2012管理要点

知识点总结
项目管理
1DM LM PM 3FM ⎧⎪
⎨⎪⎩
⎧⎧⎪⎪
⇒⇒⇒⎨⎨⎪⎪
⎩⎩
⎧⎧⎪
⎪⇒⇒⇒⎨⎨⎪⎪⎩
、决策阶段的开发管理；全寿命周期管理（）2、实施阶段的项目管理；
、使用经营阶段的设施管理；投资目标；安全管理投资控制进度控制业主方项目管理的目标进度目标；任务质量控制合同管理信息管理
组织协调质量目标；成本目标；
安全管理成本控制进度控制进度目标；设计方项目管理的目标任务质量控制合同控制信息管理
质量目标；组织协调
投资目标；
1⎧⎪
⎪⇒⇒⎨⎪⎪⎩⎧⎧⎪⎨⎪⎩⎨
⎧⎪
⎨⎪
⎪⎩⎧⎪
⎨⎪⎩⎪
⎩⎩安全管理目标
成本目标施工方项目管理的目标任务进度目标质量目标
建设单位和该项目所有参与单安全管理成本控制进度控制位的管理人员的数量和质量；人的因素该项目所有参与单位的生产人员的数量和质量；
影响系统目标的因素建设单位和所有参与单位的管理方法与工具；方法与工具所有参与单质量控制合同控制信息管理
组织位的生产的方法与工具；、组织结构模式组织论协调
23⎧⎪
⎨⎪⎩
⎧⎪
⎪⎪
⎨⎪⎪⎪⎩⎧⎪
⎨⎪⎩：反映各子系统和各元素间指令关系（静态）；
、组织分工：反映各子系统和各元素的工作分工和管理职能分工（静态组织关系）；
、工作流程组织：反映一个组织系统各项工作之间的逻辑关系（动态组织关系）；项目结构图组织结构图（管理组织结构图）组织工具是组织论应用手段包括工作任务分工表
管理职能分工表工作流程图
职能组织结构组织结构模式线性组织结构
矩阵组织结构工作组织论组织分工 A B C D Activity E ⎧⎪⎪⎪
⎪
⎪⎧⎪
⎨⎨
⎩⎪
⎪⎧⎪⎪
⎪⎨⎪⎪⎪⎩⎩
⎧⎪⎪⎪
⎨⎪⎪⎪⎩任务分工管理职能分工管理工作流程组织工程流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织计划平面编码 （1位）工作类别编码 （1位）项目结构综合编码系统项目结构编码 （4位）
编码 （4位） 即工作项编码项目参与单位编码 （3位）
组织论的三个重要的组织工具，分别为项目结构图、组织结构图、合同结构图。

三者区别如下：
工作流程图：反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一个重要的组织工具。

用矩形框表示工作；箭线
表示工作之间的逻辑关系；菱形框表示判别条件。

⎧⎪
⎪⎪⎪⎪
⎨⎪⎪
⎪⎪⎪⎩项目实施的环境和条件的调查分析；项目目标的分析和再论证；项目实施的组织策划；建设工程项目策划的基本内容项目实施的管理策划；
项目实施的经济策划；项目实施的合同策划；项目实施的技术策划；
第一种：业主方委托一个施工单位作为施工总包单位，施工总包单位视需要 再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；——施工总承包模式施工委托模式第二种：业主方委托一个施工单位作为施工总⎧⎪
⎪⎪
⎨⎪⎪⎪⎩⇒包单位，业主方另委托其他
施工单位作为分包单位进行施工；——施工总承包管理模式第三种：业主方不委托施工总包单位，或施工总包管理单位，直接委托多个施工单位；建设项目工程总承包核心通过设计与施工的组织集成，促进两者紧密结合，为项目建设增值。

