读《阿米巴经营实践指南》之心得

读《阿米巴经营实践指南》之心得
第一篇：读《阿米巴经营实践指南》之心得
读《阿米巴经营实践指南》之心得
随着公司的快速发展，提升人才队伍建设迫在眉睫。

为创立学习型组织，打造知识型团队，公司开展了“四个一”学习活动。

“四个一”，即读一本书、写一篇专业论文、讲一堂培训大课、做一次标杆人物访谈。

以下就将其中的这本书是朋友推荐的《阿米巴经营实践指南》读后之心得叙述如下：
通过这段时间读了道成咨询集团创始人、阿米巴经营本土化落地奠基人田和喜的《阿米巴经营实践指南》后，让我了解到，日本经营之父稻盛和夫以神话般的传奇，在短短40年中，创建了京瓷公司和第二电电公司两家世界500强的企业，他所创建的阿米巴经营管理模式得到全世界很多企业的认同并帮助这些企业解决了很多问题。

“销售额最大化、经费最小化”，这就是阿米巴经营的模式取得成功的要诀。

以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

每一个阿米巴是一个独立核算单位，一个销售团队，一道工序。

采用单位时间核算制，使各个部门、各小组以及个人的经营业绩变得更加突出和透明。

在向客户提供产品和服务时，各部门、各小组必须实行开源节流，防止浪费、减少不必要的开支，实现公司经营成本的最小化，收益最大化。

阿米巴经营中每个员工都是主角，从而激发了员工的自信心，更激励了员工创业的精神。

在采用单位时间核算制后，接下来培养具有经营意识的人才，最后通过全员参与经营的方式进而提升各个阿米巴的价值创造能力。

阿米巴经营核算让员工知道了自己每小时创造的价值，也更清楚的了解了团队的经营状况，方便公司准确评判员工为企业做出的贡献。

进一步说就是公司以直观的方式将经营盈亏呈现给员工，使员工更方便、更善于衡量出自己工作的效率及优缺点，了解自己的工作付出是否真正实现了对应的价值。

《阿米巴经营实践指南》还让我感触更深的就是作为公司的管理层必定具备经营哲学并且充满人格魅力。

作为服务处的管理者，首先，要树立正确的做人原则，敢于承担经营责任，有大局观，以公司利益为重，同时关爱员工，与员工相融与共，并结合公司实际情况将阿米巴经营精髓加以总结并充分运用，带领自己的团队达到预期的目标。

目前物业行业竞争非常激烈，面对15年机遇和挑战并存的形势。

我们公司的全体员工必须不懈努力，树立危机意识、成本意识和市场先行的观念。

通过学习阿米巴经营模式，大家一起携手共进，为公司的经营创造更大的价值和利润空间。

第二篇：读阿米巴经营心得之第五章2[范文]
读阿米巴经营心得之第五章
“京瓷取得发展的原因之一，就是具有阿米巴经营这一卓越的经营管理体系。

”我个人觉得，它的关键因素是其中的人才起到了很好的承接作用。

每个阿米巴的领导，一方面接受上级领导的思想和压力，另一方面将思想和压力直接向最基层传递，并使每个员工都能了解企业统一的行驶方向，并为之奋斗。

在企业中的每个阿米巴都具有相对独立性，每个阿米巴的领导者都在面对现场的工作中得到了锻炼，积累了各方面的经验，来提高凝聚人心和核算管理的能力，从而使自己得到成长。

当他们被提拔为领导，负责该部门的工作时，非常自然地会萌生出责任感和使命感，虽然并不是所有的领导都具备优秀的素质，但京瓷公司为那些不断努力的员工提供了很好的学习平台和机会。

“阿米巴经营可谓是培养领导、提高全体员工经营者意识的完善的教育体系。

”
京瓷公司一方面为人才提供学习的平台和机会，另一方面非常注重对人才的培训和指导。

最常用的方式就是会议，将上级的经营理念直接灌输给下级，对下级的想法和工作态度进行严格的指导。

京瓷公司的员工敢于树立远大的目标。

“目标越远大，近步越快”。

当年京瓷把目标树立为世界第一的时候，在心得自己都觉得是个“不切实际的远大梦想”即使如此，他还是利用一切机会灌输“终有一天会成为世界第一”的想法，其结果就是大家都朝着这个远大的
目标倾注了全力。

