的外面因素
现实是两种看法的综合：每一个组织中都存在限制管理者决议的内部拘束力量（文化）和外部拘束力量（环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织绩效施加重要影响。

1、提高管理工作的科学性，防止盲目性，。

2、掌握管理基本规律，快速找到解决管理问题的门路和方法。

系统系统：由若干相互联系、相互作用的部分或因素构成，在必定环境下拥有特定功能的有机体。

原
理特点：会合性、层次性、有关性
原理重点
1、整体性原理。

以整体为主进行协调，局部听从整体，使整体成效为最优。

2、动向性原理。

系统老是处于动向，要求管理者研究系统的动向规律，预示系统发展趋向。

3、开放性原理。

不停与外界进行人、财、物、信息等要故旧流，才能保持系统生命，实现可连续发展。

4、综合性看法。

任何系统都是由其内部因素按必定方式构成的综合体。

人本以人为中心，将组织的人际关系放在首位，将管理工作的重点放在激发成员踊跃性和创建性方面。

原理1、员工是公司主体：人的认识过程：因素研究行为研究主体研究
2、有效管理重点是员工参加。

3、现代管理中心：人性获取最完满发展。

4、管理是为人服务。

责任为实现管理效率和效益，在合理分工基础上，明确规定各部门和每一个人的工作任务和相应需要肩负的责任。

原理 1、明确每一个人的职责
2、职位设计和授官僚合理：责权益三角定理：职责、权限、利益是等边三角形三条边，能力是高。

3、奖罚分明、公正实时。

效益效益：产出与投入比
原理1、经济效益是管理效益直接表现
2、局部效益与全局效益相协调，追求长远稳固的高效益
3、主体的管理思想是影响管理效益的重要因素，确定管理活动的效益观。

伦理伦理：人与人相处的各样道德准则；公司伦理：公司对社会的责任感
原理特征：非强迫性、非官方性、广泛适应性、扬善性
伦理与效益：伦理经营可能在短期支付大量成本，但与公司的长远经营效益成正有关；
伦理是公司的道德基础，可能产生超惯例的效率。

二、管理理论的发展
1、早期管理思想管理活动（实践）管理思想管理理论
1、亚当 ?斯密的劳动价值论与劳动分工论
2、欧文的人事管理思想
3、巴贝奇酬劳原则与利润分派制度
2、古典管理理论
科学管理理论——泰罗组织管理理论——法约尔
1、工作定额制度
2、标准化制度五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制
3、差异计件制 4 、第一流工人制度：适合的工作且有进步心14 条管理原则
5、额外管理制度
6、管理职能和作业职能分别1、分工：效率2、公正
评论： 1、科学管理看法的引入3、团结4、人员稳固
2、促进了生产力的提高5、开创精神6、个人利益听从集体利益
3、分别管理、作业职能：管理从一种活动成为一种职业，7、纪律8、次序：人和物及其所能
提高了管理效率，为管理理论的出生创建了条件。

9、一致命令10、一致指挥
4、工人是“经济人” ，重视技术性因素而忽略社会因素，分11、权益与责任12、集权与分权
工过细工作无聊。

13、等级链14 酬劳合理
吉尔布雷斯夫妻：时间和动作的研究，用拍照来研究手和身体动作。

甘特：甘特图（进度计划）、计件奖赏薪资制福特：创办了第一条
流水线
3、行为管理理论
始于 20 世纪 20 年月，早期称人际关系学说，以后发展为行为科学。

梅奥及霍桑试验威廉 .大内的 Z 理论
1、工人是“社会人”比较了日本和美国公司不同的管理特点后，参照
2、公司中存在非正式组织X 和 Y 理论，提出来的新理论。

3、倡导新式的领导风格。

将东方的人文感情揉进了管理理论，重申管理中
4、关心工人。

文化特征，由相信、奇妙性和亲近性构成。

颠覆了从泰勒以来人们把人看做成经济人的假定，为管理学开辟了一个新领域，即开始重视
人、研究人的行为。

4、现代管理理论
社会系统学派1、组织是一个协作系统，协作系统三因素：协作的意向、共同的目标、信息联系
巴纳德2、非正式组织
3、经理人员的职能：规定组织的目标、选聘和安排员工、成立和保持组织信息系统
4、管理拥有艺术性，经营管理需照看好组织的内外面条件
系统管理学派卡斯特、罗森决议理论学派西蒙
经验主义学派德鲁克、戴尔权变理论学派权宜应变
管理科学学派管理数目学派
系统：由若干相互联系、相互作用部分构成，在特定环境中拥有某种功能的有机体。