1、一个企业同时具备设计、施工力量，它独立承担建设项目工程总承包；（美国）2、由设计和施工单位组成一个联合体国际项目施工总承包模式⎧⎪
⎪⎨
⎪⎪⎩
⎧⎪
⎨⎪⎩，承担建设项目总承包；（德国、欧洲国家）
3、施工单位承接总承包任务，而设计单位受施工单位委托承担其中的设计任务；
4、设计单位承接总承包任务，而施工单位作为其分包承担其中施工任务；业主自行采购；国际上物质采购模式与承包商约定某些物资为指定供货商；
承包商采购；发包单位不得指定生产厂家、供货商；——我国采取业主委托一个设计单位为设计总负责单位，总负责单位再委托国外设计任务委托模式⎧⎨
⎩⎧⎪
⎪⎪⎪
⎪⎪
⎨⎪⎪⎪⎪
⎪⎪⎩
其他设计单位；
业主不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计；
收集和熟悉相关资料、图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；计算主要工种工程的工程量；确定施工总体部署；拟定施工方案；施工组织总设计编制程序编制施工总进度计划；
编制资源需求量计划；编制施工准备工作计划；施工总平面图设计；计算主要技术经济指标；
⎧⎪⎪⎪⎪⎪
⎨⎪⎪⎪⎪
⎪⎩建设项目工程概况；施工部署及核心工程的施工方案；全场性施工准备工作计划；施工组织总设计施工总进度计划；各项资源需求量计划；全场性施工总平面图设计；主要技术经济指标；
工程概况和施工特点分析；施工方案的选择；单位工程的施工准备工作计划；单位工程施工进度计划；施工组织设计分类及内容单位工程施组各项资金需求量计划；单位工程施工总平面图设计；技术组织措施、质量保证措施、安全施工措施⎧⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪
⎧⎪
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⎪⎪
⎪⎪
⎪⎪
⎨⎨
⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪
⎩⎪
⎪⎧⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎨⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎩⎩；主要技术经济指标；工程概况及施工特点分析；施工方法和施工机械的选择；分部分项工程施工准备工作计划；分部分项工程施组分部分项工程进度计划；各项资源需求量计划；技术组织措施、质量保证措施、安全施工措施；作业区施工平面布置图设计；组织措施
管理措施（包括项目目标动态控制的纠偏措施3⎧⎪
⎪⎨
⎪⎪⎩
⎧⎪
⎧⎪
⎪⎪
⎨⎨
⎪⎪⎩⎪
⎪⎩合同措施）
经济措施技术措施1、准备工作：将项目目标进行分解，确定用于目标控制的计划值；收集项目目标实际值项目目标动态控制程序2、动态控制：定期进行项目目标实际值与计划值的比较；通过二者比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏；
、如有必要，则进行项目目标调整，调整后回复到第一步。

动态控制的核心是，在项目实施过程中定期进行项目目标的计划值与实际值比较，发现偏离⎧⎪
⎪⎨
⎪⎪⎩予以纠偏；主动控制的核心是，事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对该因素采取有效的预防措施；是项目管理班子的负责人，但是不一定是企业法人在项目上的代表人；任务仅限于主持项目管理工作，主要是项目目标控制和组织协调；
项目经理的工作性质项目经理是一个管理岗，不是技术岗位；
是否有人权、财权、屋子采购权等管理权限，取决于上级；
⇒⇒资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理。

项目资源管理项目资源计划、配置、控制、处置。

⎧⎫⎪⎪⎪⎪
⎬⎪⎪⎪
⎪⎪⎭
⎨
⎫⎪⎬⎪⎭⎪
⎪⎪
⎩⎧⎪⎨⎪⎩编制人力资源规划；通过招聘增补员工；通过该阶段步骤，确定和选聘到有能力的员工通过解聘减少员工；进行人员甄选；人力资源管理员工定向；
形成使用组织和不断更新技能和知识的能干的员工员工培训；员工的绩效考核；员工的业务提高和发展
人力资源需求计划；人力资源管理计划人力资源配置计划；人力资源培训计划；人力资源的选择；项目人力资源管理人力资源管理控制订立劳⎧⎪⎪
⎪
⎪
⎪⎧⎪
⎨⎪
⎨⎪
⎪⎪
⎩⎪
⎪⇒⎪⎪⎩⇒⇒工程项务分包合同；教育培训和考目风险类型组织风险、经济与管理风险、工程环核；人力资源管理考核对人力资源管理的方法、组织规划制度建设、团队建设、 使用效率和成本管理等进行分析和考核。

