“结构突变”中的战略

"结构突变"中的战略
在艰难时期，经济的结构突变是一种隐藏着的机遇。

企业为了生存下去，并最终获得成功，就必须学会充分利用这种机遇。

没有什么事情能像一次危机那样帮助人们理清思路。

在动荡不安的时期，你必须拥有一种战略。

我并不是指人们通常称之为"战略"的那些事物--企业宗旨、宏伟目标、3～5年的预算规划等，我指的是真正的战略。

对于许多管理者来说，"战略"这个词已经变成了一种套话。

在企业的行话里，营销变成了"营销战略"；数据处理变成了"IT战略"；并购变成了"增长战略"；降价也成了一种"低价战略"。

把战略与成功、大胆或雄心勃勃划等号引起了更多的混乱。

许多人把凡是有首席执行官签名的东西统统贴上"战略"的标签--对战略的定义是基于决策者的地位，而不是决策本身。

我所指的战略，是一种面对挑战有条不紊的应对。

真正的战略既不是一纸空文，也不是一种预测，而是基于对挑战的判断而确定的总体方针。

战略中最重要的因素是对正在起作用的力量进行清晰的分析，而不是一项计划。

目前正在发生什么事情？
过去一年发生的各种事件令人大跌眼镜，但却并不新奇。

从历史上看，不动产泡沫、宽松信贷和高杠杆率常常会形成一种危机四伏的混合体。

1819年，房地产债务曾经引发了美国历史上第一次经济萧条。

而不动产抵押狂潮则直接导致了1873年～1877年的经济危机：在欧洲和美国，各种抵押贷款的创新方式使不动产价格出现了市场无法承受的大幅飙升，当不动产市场最终崩溃并伴随出现信贷危机后，随之而来的是长达四年的全球经济衰退。

另一次信贷危机则是由可交易的铁路债券丧失支付能力引起的，它导致了1893年～1897年的"长期萧条"。

日本1995年~2004年的"失落的10年"也是紧随因杠杆率居高不下和不动产价格疯狂上涨而引起的金融危机之后。

这些金融危机的中心原因都离不开金融杠杆。

阿基米德曾经说过，"给我一根足够长的杠杆和一个足够结实的支点，我将可以撬动地球。

"但他并没有补充说明，为了将地球移动一个原子的宽度，杠杆将需要移动许多光年的距离，而且，如果地球反弹一下，杠杆的反作用力将把他飞快地抛向遥远的太空。

当前的金融危机在两个方面相当于杠杆的反作用力：家庭财务和金融服务。

如果没有金融杠杆，经济低迷将不会发生，而抵押房产赎回权也不会被取消，企业也不会破产倒闭。

在波及面越来越广的金融海啸中，杠杆作用进一步扩大了所造成的伤害。

这些动态过程的结束方式已经众所周知。

美国家庭的债务从上世纪80年代初期开始上升，并从2001年起加速增长（图表1）。

华尔街最大的5家证券经纪商（高盛、美林、雷曼兄弟、贝尔史登和摩根士丹利）的杠杆率从2004年以后开始大幅攀升，当时，美国证券交易委员会取消了对这些公司长期实行的12∶1的杠杆率限制，并让它们自我约束。

从1999年～2007年，整个金融服务部门的扩张速度比美国GDP总量的增长快2.5倍，其利润也从1947年～1996年期间平均占GDP的0.75％上升到2007年的占2.5％。

此后，一路下滑的房价导致丧失抵押房产赎回权的比例出现了始料未及的上升，而一些住房抵押贷款证券的价值则出现下跌。

这种颓势很快使高杠杆率的金融企业陷入了混乱，它们的破产使亏损和不确定性在整个金融系统中迅速蔓延。

在2008年的上半年，美国消费者的开支仍继续保持在高位，但到了第3季度，消费支出就下跌了3.1％（按年增长率计算）。

一次经济衰退--有可能是一次非常严重的经济衰退--已不期而至。

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结构突变
要认清这些事件的意义远比叙述它们更为困难。

我认为，我们正在目睹一次相对于过去的"结构突变"--这是一个源于计量经济学的术语，在计量经济学里，结构突变表示在时间序列数据中，趋势和各种变量相关的模型发生改变的那一时刻。