1、决议是一个复杂的过程。

2、决议准则：满意标准
3、两类决议：程序化决议和非程序化决议
4、组织设计，成立一种拟定决议的系统。

决议理论学派是从社会系统学派中独立出来的。

向公司经理供给管理公司的成功经验和科学方法为目标，重申从公司管理的本质经验出发，而不是从一般原则出发来研究公司管理问题。

管理变数 =f(环境变数 )
管理依据环境见机而作，没有什么千篇一律、广泛合用的“最好”的管理理论和方法
拟定数学方法和统计模式，并把这些模式经过计算机应用于管理决议
1、经济人假定和组织由物质技术和决议网络构成的系统
2、目的科学原理、方法和工具应用于管理，重点在计划和控制，方法为运筹学。

3、步骤：提出问题、成立数学模型、模式得出解决方案、对方案进行考证、对方案成立控制、实行
方案
5、管理前沿
精益生产：实时制造，向零缺点、零库存进军，综合了大量生产与单件生产方式的长处，力
求在大量生产中实现多品种、高质量的低成本生产。

（丰田）
TQM：以质量为中心，以全员参加为基础，目的在于经过让顾客满意、组织成员及社会得益而达到长远的成功管理。

计划（plan）—执行 (do)—检查（ check）—办理（ act）
公司再造：以工作流程为中心，从头设计公司经营、管理及运作方式。

(哈默、钱皮 ) 对原有
流程进行成效和效率剖析，发现问题；设计新的流程并进行评估；
拟定改良规划（组织构造、人力资源配置），形成公司再造方案；实行方案。

学
习型组织：经过培育组织的学习氛围、充足发挥员工的创建性思想能力而成立起来的一种
有机扁平高度柔性的、吻合人性的、可连续发展组织。

五项修炼：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思虑（彼得·圣吉）
虚构公司：市场出现新机会时，拥有不同资源与优势的公司为了共同开辟市场、应付其余竞
争者而组织的，成立在信息网络基础上，共享技术与信息、分担花费联合开发、
互利的公司结盟。

7S：战略（strategy）制度（systems）构造（structure）——公司成功硬件
员工（ staff）技术（ skills）风格（ style ）共同的价值观——公司成功软件
默会知识：隐性知识，人们知道但难以言述的知识，技术和认识双方面。

6、社会主义经济管理系统改革：
首长管理向人性化管理转变；
科学管理向信息化管理转变；
关闭式实体管理向开放式虚构管理转变。

政府管理向民营化管理转变；
国内管理向国际化管理转变；
三、管理道德和社会责任
道德：评论人类善与恶的社会价值形态，在平时生活中表现为必定的行为规范和准则。

不同
组织的道德标准不同，同一组织在不同期间的道德标准也不同样。

四种道德观
1、功利观
2、权益观
决议完好依照以后果或结果作出。

促进成产率的提决议在尊敬和保护个人基本权益的前提下做出。

保护了个高，吻合利润最大化的目标，但会造成资源的不合人权益，但可能会影响组织的整体利益。

理配置，忽略一些利益有关者的权益。

3、公正公正观
4、社会契约观
管理者按公正公正原则行事。

保护了缺乏代表或无决议综合考虑实证因素（是什么）和规范因素（应当是什权的利益有关者的利益，但不利于培育员工风险精么）做出。

要求管理者观察各行各业中现有的道德准则，
神和创新意识。

以决定什么是对的，什么是错的，与前三种出发点不同。

大多公司管理人员采纳功利观，因为这看法与效率、利润等目标一致。

但因为环境的变化，重申个人权益、社
会公正和社区标准的趋向，意味着公司需要在非功利的基础上成立道德标准。

道德管理的特点
1、恪守道德规范视作组织的责任；
2、不单从组织自己角度更从社会整体角度看问题；
3、尊敬所有者之外的利益有关者的利益；
4、把人看作目的；
5、超越法律要求，获得优秀成就；
6、拥有自律的特点；
7、以组织价值观作为行为导向。

