大型钢铁企业关键备件联储联备供应链战略共享探讨

大型钢铁企业关键备件联储联备
供应链战略共享探讨
张小光①　吴琦　杜廷篧
（通化钢铁炼钢事业部　吉林通化１３４００３）
摘　要　本文介绍从大型钢铁企业的视角提出了钢铁供应链联储整合策略，介绍联储联备供应链整合原则、路径及平台，通过联储供应链细致化管理，对整个钢铁行业供应链管理体系的重塑起到了核心关键作用，对大型钢铁企业的发展方向具有一定启示。

关键词　供应链　钢铁企业　供应链金　融整合
中图法分类号　ＴＧ１５５．４ 文献标识码　Ｂ
Ｄｏｉ：１０ ３９６９／ｊ ｉｓｓｎ １００１－１２６９ ２０２２ Ｚ２ ０４７
１　前言
炼钢事业部热轧板带生产线采用２架粗轧机＋５架精轧机，大型关键备件如轧机接轴、ＡＧＣ液压缸、轧机减速机、卷取芯轴等关键设备较多。

目前就钢铁市场形势和大型钢铁企业的急需降低备件成本，从设备管理角度出发，以围绕设备稳定运行、降低储存成本为重点工作，针对设备备件成本探讨备件联储联备战略共享问题，本文介绍从大型钢铁企业的视角提出了钢铁供应链联储整合策略，以大型钢铁企业为核心整合钢铁供应链，对整个钢铁行业供应链管理体系的重塑起到了核心关键作用，对大型钢铁企业的发展方向具有一定启示。

２　研制背景
我国钢铁产业在经历了长期粗放型扩张之后，各方面的矛盾突显，钢材价格持续性倒挂危机、下游消费市场陷入低迷期带来的后市复苏期望减小，以及产业链融资艰巨、资金链可能随时断裂的多重困境。

在库存物资积压的情况，招标的一次性使得一些设备的中标单位不一，品杂类多，有些备品备件的共用性不强。

随着进入生产运营期，对备品备件的需求增大，库存金额逐渐攀升，部分库存物资造成积压。

企业面临经营成本大幅上升、利润空间逐渐缩小、无序竞争严重、融资难和抗风险能力低下等问题。

在这种市场及经济环境背景下，为经营运作良好的供应链上的各类资源整合、业务流程重组和再造，进而达到整个供应链效率、效益提高。

多年来，钢铁企业设备管理人员对备件的管理和备件储备工作进行了深入的探索，做出了不懈的努力，取得了很好的效果。

特别是在一些钢铁企业集中区域，钢铁企业隶属集团内部钢铁企业之间开展了急需备件的互借、互调及转让，对保障现场事故检修、快速解决现场问题、满足生产急需，发挥了不可替代的作用。

但随着钢铁行业高质量发展，冶金技术装备水平的不断提高，商业运行模式的不断创新，生产工艺节奏的明显加快，以及智能制造、智能运维、机器人操作、５Ｇ技术场景的应用，对冶金备件的供应与储备又提出了新的挑战和更高的要求，实现重大事故处置紧缺件的快速寻源、快速共享和细化备件联储供应链及管理办法进行了探讨。

３　钢铁供应链
３．１　钢铁供应链模型
根据我国钢铁产业的现有状况，可对钢铁供应链做一个简化的分解上游为铁矿石、废旧钢铁、煤炭、电力、石油，以及大量机电设备的供应；中游为钢铁产品的生产及贸易企业；下游用户包括建筑业、机械工业、汽车制造业，以及交通、轻工纺织、家电通讯、能源等行业。

第三方物流企业、金融机构、信息服务商贯穿在整个供应链条之中，见图１。

图１　钢铁供应链模型
ＴｏｔａｌＮｏ．２７９
Ｅｘｔｒａｅｄｉｔｉｏｎ２０２２ 冶　金　设　备
ＭＥＴＡＬＬＵＲＧＩＣＡＬＥＱＵＩＰＭＥＮＴ
总第２７９期
　２０２２年增刊（２）
①作者简介：张小光，机械工程师，电话：１３７６６１８２５５３，邮箱：５３２４６４２２５＠ｑｑ．ｃｏｍ
３．２　钢铁联储供应链核心企业
在构建钢铁供应链的过程中，总存在一个强势企业，它可以是钢铁生产企业、原材料供应商或大型钢贸企业等，在供应链企业群体中充当供应链的组织者，并拥有较大的话语权及控制力。

