激励理论及其应用

激励理论及其应⽤
⼈⼒资源管理论⽂论⽂主题：员⼯激励原理与实践
姓名：程君
专业年级：医学信息⼯程2009级
学号：113200*********
员⼯激励原理与实践
摘要：简要介绍内容型激励理论中的马斯洛需要层次理论以及过程型激励理论中的期望理论和公平理论，然后再谈论这些激励理论在具体实践过程中应该注意的⼏个地⽅。

关键字：需要动机⾏为激励
激励，从其英语的字源学⾓度分析，来⾃动机⼀词。

⼈的⾏为中有很少是本能性、反射性、⽆动机的，从管理所关⼼的⼈的⼯作⾏为来看，都是有动机的。

所谓激励，从语义学来定义，便是激发⼈的⾏为动机，通俗的说，就是激发⼠⽓、⿎励⼲劲，也就是⼈们常说的调动积极性。

激励对管理，特别是⼈⼒资源管理的重要性⾃不待⾔。

⼈⼒资源管理的基本⽬的有四，即吸引、保留、激励与开发企业的⼈⼒资源，其中激励显然是核⼼，应为如果能激发员⼯的⼲劲，就必能吸引来并保留住他们，⽽开发本⾝即使重要的激励⼿段。

激励的重要性，不仅在于能使员⼯安⼼和积极的⼯作，还在于能使员⼯认同和接受本企业的⽬标与价值观，对企业产⽣强烈归属感的作⽤。

然⽽激励是⼀种复杂⼆多因的现象，研究起来难点很多。

它涉及动机，⽽动机是看不见得，⽆法测量的。

动机的多因性是同样的⾏为可发⾃不同的动机，⽽同⼀动机可有不同的⾏为表现。

此外，动机还受个性等个⼈特点及⽂化等环境特点的制约。

正因为激励研究的复杂和困难，⾄今还没有⼀个能较完美地说明所有主要激励因素的理论和模型。

要研究激励，不得不先弄清楚需要、动机和⾏为三者之间的关系。

需要是某种感知某些必要的⽣活与发展条件匮乏时的⼼⾥状态。

缺乏这种条件时，⼼⾥会产⽣紧张与不安，⼼理状态失去平衡。

为了消除紧张，恢复⼼理平衡，⼈就会采取某种⾏动。

所以需要是⾏为的出发点。

动机是需要使⼈内⼼产⽣⾏为的驱动⼒。

需要、动机和⾏为的关系，⼀般来说，当⼈产⽣某种需要⽽⼜没有得到满⾜时，会产⽣⼀种不安和紧张的⼼⾥状态。

在遇到能够满⾜需要的⽬标时，这种紧张的⼼理状态就会转化成动机，推动⼈们去从事某种活动，向⽬标前进。

当⼈达到⽬标时，紧张的⼼理状态就会消除，需要获得满⾜。

这时，⼈⼜会产⽣新的需要，这是⼀个不断循环往复的过程，使⼈不断向新的⽬标前进。

⼈的需要、动机和⾏为三者之间存在着密切的联系。

需要是动机的基础和源泉，动机则是推动⼈的⾏为的直接动⼒，⽽⾏为⼜是动机的结果。

实际上，个体在从事某⼀实际⼯作之前，内⼼就预先估计所能达到的成就⽬标，然后驱动全⼒向此⽬标努⼒。

如果⼯作达到了或超过了⾃⼰的⽬标，便会有⼀种成就感，否则就会有失落感、挫折感。

因此，管理者必须多接触员⼯做好长期的观察，洞察员⼯的需要，激发起良好的动机，以引导其表现出正确的⾏
为。

马斯洛的需要层次理论是最被普遍接受的需要理论之⼀。

他将⼈的需要分为五类，⽣理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和⾃我实现的需要。

并且这五钟需要的等级依次从⾼到低排列，构成了⼀个需要的层级系统。

所谓层级的⾼低，是指在某⼀时刻，尽管⼈可以有⼏种需要并存，但只有⼀种需要处于主宰地位⽽把其他需要压抑到感知界限⼀下去了。

其规律是，尚未得到满⾜的较低层的需要总是主宰性的，只有它获得了满⾜，紧邻它的较⾼⼀层需要才会被解放、被激活⽽成为主宰。

在⽤各种激励因素对员⼯进⾏激励时，必须要考虑到分配公平感这个问题。

分配公平感是⼈们对资源分配是否公平合理的个⼈性判断，是以个⼈的公平价值观为基础的。

分配公平感是⼀个强有⼒的激励因素，员⼯们对⾃⼰是否受到公平合理的待遇⼗分敏感，如果⼀个⼈认为⾃⼰再分配上遭遇了不公平的待遇，就会极⼤地挫伤其积极性。

他的⼯作动机，不仅受其所得报酬的绝对量影响，更受⽓相对量影响，也就是说每个⼈不仅关⼼⾃⼰收⼊的绝对值，更关⼼⾃⼰收⼊的相对值。

美国⾏为学家亚当斯提出了⼀个关于公平理论的⽅程式：
O P/I P=O r/O r
公式中I代表投⼊，指当事⼈认为⾃⼰或他⼈所作出的值得或应该获取回报的贡献。

O代表所得结果，是指当事⼈或他⼈所得的奖酬，如地位、⼯资、奖⾦、福利待遇、晋升、表扬、赞赏、进修机会、有趣的挑战性的⼯作等。

P代表当事者，r代表参照者。

根据公平理论的公式，进过⽐较后可能会产⽣以下⼏种结果：当事者p通过与参照者r⽐较后，感到⾃⼰的收付⽐与r的收付⽐相等（即公式是平衡的），便认为公平，感到⼼情舒畅，今后会努⼒⼯作；当事者p感到⾃⼰的收付⽐⼩于r的收付⽐时，产⽣吃亏感。