道德发展阶段
人们渐进经过六个阶段，不可以超越；道德发展可能中止，可能逗留在任何一个阶段，也可能
倒退和堕落；多半成年人的道德发展处于第四阶段。

层次阶段
前老例层次 1.恪守规则以防止遇到物质处罚只受个人利益的影响，决议的依照是自己利益 2.只在吻合直接利益时才恪守规则老例层次
1.做你四周的人所希望的事
受他人希望的影响，法律的恪守，对重要人物
2.经过执行许诺来保持平时次序希望的反响，对他人希望的一般感觉
1.尊敬他人的权益，置多半人的建议于不
原则层次
顾，支持不相关的价值观和权益受个人道德准则的影响。

2.恪守自己的选择的伦理准则，即便这些
这些准则能够与社会的规则或法律不一致
准则违反了法律
改良道德管理的门路
1.精选高道德素质的员工
2.成立道德准则和决议规则
3.设定工作目标
4.对员工进行道德教育
5.在道德方面领导员工（楷模作用、赏罚体制）
6.对绩效进行全面评论（考虑道德要求）
7.进行独立的社会审计
8.供给正式的保护体制（伦理窘境）
社会责任：公司追求有益于社会长远目标的义务，重申除了肩负法律和经济义务，还要肩负对员工、花费者、社区和环境的责任。

两种社会责任观社会责任的表现
1、古典观1、公司对环境的责任
代表人物 Friedman 弗里德曼，以为：公司经理人大
多也是雇员，其主要责任是最大限度知足股东的利
益。

而公司执行社会责任增添成本，这些成本要么转嫁给股东，要么转嫁给员工，要么转嫁给花费者，最后都会致使公司受损。

2、社会经济观
社会是公司的依靠，公司是社会的细胞。

公司第一目标是保证自己的生计，而利润最大化不过公司第二目标。

所以，管理者一定关注社会对公司的采纳，肩负必需的社会责任，同时踊跃保护社会利益和推动和睦社会的建设，保证公司的可连续发展。

保护环境（环保技术）、“绿色产品”研究和开发、污染治理2、公司对社区的责任（就业时机）
3、公司对政府的责任（支持政府活动）
4、公司对投资者的责任（投资酬劳、无欺诈财务报告）
5、公司对员工的责任
不鄙视员工、培训员工、创建优秀工作环境（石棉案）、善待员工的其余举措（民主管理）
6、公司对顾客的责任
安全的产品、正确产品信息、必需指导、售后服务、
顾客自主选择权
7、公司对竞争者的责任（有序竞争）
社会义务：公司参加社会活动执行的经济法律义务，是公司存在的社会基础。

社会反响：公司在社会活动中适应环境变化的能力，是公司生计和发展的重要因素。

四、决议
管理者辨别或解决问题以及利用时机的过程四个因素：
1.决议的主体是管理者；决议者、决议目标、自然状态、决议方案
2.决议的本质是一个过程；决议特点：目标性；可行性（技术、经济）；
3.决议的目的是解决问题、利用时机。

选择性；满意性；过程性；动向性
决议依照（凭直觉决议正确么？）：适当的信息、成本 -利润剖析
why“满意原则”而不是“最优原则”？
最优原则具备条件现实中这些条件没法知足
1、获取与决议有关的所有信息；1、决议者很难采集到反应全部状况的信息；
2、认识信息的价值所在，并据此制定所有可能方案；2、决议者对信息利用能力有限，只好制定数目有限的方案；
3、正确预期到每个方案在将来的执行结果。

3、决议时展望的将来状况与本质的将来状况有进出
决议种类
1、长远决议和短期决议（时间）
2、战略决议、战术决议和业务决议（重要性）
3、集体决议和个人决议（主体）
4、初始决议和追踪决议（起点）
5、程序化决议和非程序化决议（波及问题：例行问题，例外问题）
6、确定型决议、风险型决议和不确定型决议（环境可控程度）集体
决议
长处：弊端：
1、集思广益，供给更完好的信息1、存在个人操作的可能性
2、产生更多可行性方案2、等级压力影响成效
3、增添对解决方案的认可感3、少量听从多半使个人建议被压制
4、令人们勇于肩负风险4、花销更多决议时间
5、成员热中于争辩，耗费不用要的资源
6、因一致赞成，没有对方案进行详尽剖析、比较
决议理论决议过程
1、古典决议理论1、成立目标，明确问题经济人假定，决议目的为组织获取最大的经济利益。

