产品研发管理的系统解决方案(doc8)

产品研发管理的系统解决方案(doc8)如果把企业比喻为一辆马车，那么营销和研发确实是马车的两个轮子。

但我们看到，中国企业“研发”轮子依旧是那么的微小，以至于企业进展缺乏后劲，甚至下滑或陷入逆境。

在“世界工厂”的喧嚣中，我们看到国内企业产品研发的薄弱不仅是单一环节的薄弱，而是从核心技术、子系统/零部件、产品平台到最终产品整个链条都薄弱，因此越是到底层（如核心技术）越薄弱。

难道是国内企业不重视产品研发吗？过去中国企业确实对研发重视不够。

现在，应该讲国内绝大多数技术型和制造型企业差不多越来越重视研发了。

但重视研发只是改变企业研发弱势的前提，除此之外，企业还有太多的工作要做，专门是研发治理体系的建设。

曾经以“手机、Call机、商务通，一个也不能少”而享誉全国的恒基伟业公司，由于没有连续持续地推出具有竞争力的新产品，现在差不多专门难唤起人们的经历了。

局外人认为公司没有新产品，确信是企业研发投入不够，事实上有关于企业自身规模来讲，恒基伟业在研发上的投入专门大，2001年仅北京研发中心就超过100人，算上各地的研发人员，差不多300人。

什么缘故这么一个庞大的研发队伍，不能面对外部竞争的挑战？答案在于研发治理和研发能力。

同恒基伟业一样，国内大多数致力于产品研发的企业在研发治理上困难重重：诸如缺乏明确和前瞻性的研发规划、跨部门协作困难、缺乏有效的结构化的产品开发流程和项目治理、产品质量治理专门薄弱、不重视技术积存和平台建设以及缺乏有效的研发人员的考评和鼓舞措施等咨询题正困扰着国内企业。

那么，企业应该建立什么样的研发治理体系呢？
IPD—系统性的研发管明白得决方案
在国内企业中，在研发治理方面做出努力的因此不仅有华为、中兴、海尔、联想、方太等领先企业。

事实上，专门多企业在研发治理上都在进行主动的探究。

一家电力自动化设备的公司了解到产品开发应该按照产品线和资源线交叉来运行，因此按照教科书上的讲明建立了矩阵组织结构，并据此进行了部门和人员分工，规定了各自的职责和工作程序，然后期望产品线部门努力开发产品，资源部门用心于资源建设。

但运行半年后，产品线和资源线矛盾重重，项目治理更加纷乱，研发人员无所适从，只好又回复到原先的组织模式。

一家通信设备制造商在同西门子公司合作时引进了西门子的全套产品开发流程，如获至宝地在公司内推广。

两年下来，开发活动确实规范了许多，但产品开发人员不关注市场、跨部门协作困难、合格研发人力资源不足、产品质量失控等咨询题并没有好转。

在以上案例中，并不是矩阵结构不行、西门子的产品开发流程不行。

全然上讲，治理是一项系统工程，研发治理因此也不例外。

企业的错误在于没有采取配套的措施，实施系统化的解决方案。

事实上，治理界和企业界从上个世纪90年代初就在寻求系统性的研发管明白得决方案。

1992年，IBM公司遭受了庞大的经营挫折，年亏损额高达近80亿美元。

为了摆脱经营逆境，IBM实施了以系统性研发管明白得决方案为核心的企业再造方案。

在研发治理方面，IBM系统引进了PAC E（Product And Cycle Excellence，即产品及周期优化法，是美国PRTM公司提出的一套系统性的研发治理思想和方法），并获得了庞大的成功。

从1 993年到1998年总共节约了120亿美元的费用，硬件开发时刻从4年下降到16个月，并总结出了一套行之有效的产品开发模式——集成产品开发（I PD：Integrated Product Development）。

应该讲，IPD是一套领先的、成熟的产品开发的治理思想、模式和方法。

系统化的治理体系应该包括思想、模式和方法三个层次，对IPD的明白得也应从这三个层次来看。

第一，IPD是一套产品开发治理的思想。

它的核心思想体现在6个方面：1.开发是一项投资决策：IPD强调对产品开发进行有效的投资组合分析和治理，优化投资组合，将资源用于最有前途的市场机会和产品组合
上；并在产品开发中设置时期性的投资决策评审点，及时砍掉无前途的项目。

2.基于市场的开发：IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。

为此，IPD强调产品开发流程与市场治理流程有机集成，产品开发的第一步是正确定义市场需求和产品概念，开始就把情况做正确。

3.跨部门、跨系统的协同：产品开发是一个跨部门的流程，必须有一个跨部门的小组对最终结果负责，协同各项活动，确保沟通、和谐和决策的高效。

4.异步开发模式：将产品开发按照最终产品、平台、子系统、技术分解为不同层次的任务，并行开发所有层次的任务。

通过对每个层次的关注和面向市场的开发，快速、高效、持续地推出具有竞争力的产品。

5.CBB（Common Building Block）：即重用，在不牺牲差异性的情形下尽可能重用。

CBB是实现异步开发的基础和手段。

当产品是基于许多成熟的共享的CBB和技术搭建或集成而成的话，无疑产品的质量、进度和成本会得到更好的操纵和保证。

6.在非结构化和过于结构化当中找到平稳：产品开发是复杂的，因为产品开发人员必须完成成千上万项活动，而这些活动涉及到方方面面、各个部门，如何和谐这些活动便成为极其复杂的工作。