供应链整体运作效率高低与竞争力的强弱均与供应链核心企业的素质有着密切关系。

供应链核心企业在整个供应链中占有重要位置，是供应链得以维持的核心力量，它也将成为供应链中的制定者和执行者。

３．３　环境变化对大型联储企业提出挑战和机遇
钢铁行业经过高速发展后，供求关系发生了迅速的逆转，已经跨过了从“供不应求”到“供大于求”的拐点。

微利经营将是钢铁行业产业升级过程中必然和必须承受的唯一的突围之路。

在去产能化的巨大压力下，于是一些钢铁企业，为了生存，与在正常运转的大型钢贸企业寻求密切的合作。

这些对大型钢贸企业努力成为供应链条上的核心企业提供了难得的机遇。

但是，大型钢贸企业要取得供应链上的核心地位，不容忽视的困难包括，钢贸企业传统的购销模式中，整个经营运作系统的设计没有考虑对供应链的影响；传统钢贸企业、物流提供商、金融服务商、用户系统没有形成链式结构，在传统的运作模式下基本上是各自万方数据为政，我国大多数钢贸企业内部信息系统不健全、数据信息处理与传递落后，库存管理系统满足不了供应链管理的要求等。

同时，钢贸企业之间，钢贸企业与钢厂、建筑、机械制造等上下游企业的竞争越来越激烈，钢铁供应链组成企业问的采购、仓储、销售、配送等协作关系日趋复杂。

对于大型钢贸企业而言，作为核心企业有效的供应链管理是新的利润增长点，以及提高竞争力、实现差异化生存的重要手段，大型钢贸企业如何成为供应链中的关键环节显得越来越重要。

３．４　大型钢贸企业供应链整合策略
以大型钢贸企业为核心的钢铁供应链管理整合，将建立以用户需求为中心，行业上游的原材料供应商、中游的生产企业及贸易企业、下游的终端用户，以及服务商（电子交易平台、物流提供商、银行等金融企业）集成到一个系统之中。

４　供应链整合基本原则
４．１　业务整合
大型企业要能够进行业务问的统筹协调，使业务流程更加连续化、流程的生产和服务功能更加多样化，供应链上的不同企业及其在不同地域的多个部门能够协调工作，取得整个系统的最优效率。

４．１．１　管理整合
大型企业应该充分整合供应链上的有效资源。

这就要求对管理理念、管理方式、管理流程进行整合，借助管理提升对企业内外部、上下游进行全面的集成，并综合现有的管理模式形成自身的核心竞争力。

４．１．２　信息整合
大型企业应充分利用ＥＲＰ、电子商务等现代信息技术，促进信息在供应链各成员之间的共享与流转。

４．１．３　组织整合
为适应重建后的业务流程，大型企业还应对其组织结构进行调整，按工作分工及职能划分部门，以规则和制度为管理主体的多层等级制度转变为有利于信息传播与共享的扁平化组织结构或网络。

４．２　供应链整合的路径选择
大型钢贸企业可以从全方位和供应链的大局考虑，重构适合企业自身的经营发展路径。

４．２．１　服务方面集成化，为终端用户提供全方位服务。

在保持合理规模的基础上，大型企业可以通过模式和服务的创新，努力增强在核心业务上的经营管理能力和服务能力。

提高经营效率和业务经营能力，将业务拓展至钢铁流通领域中的分销、加工配送、金融服务、物流服务、电子商务等各个环节，向多功能、一体化、集成式服务方式转变，最大限度地实现钢铁流通各环节的高度协同和组合性增值服务。

４．２．２　开展连锁经营，实现规模化经营
从产业发展的角度看，企业要想与上游生产企业分得利润，就必须向大型化、规模化、集团化发展。

连锁经营是企业实现规模经营的最佳途径。

目前，大型企业连锁经营有３种模式：一是钢材产地与钢材集散地钢贸企业问建立的连锁经营，不仅能有效地降低钢材销售成本，而且还能拓宽销售渠道；二是钢材产地或钢材集散地与钢材终端地之间钢贸企业的连锁经营，可以有效利用钢材终端集群地钢贸企业的经营优势，扩大经营规模；三是与钢材专业加工企业连锁经营，能以较低的成本较快地进入钢材加工行业，再利用本企业的销售优势，扩大市场覆盖面。