项目风险辨识；项目风险评估；
项目风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等工作项目风险响应规避、减轻、自境风险、技术留、转风险。

移项目风险⎧⎪
⎪⎨
⎪⎪⎩
⇒⎧⎪
⇒⎪⎨
⇒⎪⎪⇒⎩⎧⎪
⎪⎪⎪⎨
⎪⎩控制；服务性进行项目目标成本控制，但不能保证目标成本一定实现；科学性应用所掌握的工程监理科学的思想、组织、方法和手段从事监理活动；
工程监理工作性质独立性经济上、组织上不能依附于监理工作的对象；
公正性以法律和有关合同为准绳，在维护业主时，不损害承包商的合法权益。

施工成本预测施工成本计划施工成本控制
成本管理主要环节施工成本核算施工成本分析施工成本考核⎪⎪⎪⎧⎧⎪⎨
⎩⎪
⎪⎪
⎨
⎪⎪⎧⎪⎨⎪⎩⎩
1、各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任；组织措施
2、编制施工成本控制工作计划，确定合理详细的工作流程；技术措施：提出多个不同的技术方案，进行技术经济分析；施工成本管理措施合同措施：措施应贯穿从合同谈判开始至合同终结的全过程；1、编制资金使用计划，确定、分析施工成本管理目标；经济措施2、对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策；施工成本计⇒⎧⎪
⇒⎨⎪⇒⎩
竞争性成本计划项目投标及签订合同阶段的估算成本计划；划分类指导性成本计划选派项目经理阶段的预算成本计划，即成本责任目标；
实施性成本计划施工准备阶段的施工预算成本计划；
⎧⎧⎪⎨
⎩⎪
⎪⎧⎪
⎨⎨
⎩⎪
⎪⎧⎪⎨⎪⎩⎩前者，施工定额为主要依据；编制依据后者，预算定额为主要依据；前者，施工企业内部管理用的一种文件，与建设单位无关；施工预算和施工图预算区别适用范围后者，即使用于建设单位，又适用于施工单位；前者，施工企业组织生产、改善经营管理、降低生产成本重要手段；发挥作用后者，投标报价的依据；按施工成本组成编制（人、材、机、措施、间接费）施工成本计划的编制方式按项目组成编制（⇒→⎧⎪
⎨⎪⎩
⎧⎨
⎩⎧⎨
→⎩→→直接费、间接费、利润、税金）
按工程进度编制（网络图、横道图、时间-成本累积曲线）一方面确定完成各项工作所需花费的时间；
利用施工进度网络图编制施工成本计划另一方面确定完成这一工作的合适的施工成本支出计划；1、在时标网络图上按月编制的成本计划；
通过横道图编制施工成本计级别递减顺序大型工程单划的方式2、利用时间—成项工程单位工程分部工程分部分项本累积曲线表示；
工程。

时间—S ⎧⎪
⎪⎪⎪⎨
⎪⎪⎪⎪⎩⇒1、编制进度计划横道图；2、根据完成实物的工程量或人力、物力、财力，计算每月成本；3、计算规定时间段计划累积支出成本额（逐月累加）；
成本累积曲线绘制4、绘制出型曲线；
5、分别按照工作最早开始时间和最迟开始时间确定出两条曲线 两条曲线所构成的即为“香蕉图”
发包人要求的变更提前14天以书面形式向承包人发出变更通知（不可拒绝） 工程设计变更程序14⎧⎪
⎪⎪
⇒⎨⎪⎪⎪⇒⎩ 变更后规模超过原设计时，应重新报原规划部门审批；承包人进行的变更须经工程师同意后，再征得原规划管理部门审查批准
并由原设计单位提供变更的相应图纸和说明；其他变更一方提出，与对方协商一致后，方可进行变更；1、承包人在变更确定天内，提呈变更涉及的追加合同价款要求的报告，
经工程师确认后调整价款。

超出14天视为该工程变更价款确定程序⎧⎪
⎪⎪⎪⎨
⎪⎪⎪⎪⎩变更不涉及合同价款调整；2、工程师在收到变更合同价款报告后14天内，对报告要求予以确认或做出
答复。