如今回眼望去，京瓷真的成为了世界一流的企业。

我们中国企业在学习日本的经验和方法时，哪些企业有把自己的目标定为“世界第一”的勇气和魄力呢？更多的企业都只是在死亡线上挣扎，“中国企业平均寿命不过3年”更能说明许多企业并没有存在的价值。

京瓷公司确实是一个非常优秀的企业，它的经营理念“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”。

在京瓷内部，有各种各样的阿米巴，每个部门的直接目标可能不一样，为了使集体能够团结一致，推进事业，京瓷将定格为如何贡献于社会的高层次。

这个经营的目的就是把公司办成一个能够让员工得到幸福的公司，同时通过开民的事业为人类社会的进步与发展做出贡献。

一个宏伟的目标，贯彻于“领导必须平时就努力掌握做人何谓正确，这一具有普遍性的哲学思想。

兵法上说“出师有名”，想想京瓷公司的经营理念，是为了全体员工的幸福和为全人类做出贡献。

他们为之奋斗不息。

如果我是上帝，也会信赖他们，希望好运一直伴随着他们。

京瓷很自然的在“得道多助”中走向了成功
第三篇：阿米巴经营心得
稻盛和夫阿米巴经营心得
小结一下，其实是做了三件事情：绩效→更绩效人才培养员工激励
另外重要经营手法：
1、时刻调整组织，优化组织
2、定价公平、公正
3、领导是公正的裁判，裁判的依据就是正确的做人原则
4、让德才兼备，对工作充满热情的人成为领导
5、不断从外部引进能力与人品兼备的人才
6、根据职能设立组织，并明确职能
7、单位时间核算制，解决了部门之间协作的问题。

空闲的阿米巴可以去支援人手不够的阿米巴，这样提供支援的部门的总时间就会减
少，接受支援部门的总时间就会增加。

整体上是有效地利用了时间。

8、一一对应原则：物资和票据一一对应
9、双重确认原则
10、完美主义原则，就是不折不扣地完成目标
11、肌肉型经营原则：消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产。

12、玻璃板、般透明的经营原则
制定目标→分解月度目标，通过确定目标来统一方向，制定具体的行动计划等，都和我们现在推进的绩效管理不谋而合。

总结：
1、经营哲学先行
2、阿米巴小单位核算经营中实现了：灵活应对市场、追求效率、人才培养、绩效考核、员工激励、成本控制等。

今年年初我就注意到一则新闻，已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航的CEO。

我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。

简单了解之后，便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。

40年的时间他创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”（另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎）。

稲盛和夫在接手日航后说：“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。

稻盛和夫这里说的“经营真谛”，就是“阿米巴经营”的一整套现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。

拜稲盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读，才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解，进而也引发了我的一些思考。

阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期，当时他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的先头兵，可以说是阵阵不落。

但是公司扩展成到了100人、200人、300人的规模，他就不能像开始那样冲锋在前了。

凭他一人之力，即使他拥有超人无与伦比的体魄，他也不可能阵阵不落了。

公司经营管理到底靠什么？他心里明白，公司的发展，不全靠
高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。

综合几个因素的考虑，稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢？又为什么不让这些小集体进行独立核算呢？这些小集体，稲盛和夫给它起名为“阿米巴”。

其实在日语中阿米巴又称变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。

京瓷公司就是运用这个模式经营的一个成功范例。

整个公司由3000多个“阿米巴小组”构成。

每一个“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位，指的是一个部门、一条生产线、一个班组。

每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。

这样一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组(项目组)，由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。

这个过程完结，这个组织也就解散了。

一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。

员工的多能性，是阿米巴组织的基础。

阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。

公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。

考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。

公司由多个独立核算的阿米巴来经营，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，充分发挥每一个员工的个人能动性，彻底追求附加价
值的最大化。

目前我们兴业源也在进行这方面的摸索和尝试。

在竞争日益激烈的物业服务市场，我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模，如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。

我们设想如果一个个项目的规模能够快速地扩大，公司的规模自然就扩大了。

所以今年伊始，我们就要求以各个项目为一个小的团队，转变观念，把每一个都项目当做一个小的公司来经营。

这就要求各项目的负责人要有独立核算的意识，长远经营的意识。

由于阿米巴这种经营模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。

对此，稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的，万能的“经营诀窍”。

仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。

其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。

比如说，阿米巴的经营判断基准不是“作为京瓷何谓正确？”，更不是“作为经营者的我个人何谓正确？”，而是“作为人何谓正确？”。

因此就具备普遍性，就能够与全体员工所共有。

作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的最朴实的道理。

的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。

对此，我希望每一个有志于兴业源发展壮大的各位同仁，都来认真地思考稲盛和夫所倡导的经营哲学，并且结合我们自身的工作实际，来探索一条使得兴业源能够长远稳步发展的经营之道。