2、剖析信息资料
决议者完好理性，在充足认识有关信息的状况下，能够做出最正确决议。

3、制定备选方案
忽略非经济因素在决议中的作用，没法正确指导本质决议活动。

4、评估、选择方案2、行为决议理论5、实行和反应控制
西蒙《管理行为》——有限理性标准、满意度原则
重申非经济因素，态度、动机等个人行为表现
将决议视为一种文化现象
3、今世决议理论 :
决议贯串于整个管理过程，决议程序就是整个管理过程，组织是由决议者及其
手下、同事构成的系统。

把古典决议理论和行为决议理论有机联合，重视科学
的理论、方法的应用和人的踊跃作用。

影响因素：环境、时间、决议者对风险的态度、过去的决议、组织文化、道德准则
集体决议方法
活动方案决议方法
决议方法
1、脑筋风暴法
鼓舞独立思虑，奇思妙想对他
人的建议不做任何评论建议越
多越好，不用深谋远虑增补完
美已有的建议
时间 1—2 小时，参加者5— 6 为宜
1、确定型决议方法：盈亏均衡、线性规划
2、风险型决议方法：决议树
博弈三个基本因素
局中人：有权决定自己行动的竞争参加者，
一般把利益一致参加者当作一个局中人。

策
略：局中人应付竞争敌手的一个行动方案博
得：一局博弈的得失
2、名义小组技术
3、德尔菲技术
小构成员独立思虑，提出决议方案。

选择好专家；
召开会议，成员各自陈说自己的方决定适合的人数（ 10— 50）；
案，对方案进行投票。

拟定好心见征询表。

产生最赞成的方案，形成对其余方
案的建议，提交管理者作决议参照
3、不确定型决议方法（概率未知）
小中取大（悲观决议法）
大中取大（乐观决议法）
最小最大懊悔值法（懊悔值 =该自然状态下最大利润 -该方案利润）折
衷准则 P125
Laplace 准则 (等可能准则 )
活动1、经营单位组合剖析法2、政策指导矩阵
方向
决议
方法
五、计划
计划定义
名词：早先拟定好的行动方案。

动词：拟定实现组织目标的行动方案的过程，用“计划工作”表示。

5W1H： What 目标与内容、Why 原由、 Who 人员、 Where 地址、 When 时间、 How 方式计划作用计划与决议计划过程
1.指明方向差异：解决的问题不同1、明确组织定位
2.减少风险决议是对于组织活动方向、内容以及方式的选择。

2、认识发展时机
3.提高工作有效性（effectiveness）计划则是对组织内部不同成员不同部门在一准期间3、定义计划目标
4.提高效率（ efficiency ）行家动任务的详细安排。

4、明确前提条件
5.支持控制活动联系：5、制定备选方案
决议是计划的前提，计划是决议的逻辑连续。

6、评论备选方案计划赶不上变化，计划没实用？在本质工作中，计划和决议相互浸透7、选择方案
1、计划拥有弹性8、制定派生计划
2、计划的作用9、编制估算
计划的种类
时间长远计划、短期计划计划层次系统——哈罗德.孔茨
职能业务计划、财务计划、人事计划
明确性详细性计划、指导性计划
综合性程度战略性计划、战术性计划
程序化程度程序性计划、非程序性计划
广度政策、程序、方法
计划评论标准
程序性评论标准：鉴别计划制作过程和计划自己质量的标准（客观性、构造化程度、适变性）经
济性评论标准：鉴别计划的经济性程度
战略性计划：应用于整个组织的，为将来较长期间建立整体目标和追求组织在环境中的定位
的计划。

其任务不在于看清公司当前的样子，而在于看清公司将来的样子。

确定远景与使命战略环境剖析制定战略选择战略实行战略评估结果
远景和使命陈说
中情意识形态：中心价值观、中心目标
远景展望：雄伟有难度勇敢的目标 BHAG、生动传神的描绘战
略环境剖析（简单稳固的环境、复杂动向的环境）
天：一般环境政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境、自然环境地：
行业环境波特五力剖析——决定该家产的最后利润潜力
1、行业现有竞争敌手
2、潜伏入侵者：一个行业被入侵威迫的大小取决于行业的进入阻碍
进入阻碍影响因素：规模经济、产品差异化、转移成本（买方）、资本需求、在位优势、政府政策
3、代替品供给商
4、买方讲价还价能力
5、卖方讲价还价能力
彼：竞争敌手
己：公司自己波特价值链剖析：公司是一系列输入、变换盒输出活动会合，每个活动可能对最后产品产生增值行为基本活动：内部后勤、生产作业、外面后勤、市场营销和销售、服务
协助活动：公司基础设备、人力资源管理、技术开发、采买
顾客：
市场细分目标市场确定产品定位
整体市场剖析
目标市场
花费品市场细分变量：地理因素、人口统计因素、心理因素、行为因素
目标市场具备的条件：可丈量性、丰富性（市场规模足够大且有益可图）、靠谱近性、可实现性
产品定位策略：当先定位、领导定位、依赖定位、缝隙定位、从头定位整体产品：中心产品、形
式产品、扩增产品
基本战略成长战略 I 中心能力公司内扩充成长战略 II 中心能力公司外扩充防守战略战略选择本质：为公司选择适合的战略，扬长避短，趋利避害和知足顾客。