这时当事者会采取各种措施恢复公平感：1采取相应对策，改变⾃⼰的收付⽐，如要求增加收益，或者减少⼯作投⼊，降低⼯作质量与数量，以达到平衡。

2采取进⼀步⾏为，减少参照对象的收益或增加其投⼊，改变他的收付⽐，以求平
衡。

3改变参照对象，即所谓的⽐上不⾜，⽐下有余，获得认识上的新平衡。

4发牢骚、泄怨⽓，甚⾄放弃、破坏⼯作，甚⾄离职；当事者的⽐值⼤于参照者，也就是占了便宜时，也会感到内⼼不安，有⼀种负疚感。

这时但是这可能有三种表现：1受到激励，增加⾃⼰的投⼊或者要求减少结果，以减少负疚感。

2通过认识歪曲或改变⾃⼰投⼊、收益因素，如重新估计⾃⼰的贡献，从⽽达到⼼理平衡。

3把多得归结于运⽓好⽽回避⼼⾥的不安。

由此可见，⼀个⼈所得的报酬的绝对值以他的积极性的⾼低没有必然的关系，真正影响个体积极性的是他所获得奖酬的相对值。

也就是说，影响⼀个⼈的⼯作热情，并⾮只是“只是⾃⼰得
到什么”，⽽且与“别⼈得到什么”有密切关系。

⼀旦产⽣不公平感，奖酬的绝对值乃⾄它的本⾝，对激励都不起作⽤了。

公平理论在管理中的应⽤有以下3个⽅⾯。

1.引导员⼯正确分析。

管理者要及时体察员⼯的不公平⼼⾥，认真分析、诱导、教育员⼯正确认识和对待⾃⼰和他⼈。

同时，要创造良好的氛围，使员⼯能以⼤局为重，多⽐贡献⼤⼩，少⽐报酬多少，克服追求绝对公平，⽄⽄计较得失的思想。

2.制定科学的考评⽅法。

管理者要善于创造条件，坚持将员⼯的⼯作绩效与奖酬相挂钩的分配奖酬制度。

3.制定合理的分配制度。

⼀般认为有三种基本的公平观。

a.贡献率。

即按劳分配，强调谁贡献⼤谁就应该多得的分配率。

b.平均律。

强调⽆论个⼈的贡献⼤⼩，⼤家所获得的报酬都是⼀样的。

这种分配⽅法的好处是简单易⾏，能最⼤限度的实现组织内的和谐，缺点是难以吸引和保留优秀的员⼯。

c.需要率。

即按需分配，谁最需要，谁最困难就分配给谁的公平观。

另⼀种过程型激励理论是美国⼼理学家Vroom于1964年在《《⼯作与激励》》⼀书中提出来的。

基本公式是：
激励=效价*期望
激励是指个体⾏为动机的激发程度，也就是⼈们为达到预期⽬标⼆努⼒的程度。

效价是个⼈对某种结果效⽤价值的判断，对实现某⼀⽬标后对于满⾜个⼈需要的价值。

期望是个体对实现⽬标可能性⼤⼩的主观估计，即通过⾃⼰的努⼒以后实现⽬标的结果的可能性⼤⼩。

根据公式所⽰。

若要提⾼激励⽔平，就要相应的提⾼激励和效价⽔平。

由此得到的启⽰：⽬标的设置不仅应是“所愿”（效价⾼）⼜是“所能”（期望值⾼），即值得去做⽽有努⼒可以做到。

期望理论在管理中的应⽤，1.制定适宜的⽬标。

2.提⾼员⼯的期望值。

管理者可以通过指导和培训的⽅法，提⾼下属对通过努⼒实现⽬标的期望值。

3.增强⼯作绩效与所得报酬的关联性。

即使员⼯认识奖酬是与⼯作绩效有密切关系的，同时还要使员⼯相信只要努⼒⼯作，绩效就能提⾼。

4.正确认识报酬在员⼯⼼中的效价。

⼈们对其在⼯作中得到的报酬的评价是不同的，有的⼈重视薪⾦，有的⼈重视成就被认可和挑战性的⼯作。

因此，管理者应重视组织的特定报酬与员⼯的需要相符合。

参考⽂献：
【1】陈⼒，汪勇，刘毅.组织⾏为学【M】.北京：⼈民卫⽣出版社，2005.
【2】陈维政，余凯成，程⽂⽂.⼈⼒资源管理【M】.北京：⾼等教育出版社，2006.。