同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。

我也真诚希望我们公司的发展能为每一位员工———企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现个人和企业的共赢。

学习他人的方法，吸收其经验，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。

不能一味摸索，完全靠自己的试探，尽管自己的印象会很深刻，但如果不能有效地吸取前人的经验和智慧，容易走弯路，付出的
代价势必会很高。

英文有个词，叫 Learning Curve，学习曲线，我们要尽量缩短这个学习曲线。

阿米巴经营是稻盛和夫的经验总结，其中讲到这企业建立阿米巴组织的必要性，很重要的一点是让员工有参与感，有自我认同和成就感，都成为企业的经营者，最终形成一个员工和企业紧密地绑在一起，从而消除劳资双方的对立，又能最大限度地发挥每个人的积极性和主动性。

企业部门能成为一个阿米巴组织的条件是：
1.该部门或单元能够做到财务上的独立核算；
2.该部门有独立的业务，或职能；
3.该阿米巴组织的建立能使得公司的大政方针得以贯彻和执行，而不是相反。

上述条件是将企业内部能成为一个阿米巴的条件，或者将组织细分的条件。

但从宏观上讲，在中国是否合适推行阿米巴经营模式呢？
稻盛和夫讲到了企业推行阿米巴经营，必须具备一定的条件的。

比如员工有比较高的道德标准，能够遵循“做人何为正确”的价值判断。

企业必须有“应在追求全体员工的物质和精神幸福的同时，为人类和社会的发展和进步做出贡献”的经营理念，全体员工必须有公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等价值观。

企业如果具备这些，推行什么都没问题了，不是吗？那么说，阿米巴经营是建立在企业文化建设的基础之上的，如果没有上述的基础，阿米巴的经营就缺乏了成功的条件。

第四篇：读《阿米巴经营》心得体会
读《阿米巴经营》第一章心得体会
我读书总是带着疑问，对书中的许多观点并不是一开始就全盘吸纳或认同，我认为在怀疑和思考中阅读，才能辨别出适合自己的精神营养。

公司经营理念是企业发展一贯坚持的一种核心思想，是公司员工坚守的基本信条，也是企业制定战略目标及实施战术的前提条件和基本依据“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会
的进步与发展做出贡献”这是京资公司确立的能让全体员工接受并共同拥有的普遍的经营理念，这样能让京资公司形成团结一心的企业环境。

对于此，我认为确定公司经营理念是必要的，但不是所有企业都能轻易定下此完美的目标。

如果我们中国企业脱离了本土环境和自身条件，完全照搬京资公司的伟大经营理念，很可能会起到相反的效果。

相比之下，日本国民的文化素质和团结精神远远高于中国人，如果中国企业不顾自身条件把经营理念定的过于理想和崇高，好比立志实现共产主义那样遥远而触摸不到的目标，很可能让员工对企业产生“资本家或是经营者老是用这种堂而皇之的话语来蒙骗我们”的错误想法。

就像书中说的那样“仅仅模仿，并不能够取得很好的效果”，我们每时每刻都应关注自身的环境。

另外，我认为许多中国企业的经营理念，最常见的就是围绕着产品质量、成本、服务或利润来确定，与京资公司那样以员工利益为核心的经营理念相比，完全不在同一个档次。

《阿米巴经营》的核心观点就是：把庞大的组织细分成一个个小集体。

“中小企业像脓包一样，大了之后就会破”是一个非常形象的比喻。

对于我们中国企业，类似的问题同样存在，例如“中国企业的平均寿命不足3年”的说法。

稻盛和夫同样遇到了企业发展中的瓶颈，在公司发展到5年的时候，他自己就支撑不住了，我想大多数企业在发展初期都会碰到类似的困难，只不过稻盛和夫找到了管理方法并成功了。

他将公司分成一个个小集体，并下放权利独立核算每个小集体，这样不仅将企业成本和压力细分到每个小集体，更将每个小集体的动力调动到最大化，企业当然充满了活力。

我认为每个小集体才是企业的真正动能。

如果说稻盛和夫之前只是一个事必恭亲的带头牛，这之后的稻盛和夫才是真正的指挥管理者。

这让我想起三国的“诸葛亮”。

诸葛亮在管理军队时，大小事必亲过问审批，经常忙到深夜，结果自己累出病而死，更可怕的是，他凡事亲为，没有给下属足够的权利和锻练机会，诸葛亮死后，没有合适的人继承职位，国家也快速灭亡。