为了能治理好这些庞大而复杂的活动，产品开发过程必须成为结构合理、定义清晰的过程。

但产品开发流程不同于生产流程，具有相对的不确定性，理想的生产是拷贝，产品开发是有限度的创新，IPD流程也应该是有限度的结构化。

不能规定得太死、太细。

其次，IPD是一个完整的、可操作的产品开发模式。

所谓模式，确实是系统要素的有机组合方式。

产品开发治理系统包括了专门多要素或组成部分，IPD按照如下框架对这些要素进行组合。

IPD的框架能够概括为两个跨部门团队（IPMT，Integrated Portfol io Management Team，集成组合治理团队和PDT，Product Development T eam，产品开发团队）、两大流程（即市场治理流程和IPD流程）和一系列的要素。

这些要素能够归纳为跨部门团队、结构化流程、一流的子流程、
考评、IPD工具几个方面。

按照这一框架，IPD提供了一整套运作机制（如IPMT决策机制、PDT组织运作机制），并展开为分层次的业务流程，直到细化为操作指南和模板。

因此，IPD作为一种产品开发模式是专门完整和具有专门强的可操作性的。

第三，IPD集成了多个最佳实践（Best Practice）的方法，是一套方法集。

要紧包括7个方面的方法论：（1）客户需求分析：$APPEALS，从8个方面对产品进行客户需求定义和产品定位（2）投资组合分析：如SPA N（战略定位分析）和FAN（财务分析）
（5）结构化流程：IPD流程是分层的、分时期的、并由子流程支撑的结构化流程（6）项目和管道治理：对单个项目的治理以跨部门的团队和结构化的流程为基础，并通过制定一个全面的打算来实施、和谐和监控；管道治理是按照公司业务策略对项目及其所需资源进行优先排序及动态平稳的过程（7）异步开发及CBB：产品开发的各种方法集成到异步开发模式中，在CBB的基础上实现产品开发的快速和高效在美国，IPD作为业界最佳的产品开发模式差不多得到广泛的认同。

SEI（软件工程研究院，Softwa re Engineering Institute）对IPD作了标准的定义：IPD是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发系统方法。

美国许多高校还专门开设了IPD的课程。

IPD包涵的思想、模式和方法是理论与实践相结合的产物，必将具有庞大的生命力。

IPD在中国企业的实践
IPD自1998年登陆国内，至今差不多走过了6个年头。

与专门多流行一时的治理概念或模式不同，IPD没有华丽的外表，但正默默地改变着国内企业的研发治理现状。

华为公司是第一家引进和实施IPD，也是受益最大的国内企业。

笔者有幸在华为参与了IPD的引进工作。

记得在99年初IPD项目的启动会议上，咨询方——IBM的项目经理讲：“IPD将优化华为公司的整体运作！”当时我将信将疑，但几年下来，IPD确实关心华为建立了世界级的研发治理体系，并优化了华为公司的整体运行。

事实上，从98年初，华为就开始自己摸索实施IPD，取得了一定的体会，但走了专门多弯路。

当时，华为组织了项目组（要紧由一批MBA 构成），要求他们设计出行之有效的解决方案。

为了幸免被打搅，专门为他们在一间酒店配备了办公室。

最后，项目组拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并开展了推广实施，期望公司研发从此按照IPD模式来运行。

华为按照新的方案调整了组织结构，基于IPD的研发流程和项目治理体系也在各产品线推行。

看起来各项目组开始按照IPD模式运作了，也积存了一定的体会，然而，成效并不象人们预期的那样。

该次变革遭到专门多人的埋怨，有人认为，此次变革，不仅没有专门好的解决原有咨询题，同时又产生了许多新的咨询题，也有人认为，新的流程占去了他们过多的时刻而没有效率，还有人因为新的工作方式难以适应而不满。

其中以下咨询题尤为突出：第一，变革后的PDT从结构上看并不是一个真正的P DT，并没有贯穿产品开发的全过程，PDT经理也没有充分授权。

PDT成员大部分来自研发，生产和服务方面还正在逐步参与，市场方面目前只有一个接口人，而且那个接口人本身又可能忙于其他情况，关于PDT的市场牵引指导作用专门少或者信息不明确，有时甚至误导。