企业可以根据实际情况，进行合适的连锁经营。

４．２．３　构建信息及电子交易平台
随着电商的迅速发展，钢铁电商服务打破了区域界限，集信息流、资金流、商流和物流于一体。

大型企业要成为供应链信息管理中心，主动出面组织供应链各节点企业的信息共享，通过组建、收购电子商务网络平台，搭建现货、期货电子交易平台等方式，让信息平台成为市场交易的前台，实现对供应链关键信息的管理与整合。

４．２．４　建立供应链节点企业问新型战略伙伴关系。

以大型企业为核心的新型供应链体系应将传统的交易型、协作型合作伙伴关系转变为协调型及协同型战略合作伙伴关系，通过资源共享和优势互补，从而获得新的综合优势，即整体收益大于其每一个成员单独经营时的收益之和。

（转１３８页）
统组成，高速压下系统用于设定辊缝，低速系统用于高精度零位调整、上辊左右调平及卡钢时回松。

同时采用电动ＡＰＣ控制闭环控制系统，对轧机水平辊的辊缝调节，以实现带钢的高精度轧制。

参考文献
［１］周博．宁波钢铁热连轧粗轧控制系统［Ｊ］．冶金自动化，２０１１：３０９－３１０．
［２］张进之．轧钢技术和装备国产化问题的分析与实现［Ｊ］．冶金信息，２０００：
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３３－３４．
（接１５６页）
４．２．５　积极争取有利的政策环境
在构建以大型企业为核心的钢铁供应链体系中，地方保护、政策滞后等外在因素也阻碍了供应链的形成和发展，使供应链节点企业之间更难形成有效的供应链运作新模式。

因此，大型企业应借助地方政府招商引资的强烈意愿，利用自身品牌影响力，以促进地方经济发展为目标，促进地方政府有关部门制定有利于供应链整合的政策，为发展供应链管理提供有利的外部环境。

５　管理建议
１）将物资全生命周期管理与生产运营及设备完整性管理有效结合起来。

设备运行环境及现役设备运行经验等合理设置物资安全储备。

生产运营期间，围绕生产运营计划和设备维修计划规划物资供应，减少物资过早或过量储备。

２）加强需求计划管控，控制库存增量源头。

与物资需求部门密切合作，制定合理的储备定额，避免安全储备类物资超额储备；制定科学的需求计划，避免计划性需求物资过量采购。

３）优化物资采办流程，减少库存物资积压。

发挥按品类属性区分的专业采办优势，与关键供应商签订框架采购协议，按照物资需求时间节点及时供货，减少物资囤积和资金占用；依靠关键供应商的服务整合能力，把多个品牌的备件供应集中到资质和能力强大的供应商，解决之前面向不同品牌厂家单独采办的问题；利用供应商的技术整合能力，对同类物资进行通用性和替换性研究，压缩需求物资品牌和种类。

４）推行联合存储模式，全面压减库存总额。

通用设备较多的项目公司之间开展物资联储共备，共同设置关键备件储备定额，发挥规模效应，减少库存总金额；对单一来源的备品备件，开展与供应商联储，探讨积压物资让供应商回购；对通用性比较强的关键备品备件，充分利用第三方公司的战略优势、硬件优势、技术优势、业务优势及物流优势，研究部分关键物资集中存储的可行性，有效压减库存并保障生产运营；对通用性工程余料，统一梳理存量情况，探讨集中用于新建项目的可行性。

５）促进库存物资共享，减少物资重复采购。

抓好物资标准化管理，梳理并开放各单位通用性物资库存信息，实行强制平衡利库，消耗现有库存；优化物资转让流程，为各单位物资共享和平衡利库创造有利条件，促进物资共享常态化，实现积压物资快速消耗。

６　结论
通过新型供应链体系的构建，将对钢铁产业物流运作、销售承接、运输组织、信息组织、产业整合、资源整合等多方面产生积极和深远的影响。

大型钢贸企业应从整个钢铁供应链的系统角度出发，探索适合自身的供应链建设模式，以实现钢铁供应链的协调可持续发展，进一步推进物资联储共备机制的落地，梳理联储及共享物资清单，确定联储物资储备定额，制定联储共备业务流程，构建联储共备保障体系以及建设联储共备管理系统，推进库存优化。

参考文献
［１］卢松泉．基于ＭＥＴＡ的供应链核心企业选择［Ｊ］．中国商贸，２００９（１５）．
［２］郭俊杰．以大型钢贸企业为核心的钢铁供应链整合策略研究［期刊论文］．铁路采购与物流，２０１４（７）．。