超出14天视为变更报告已被确认；
3、由承包人自身原因导致工程变更，承包人无权要求追加合同价款；
4、工程师确认增加的工程变更价款应作为追加合同价款，与进度款同期支付；1、设计单位对原设计存在的缺陷提出的工程变更，应编制设计变更文件；2、建设单位或承包单位提出监理规范中变更程序⎧⎪
⎪⎪⎪
⎪⎨
⎪⎪⎪
⎪⎩的变更，应提交总监理工程师，由总监理工程师 组织专业监理工程师审查。

同意后应由建设单位转交原设计单位编制 设计变更文件。

涉及安全、环保内容的，按规定经有关部门审定；
3、项目监理机构根据实际情况。

确定变更项目的工程量等确定单价；
4、总监理工程师就评估的费用及工期情况与承包人和发包人进行协调；
5、总监理工程师签发工程变更令；
6、项目监理机构根据项目变更单监督承包人实施；
⎪
FIDIC ⎧⎪⎪⎪⎨⎪⎪⎪⎩1、如果此项工作的实际测量的工程量比工程量表或其他报表中 规定的工程量变动大于10%；第一种2、工程量变化与该项工作规定的费率的乘积超过中标合同金额0.01%；3、此工程量的变化直接造成该项工作单位成本的变动超过1%；4、此项工作不是合同中规定的“固定费率项目”；合同中新费率的情形1、此工作是根据变更与调整的指示进行的；2、合同没有规定此项工作费率或价格；
第二种3、2⎧⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎨⎪
⎧⎪
⎪⎪⎪⎪⎨⎪⎪⎪⎪⎩⎩由于该项工作与合同中的任何工作没有类似性质或不在类似的 条件下进行，故没有一个规定的费率或价格使用。

、工程量清单漏项或设计变更引起的行的工程量清单项目，综合单价由承包人提出，发包人确认；、由于工程量清单数量有误或设计变更引起的工程量增减，属合同约定幅度以内的，执行原有单价。

超出幅度的，其增加部分的工程量或减少后剩余的部分的工程量单价由承包人771⇒=-⎧⇒⎨⎩
提出，发包人确定；预付款支付时间不得迟于约定开工日期前天，约定支付时间超过天后，承包人向发包人发出 要求预付款通知，仍未支付的，可以发出通知后7天停止施工。

M 工程预付款数额
工程预付款起扣点T=P-承包工程合同总额N 主要材料、构件所占比重
采用可调工料单价法
工程进度款的计算延期支付超过15天起算利息
采用全费用综合单价法、工程竣工验收报告经发包人认可后28天内竣工结算⎧⎪
⎪⎪⎪⎪
⎨⎧⎨
⎩⎩，承包人递交竣工结算报告及完整的结算资料；2、收到竣工结算报告及结算资料28天内进行核实，予以确认或提出修改意见； 不支付竣工款的，从29天起计算拖欠利息，56天内仍不支付的，可将该工程折价或拍卖；
发包方要求交付的，承包方应当交付；3、发包人确认竣工报告，承包方28天内未交付工程发包人不要求交付的，承包方负责保管；4、承包人收到竣工结算价款后14天内将竣工工程交付发包人；
0012340004A C P P ++++A C B D B D ααααα⎪
⎪⎪⎪⎪⎧⎪
⎪⎨
⎪⎪⎩⎛⎫
⨯ ⎪
⎝
⎭1、按实际价格结算法：造价管理部门定期公布最高结算限价2、按主材计算价差：在招标文件中即规定出需要调价的主要材料表及基期价格
工程费动态结算3、竣工调价系数法：按工程价格管理机构公布的竣工调价系数及调价方法计算差价4、调值公式法（动态计算公式法）调值公式法 =001234123400001234 P P 1A B C D ααααααααααααα→→→→+++=→调值后合同价款或工程实际结算款；调值前工程进度款；
固定要素，代表合同支付中不能调整的部分；
、、、代表有关成本要素在合同总价中所占比重，； 、、、基准日期与、、、对应的各项费用的基期价格123449FIDIC A B C D αααα→⇒指数或价格； 、、、与特定付款证书有关的期间最后一天的天前，与、、、 对应的各成本要素的现行价格指数或价格；
合同中结算在扣除保留金等金额后，净值少于投标书附录中规定的期中支付的最小值时， 本月不予支付，金额转结到下月，直到达到最低支付限额，方可进行支付。