一家企业出现危机通常是该企业的业务模式已日渐式微的征兆--由于行业的基本结构已经发生了显著变化，因此原来的业务模式已不再有效。

例如，在上世纪90年代，IBM公司以大型计算机综合产品线为基础的分层选择和外围设备基本业务模式开始走下坡路。

虽然市场对信息处理技术的需求在不断增长，但IBM提供这种技术的途径却在缩小。

同样，随着互联网夺走了越来越多的读者和广告，目前报纸也面临着危机。

尽管对信息和分析的需求有增无减，但传统的出版业媒体却很难从中赚到钱。

相同的原理也可以应用于总体经济。

在过去40年发生的大多数经济衰退中，市场需求与生产能力都不相上下，而且通常在10～18个月后经济就会恢复增长。

但这一次的经济衰退感觉不太一样，因为很难想象金融服务业会全力恢复增长，或住房市场会很快转暖。

除了这两个热点以外，在日用品价格、石油进口、国家的贸易平衡、国内学校状况，以及重大权利承诺等方面的趋势似乎也难以为此提供佐证。

关于美国可以通过向中国借钱来为国内消费筹措资金，从而恢复增长的想法也开始显得令人难以置信。

我们从骨子里相信，未来将会变得不同。

当经济体的部分或整体的业务模式以这种方式发生变化时，我们就可以说，这是一次"结构突变"。

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艰难时期的生存指南
* 如果你的企业无法挺过艰难时期，就趁早卖掉它。