成本事先、特点优势、目标集聚（一个或一组细分市场）
1、一体化战略：前向一体化（分销商或零售商）、后向一体化（供给商）、横向一体化
2、多元化战略：齐心多元化（关系）、横向多元化（现有顾客没关系）、混淆多元化（没关系）
3、增强型战略：市场浸透（提高市场份额）、市场开发、产品开发
1、战略结盟：合作协议，弊端是公司在重点技术和能力上长远以来于其余公司
2、虚构运作：公司价值活动集中于自己优势方面，将非专长方面外包出去
3、销售中心产品
缩短战略、剥离战略（公司销售一部分以挣脱一部分业务）、清理战略
公司成长的基础是中心能力，中心能力一定经过的三个查验：用户价值、独到性、延展性
计划实行
1、目标管理MBO
基本思想理论—— Drucker 纠正三种错误看法
公司的任务一定转变成目标1、过分重申个人技术第一
是一种程序，将组织总目标转变成成员的分目标2、过分强召集中（领导者的应声筒）
依据目标进行自我指挥、控制，不是由上司指挥、控制3、不同层次见仁见智（上下建议不交流，奖罚不一、是对下级查核和赏罚依照分目标非没有必定标准）
过程任务
1、拟定目标1、明确目标、并能详细化
2、明确组织的作用2、明确目标序次
3、执行目标3、合理配置资源
4、评论成就4、有效的测评和控制
5、推行赏罚
6、拟定新目标并开始新的目标管理循环目标性质：
层次性、网络性、多样性、可实现性、富裕挑战性、可查核性、陪伴信息反应性
2、转动计划法（远粗近细）
基本思想：依据计划的执行状况和环境变化状况按期订正将来的计划，并逐期向前推移，使短期
计划、中期计划有机地联合起来。

评论：计划更吻合本质，并且使战略性计划的实行也更为吻合本质
使长远计划、中期计划与短期计划相互连接，短期计划内部各阶段相互连接
增强了计划的弹性，提高组织应变能力弊端是编制的工作量较大
3、脚本法：假定某种现象或某种趋向将连续到将来的前提下，对展望对象可能出现的状况或
惹起的结果作出展望的方法。

看作权变计划，假如某些事情一旦发生，就采纳相应行动。

六、组织
组织定义 :一个由某种共同特点、依照特定构造将人们联系起来的系统。

由人构成，有明确目标和特定构造。

组织功能：达成组织目标；适应劳动多样化和社会转型，更着重伦理、环境和社会责任，
成立学习型组织为员工创建全面发展的环境。

组织理论
古典组织理论X 理论，以工作为中心
法约尔自上而下管理、组织理论之父韦伯科层制
新古典组织理论Y 理论，以人为中心
梅奥及霍桑实验、巴纳德的系统组织理论（协作组织三个因素：协作意向、共同目标和信息联系）权变组织理论以系统和环境为中心——弗雷德
影响因素：组织规模、经营战略、决议层次、成员个性、目标一致性、系统状态、环境稳固性
正确发挥非正式组织的作用
1、认识到非正式组织存在的必定性和必需性，同意、鼓舞非正式组织的存在，为非正式组
织形成供给条件，并使之与正式组织符合。

2、经过成立和宣传正确组织文化来影响非正式组织的行为规范，指引非正式组织作出踊跃
的贡献。

非正式组织形成后，正式组织既不可以利用行政或其余强硬举措来干预其活动，也不
能任其发展进而可能产生悲观影响。

组织设计原则
1、因事设职与因人设职相联合的原则
2、权责平等原则
3、命令一致原则
组织设计影响因素
1、经营环境：任务环境和一般环境
2、组织规模。