FIDIC ⎧⎧⎪⎪⎨⎪
⎪⎪
⎩⎪
⎪⎧⎪⎪⎨
⎪⎪⎪
⎪⎪⎨⎪
⎪⎪
⎪⎪
⎪⎪
⎪⎩⎩一般项目—期中支付证书支付进度款清单项目暂列金额—供工程任何部分施工或提供不可预料事件之费用计日工作—清单项目中不包含，安排的大批量的零星附加工作动员预付款、材料设备预付款工程支付项目保留金
工程变更、索赔费用
清单以外项目价格调整费用迟付款利息业主索赔工程承包合同、分包合同；
施工成本计划：包括成本控制目标、实现施工成本控制的依据BCWP ⎧⎪
⎪⎪
⎨⎪⎪⎪⎩⇒→→→⎧⎪
⇒⎪⎨⎪⎪⎩
⨯目标的措施和规划；进度报告：每一时刻工程完成量实际成本与施工计划成本比较；
工程变更：随时掌握变更及变更所能带来的索赔额度；施工组织设计；
施工成本控制步骤比较分析预测纠偏（经济措施、组织措施、技术措施、合同措施）人工费的控制
材料费的控制60%～70%
过程控制法机械费的控制施工分包费用的控制已完工作预算费用=已完工作量基本参数施工成本控制方法赢得值法BCWS ACWP P S B A CV=BCWP-ACWP SV BCWP-BCWS=BCWP CPI==ACWP ⎧⎪⨯⎪⎨⨯⎪⎪⎩
预算（计划）单价；计划工作预算费用=计划工作量预算（计划）单价；
已完工作实际费用=已完工作量实际单价；（已完）、（计划）、（预算）、（实际）；费用偏差=已完工作预算费用-已完工作实际费用；进度偏差=已完工作预算费用-计划工作预算费用；已完工作预算费用评价指标费用绩效指数已完工作实际费CPI>1CPI<1SPI>1BCWP SPI==BCWS SPI<1⎧⎪⎪⎪
⎪
⎪⎪⎪⎪⎧⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎨⎪⎪⎪⎪⎪⎧⎪⎨⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪⇔⎨⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪⇔⎪⎪⎪⎩⎩⎪
⎪⎩
，节支用，超支，进度提前已完工作预算费用进度绩效指数计划工作预算费用，进度落后偏差分析法：横道图法、表格法、时间-成本累积曲线法；1、会计核算：具有联系性、系统性、综合性；2、业务核算：不但可以对已经发施工成本分析的依据⎧⎪
⎪⎪
⎨⎪⎪⎪⎩生的，而且还可以对尚未发生或正在发生的 经济活动进行核算。

3、统计核算：不仅提供绝对指标、还能提供相对数指标、平均数指标。

可以计算 当前的实际水平，确定变动速度，预测发展趋势。

比较法（指标对比分析法）因素分析法（连环置换法）：每次假设一个因素发生变化，计算出结果。

然后逐个施工成本分析法 ⎧⎪
⎪⎪
⎨⎪⎪⎪⎩ 替换，直至所有因素全部更新，进而进行比较。

差额计算法比率法
1⎧⎪
⎨⎪⎩
实际指标与目标指标的对比比较法，又称“指标对比分析法”本期实际指标与上期实际指标对比
与本行业平均水平、先进水平对比、确定分析对象，计算出实际与目标数的差异；2、确定该指标的组成因素，并按先实物量后价值量、先绝对值后相对值排序；3、以目标数为基础，将各因素的目标数相乘，作为分析替代的基数；因素分析法步骤连环置换法4、将各个因素按顺序逐个替换计算，记录替换后的实际数；
5、每次替换结果与前一⎧⎪
⎪⎪⎪⎨
⎪⎪⎪⎪⎩⇒⎧⎪
⇒⎨⎪⎩
⎧⎪
⎪⎨
⎪⎪⎩
次计算结果相比较，两者差即为该因素对成本影响程度；6、各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等；
差额计算法因素分析法的一个简化形式，将各个因素目标值与实际值差额来计算对成本影响程度。