我认为，企业管理者就要像稻盛和夫那样，下放权利，培养人才。

第五篇：读《阿米巴经营》有感
读《阿米巴经营》有感
近年来，XXX为应对XXX市场放开危机，大力实施XXX发展战略，积极推进XXX体系建设。

短短几年内，XXX创新求变，开启了一条从XXX企业向现代商贸流通连锁企业的转型之路。

XXX公司更是从改革机构组织和进行“三项制度”改革入手，对原有市县公司进行连锁化改造，将县级分公司打造成县区中心店，实行扁平化管理，不断划小经营单元，按照“阿米巴”经营模式，逐步将各个XX建设成为能够独立经营、创新营销、独立核算的市场主体。

通过阅读《阿米巴经营》这本书，发现阿米巴经营的目的是：一是确立与市场挂钩的部门核算制度；二是培养具有经营者意识的人才；三是实现全体员工共同参与经营。

对照此三条经营目的，我发现非常契合我们盐业企业当前经营。

扁平化管理的连锁门店体系构成了单个核算单元；通过覆盖全省的XX 阵地可培养大批经营人才；通过市场化运作，使得传统的国有企业僵化机制得以改变，形成全员共同参与经营，共享改革发展成果。

大家都知道蜥蜴可根据外界环境颜色的不同，变换自身皮肤的颜色，从而起到生存和猎食的需要。

而阿米巴就是一种变形虫，可以根据需要改变自己的体态，从而更好保持较高的成活率，使自己生存下来。

从这里可以看出，改变方能适应、生存才是王道。

从管理的角度来体会这两者，大则企业，小则部门都会遇到这样的问题。

随着盐业体制改革的日趋逼近，我们传统食盐批发企业要想得到生存和发展，必须有所突破，有所改变。

改变方能适应，运用管理手段提高工作效率。

所以，有必要学习阿米巴的生存精神，改变再改变，努力再努力，成功总会向我们招手。

通过我们的实践以及外出考察学习发现当前我们推行“阿米巴”经营一是可进一步推动思想解放，助推机制改革。

思想指导行动，精神决定干劲。

通过划小经营主体，实行独立核算，可有效打破传统大锅饭，实现市场化分配机制，变行政调节为市场经济调节。

二是“阿米巴”经营模式进一步划小了经营单元，确定了单个经营主体的核算制度。

通过确立单位时间、单位指标任务等KPI考核指标，进一步明
确了职责，实实在在的落实了店长负责制，使XX可以在一定程度上随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，成为能适应市场变化的灵活组织，从而彻底检验工作效率，将“销售最大化、费用最小化”的经营原则在企业内部得到彻底贯彻。

三是“阿米巴”经营模式进一步为我们XXX企业培养出具有经营意识的人才。

将经营权下放后，各个门店店长都树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出经营者的责任感。

这样一来，大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。

这种立场的转变正是树立经营者意识的开端，于是这些负责人中开始不断涌现出与公司领导共同承担经营责任的经营伙伴。

从我们XX公司干部人才培养的实践来看，“要进班子先做XX”很好的诠释了这一要义。

四是“阿米巴”经营模式有效实现了全员参与的经营。

国有企业大锅饭，干与不干一个样。

这是国有企业的通病。

而通过“阿米巴”模式的改造，员工将同样成为该的一个“阿米巴”，通过“伙伴式经营”，每个员工都能真正落实“全员营销”的方针，发挥出每个人的积极性和潜在的创造力，把XX 经营的有声有色。

有人会说国有企业改革难，我们XX企业改革缺乏有效人才，现有干部职工队伍能力不足。

从阿米巴经营中透视的成功方程式：成功=思维方式×热情×能力，稻盛和夫先生指出三者是构成成功的关键要素，其中以思维方式和热情最为重要，阿米巴的管理很好的展现了思维方式×热情，至于能力这个因素老先生的观点是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通讯在招聘员工时强调：1.一流大学的人才跟一般性大学的人才一视对待；2.高学历的人才跟一般学历的人才一视对待；3.有深厚背景的人员采取拒绝的原则。

正如他说的：人格第一，勇气第二，能力第三。