该公司的PDT差不多上依旧处于以技术为导向的状态，离市场、用户需求为导向的目标还有较大差距。

其次，新转变过来的各个部门、各个职位的职责没有专门好的定义清晰，同时也缺乏合理有效的绩效考评指标。

实际运作中有时候不但没有提升效率，反而使效率降低。

最突出的一点确实是产品线与资源线之间的关系没有专门好地定义清晰和理顺。

PDT并没有获得真正的项目预算，P DT经理无法通过经济杠杆来调动资源，而是通过和谐或行政手段从资源部门去争取资源。

另外，大多数PDT经理来自研发部门，技术比较好，但在治理方面缺乏相应的培训或缺乏治理方面的技能。

同时由于个人业务体会方面的局限性，他们在处理咨询题时适应于以技术为导向，不太注意站在市场、用户角度去考虑产品开发。

包括一些PDT经理在内的PDT成员都比较年轻，
缺乏全流程开发体会，在参与PDT工作之前缺乏全面深入的培训，普遍缺少正规PDT运作所需的技能，专门是项目治理、跨部门沟通方面的技能。

在研发流程方面，对研发全过程考虑得不是专门全面，流程在实际运作中存在专门多不合理的地点，如流程的整体架构和层次不清晰，主流程和子流程之间脱节，流程之间的关系不顺畅。

在流程的实际运作中，职能部门扮演的角色比产品线要重要得多，造成人为割裂流程，如研发流程，中试流程，生产流程等等，这种随组织结构而制定的各种流程之间的接口松散，显现有些咨询题没人管，有些咨询题多方管的现象，在这些接口上PDT要做大量的和谐、沟通工作，白费大量的人力、物力。

后来，华为通过分析认为，不能再闭门造车，需要请老师来帮忙。

因此华为决定请IBM作为咨询方来关心解决咨询题。

按照IBM咨询的方法论，华为IPD项目划分为关注、发明和推行三个时期。

在关注时期，进行了大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使有关部门和人员真正明白得IPD 的思想和方法。

发明时期的要紧任务是方案的设计和选取三个试点PDT，并教练试点PDT按IPD进行运作。

推广时期是逐步推进的，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到所有的项目。

IPD在华为的实施是艰巨的，不仅因为IPD牵涉的面专门大，而且华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高。

但华为总裁任正非先生高瞻远瞩：“IPD关系到公司以后的生存与进展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。

”通过“削足适履”来穿好“美国鞋”的痛楚，换来的是系统顺畅运行的欢乐。

而华为总结出来的“先僵化，后优化，再固化”的体会，也成为了企业纷纷效仿的系统实施原则。

除了华为以外，中兴、康佳集团、方太、夏新电子、许继电气、优特科技、金发科技、胜利股份等国内企业都实施了完整的IPD解决方案，并取得了预期的成效。

而实施了IPD部分模块或者通过参加研发治理方面的培训而引进IPD思想的企业在国内估量差不多超过了300家。

方太公司在2003年4月启动了IPD实施项目，在我们的关心下设计了一整套IPD解决方案，包括产品战略规划、研发组织结构、IPMT和P
DT运作模式、研发流程及相应操作指南和摸板、CBB规划及流程、研发人力资源治理。

IPD项目实施的难点之一是思想观念的改变。

在方太IPD项目中，联合项目组在培训和宣传方面花了大量的时刻和精力。

正如IBM前CEO
郭士纳1996年7月12日对IBM全体职员讲：“整个IPD重整至关重要，如果你不明白它是什么，你就真正地需要回去学习。

我的意思是讲，那个公司的每个人……都需要熟悉IPD.我们预备按照那个流程来经营公司。

”IP D项目实施确实需要进行全公司范畴内的培训、宣传和沟通，使有关部门及职员都了解IPD的思想和方法。

IPD项目实施的难点之二是组织和流程的切换。

以方太项目为例，要将各部门参与产品开发的组织模式、角色和职责进行转变，同时需要改变人员的评判和鼓舞机制，项目要在尽量不阻碍其进度和质量的前提下逐步过渡到新的流程，这就像在高速飞行的飞机上换引擎，其难度可想而知。

截止2004年11月30日，方太同时在线产品开发项目为43个，2 003年同期不到15个，而研发人员增加不到20%.2004年项目按时完成率为80%，平均研发周期比2003年缩短了近50%.方太的实践显示了IPD为企业带来的庞大收益。

笔者在国内推广IPD的过程中，一些人士经常质疑IPD的适用性，以为IPD只适用于象IBM、华为这种大企业。

事实上不然，IPD是总结了产品研发各方面的优秀理论和实践而形成的，是业界最佳产品开发方法的集合。

因此，IPD思想和方法具有普遍的适用性，而且它具有集成性和系统性的优势。

因此，IPD也不是万能的唯独的研发治理系统。

研发治理的思想和方法一直在持续进展，IPD也是研发治理进展过程中的治理模式之一。

笔者认为，企业在追求研发治理进步的进程中，采纳什么样名字的研发治理模式并不重要，关键在于采纳系统性的解决方案。