相关比率法比率法构成比率法又称“比重分析法”“结构对比分析法”
动态比率法分部分项工程成本分析月（季）度成本分析
综合成本分析方法年度成本分析
竣工成本的综合分析业主⇒⇒方进度控制任务控制设计准备阶段工作进度、设计工作进度、施工进度、物资采购工作进度 以及动工前准备阶段的工作进度；
设计方进度控制任务依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度；在国际上， 设计进度计划主要是各设计阶段的设计图纸的出图计划；总进度计划由不同深度的计划构成进度计划系统项目子系统进度计划
项⎧⎪
⎨⎪⎩
⎧⎪
⎨⎪⎩
⇒目子系统中的单项工程进度计划控制性进度计划由不同功能的计划构成进度计划系统指导性进度计划
实施性进度计划项目总进度目标业主方在项目决策阶段项目定义时确定的，在项目实施阶段对项目的目标进行控制。

在进行总进度目标控制前，核心工作是确分析和论证进度目标的合理性和可实现性。

调查研究和收集资料项目结构分析
进度计划系统的结构分析项目项目总进度目标的论证步骤⎧⎪
⎪⎪⎪
⎪⎨
⎪⎪⎪
⎪⎪
⎩⎧⎪
⎪⎨
⎪⎪⎩
的工作编码
编制各层进度计划
协调各层进度计划的关系，编制总进度计划若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者项目实施的总体部署总进度计划、各子系统进度计划
项目总进度目标论证纲要确定里程碑事件的计划进度目标总进度目标实现的条件和应采取措施
⎧⎧⎪⎪
⎨⎪⎪⎪
⎩⎪⎪⎧⎪
⎨⎪
⎪⎪⎪⎪⎨⎪
⎪⎪
⎪⎪
⎪⎪⎩⎩可将简要说明直接放在横道上优点可将重要的逻辑关系标注在内（不可全标，否则将失去简洁的特点）
表达直观、易看懂计划编制的意图。

形式简洁工序之间的逻辑关系可设法表达，但是不易表达清楚横道图使用于手工编制计划
缺点没有通过严谨的进度计划事件参数计算，不能确定关键工作、关键线路及时差
计划调整只能用手工方式进行，工作量较大难以使用大的进度计划系统网络计划⎧⎧⎪⎪
⎨⎪⎪⎪
⎩⎪
⎪⎧⎪⎪
⎧⎪⎨
⎨⎪⎪
⎪⎩⎩⎨
⎧⎪
⎨⎩⎧⎪⎪⎨⎪⎪⎩⎩
肯定性问题的网络计划
按工作持续时间非肯定性问题的网络计划
随机网络计划事件网络—以节点表示事件的网络计划按工作、事件表示方法以箭线表示工作（双代号网络计划）工作网络以节点表示工作（单代号网络计划）编制方法单平面网络计划按计划平面个数多平面网络计划双代号网络计划单代号网络计划我国常用网络计划类型双代号时标网络计划单代号搭接网络计划⎪
⎪
⎪⎪⎪⎪
⎪
⎪⇒⇒⎧⎨
⇒⎩⇒⇒虚箭线不存在的虚设工作，不占用时间及资源。

起着工作间联系、区分、短路的作用。

工艺关系生产性工作之间由工艺决定顺序，非生产性工作之间由工序决定的顺序；
逻辑关系组织关系工作之间由于组织安排或资源调配需要而确定的先后顺序；
双代号网络 自始至终由关键工作组成的线路，工作持续时间最长的线路；双代号时标网络自始至终由关键工作组成，所有工作时间间隔为零的线路。

无虚箭关键线路⎧⎪
⎪⎨
⇒⎪⎪⇒⎩
⎧⎪
⎪⎨
⎪⎪⎩
线的线路；
单代号网络 自始至终由关键工作组成，工作持续时间最长的线路；单代号搭接网络自始至终由关键工作组成，所有工作时间间隔为零的线路；能够清楚的表明计划的时间进程，使用方便；直接显示出各项工作的开始与完成时间、自由差及关键线路；
双代号时标网络图特点每一个单位时间对应资源的需要量，便于资源优化和调整；受到时间坐标的限制修改比较麻烦，利用计算机可解决此缺点；时标⇒⎧⎨
⇒⎩⎧⎪
⎪⎪
⎨⎪⎪⎪⎩虚工作由垂直放线的箭线表示；
网络计划图自由时差由波形线表示；
工作之间逻辑关系容易表达，且不用虚箭线，绘图简单；网络图便于检查和修改；单代号网络计划图特点工作持续时间不以箭线长度表示，不太直观；
表示工作之间逻辑关系的箭线可能产生较多纵横交叉现象；工作之间逻辑关系在图中均表现为工作之间的先后顺序；
当网络计划图中有多个起点或终点时，应在两端分别设置一项虚工作，作为起点节点、终点节点。

i j i j i j i j STF i j finish to star FTF i j finish to finish STS i j star to star STF i j star to finish ⎧⎪⎪⎨⎪⎪⎩
----—工作完成时间与其紧后工作开始时间的时间间距（ ）—工作完成时间与其紧后工作完成时间的时间间距（ ）单代号搭接网络图—工作开始时间与其紧后工作开始时间的时间间距（ ）
—工作开始时间与其紧后工作完成时间的时间间距（ ）当R P R P C
T T T T =T ≤⇒⎧⎪⎪⎨规定了要求工期时，计划工期 当未规定要求工期时，计算工期实际进度前锋线在原时标网络计划上，自上而下从计划检查时刻的时标点出发，用点划线
依次将各项工作实际进度达到的前锋点连接而成的折线。

关键工作进度；非关键工作的进度及时差的利用情况；
实际进度对各项工作之间逻辑关系的影响；网络计划检查的主要内容资源状况；
成本状况；存在的其他问题；
⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎩⎧⎪⎪⎪⎪⎨⎪⎪⎪⎪⎩⇒⇒⇒调整关键线路的长度；调整非关工作的时差；
增减工作项目；进度计划调整内容调整逻辑关系；
重新估计某些工作的持续时间；对资源的投入做相应的调整；
进度控制措施管理措施、技术措施、经济措施。

质量管理确立质量方针及实施质量方针的全部职能及工作内容，并对其工作效果进行评价和改进。

质量控制质量管理的一部分，致力于满足质量要求的一系列相关活动，包括作业技术、管理活动。

TQC ⇒⎧⎪⎨⎪⎩
基本原理是运用全过程质量管理的思想和动态控制原理，进行事前、事中、事后控制。

质量特性指产品的适用性、可靠性、安全性、经济性、环境的适宜性。

全方位质量管理全面质量管理（）思想全过程质量管理
全员参与质量管理反映使用功能的质量特性：功能性特性以顾客关注为焦点，通过需求的识别进行定义；反映可靠性的质量特性：必须以满足功能性质量要求为前提；质量特性特征反映艺术文化的质量特性⎧⎪⎪⎨⎪⎪⎩
⇒⇒：来自于设计者的设计理念；
反映建筑环境的质量特性：包括项目用地范围内的规划布局，绿化景观；项目质量的形成过程质量需求识别过程、质量目标定义过程、质量目标实现过程。

项目质量影响因素人为因素、技术因素、管理因素、环境因素。

1、以工程项目为对象，由工程项目实施的总组织者负责建立的 面向对象开展质量控制的工作体系；项目质量控制系统性质
2、是建设工程项目管理组织的一个目标控制体系；
3、⎧⎪⎪⎨⎪⎪⎩
⎧⎪⎨⎪⎩
是一个一次性的质量控制工作体系，不同于企业的质量管理体系；第一层：建设单位的建设工程项目管理机构负责建立项目质量监控系统的结构第二层：建设工程项目的设计总负责单位、施工总承包单位等建立
第三层：承担设计、安装、材料设备供应等个承包单位建立。