一旦你陷入财务危机，就会完全失去讨价还价的能力。

* 在艰难时期，以牺牲外围业务为代价，保住核心业务。

当形势好转后，再重新夺回外围业务（如果还值得这么做的话）。

* 在繁荣时期，任何稳定的优质利润来源（任何竞争优势）都会引起一些经常性开支、胡乱花钱和交叉补贴的现象。

在繁荣时期，你可以承受这种浪费。

但在艰难时期，你经受不起这种损失，因此必须砍掉这些开支。

* 如果艰难时期也有好的一面，那就是对削减开支和不断提高效率的压力。

在繁荣时期会引起人际冲突的削减开支和效率变革，在艰难时期则可以顺利实施。

* 利用艰难时期，全神贯注地打造和强化你的竞争优势。

如果你对竞争优势的概念还有些模糊的话，艰难时期会使它变得清晰易懂。

竞争优势体现在两个方面，但都源于相同的根基。

竞争优势一方面表现为你能够从其他企业手里抢走业务并盈利；另一方面表现为你开展业务的现金成本足够低，使你能够度过艰难时期。

* 利用艰难时期，以低廉的价格购买陷入困境的竞争对手的资产。

最优质的资产是别人轻率地通过举债和胡乱花钱而获得的竞争优势。

* 在艰难时期，许多供应商都愿意重新谈判合同条款。

对此不要畏缩不前。

* 在艰难时期，你的买主希望有更优惠的合同条款。

他们可能会同意接受快捷而可靠的付款方式。

* 关心照顾将与你一起度过艰难时期的员工和社区。

当繁荣时期重新到来时，你与留下来和
帮助过的员工们保持的良好关系将会使你获得加倍的回报。

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这种结构突变通常意味着艰难时期的到来。

调整既不是一件容易的事，也很难迅速完成。

困难重重和变化不定的经济环境会将一些企业淘汰出局--而另一些企业却过得红红火火，因为它们知道如何利用旧模式退出舞台、新模式粉墨登场这一事实。

在这种时候，企业的首要任务是在实体经济的低迷时期生存下去（参见附文"艰难时期的生存指南"）；而第二个任务是从这些新模式中获益。

结构突变是成为一个战略家的黄金时期，因为在变革阶段，竞争优势的原有源泉逐渐式微，新的竞争优势来源脱颖而出。

随后，后起之秀很快就可以超越那些表面看来坚不可摧的老牌对手。

在一些工业部门，最近的一次结构突变发生在上世纪80年代。

当时，微处理器的发展导致信息处理技术、个人计算机和台式计算机大幅降价，一种新的软件行业应运而生。

这些技术创新催生了互联网和电子商务。

对于战略家来说，更重要的是，结构突变显著改变了竞争优势的性质。

例如，1985年，一家电信设备企业为了在三大洲（北美、欧洲和亚洲）中的至少两个洲开展业务，需要有足够大的企业规模和调配数千名开发工程师、制造工程师和工人的能力。

到1995年，固件（具有软件功能的硬件）成为竞争优势的主要来源。

思科系统（Cisco Systems）公司哪儿也不用去，通过应用软件（最初只是由一个才华出众的员工小组编写的大约10万行高级程序代码），就在企业所在的整个细分行业占据了优势地位。

这种结构突变使硅谷的"小团队文化"超越了日本在工业制造技术和管理训练有素的大规模员工队伍方面的优势。

这种在优势原理上的变化改变了各国拥有的财富。

结构突变使许多现有的行为模式变得陈旧过时，但它们也为一些企业--有时甚至也为整个经济--指明了前进方向。

例如，1893年～1897年的"长期萧条"标志着铁路繁荣期的结束，以及经济开始向基于成熟生活消费品的模式转型。

在这些艰难时期中，Milton Hershey创建了自己早期的巧克力品牌和分销优势。

通用电器（GE）也是同一时期的产物，因为结构突变也标志着一种基于电气的新经济的崛起。

尽管上世纪30年代对于美国来说是非常艰难的时期，但并非每一个行业或每一个企业都在走下坡路。

随着经济从资本品向生活消费品的大规模转型，某些行业（如钢铁、橡胶、煤炭、玻璃、铁路和建筑）受到了很大冲击，但一些消费品牌，如家乐氏（Kellogg's）公司，却获得了长足发展。

高速公路沿线的野营场所和汽车旅馆如雨后春笋般涌现。

乘飞机旅行的旅客数量迅猛增长。

在好莱坞的"黄金年代"，随着无线电广播和电影行业的大发展，听众和观众人数猛增，使娱乐业空前繁荣。

同样，在1996年～2005年的10年间，日本的全部消费支出水平基本保持不变，没有增长。

尽管如此，日本的经济已经转移到一些新事物上。

例如，该国有200多个软饮料品牌，而在日本的任何一家7-11（Seven-Eleven）小型便利店里，任何时候都可以找到超过50多个软饮料品牌。

这些品牌每年有大约70％退出市场，并被新出现的品牌所取代。

这种结构变化在很多方面都取决于政府的应对政策。

如今，建造核电站、基础设施维修和光纤入户已被列入有可能执行的经济刺激计划之中。

在考察这些业务机会时，很重要的一点是必须认识到，对政府资金的竞争是异常激烈的。

尽管如此，国家仍然可以在新的增长领域提供原动力优势。

例如，在富兰克林?罗斯福的"新政"时期，联邦政府大规模扩充其档案保管工作。

因为需要比手写或打字更先进的记录方式，政府采用了IBM公司新开发的打孔卡片系统。

在快速增长的航空行业，1934年通过的"航空邮件法案"使波音公司失去了其定
期航线业务，但它却通过完美履行关键的军用飞机合同，建立了明显的优势。

在艰难时期的结构突变中，尝试做更多相同的业务是一种错误的应对方式。

结构突变和艰难时期正是旧模式已经日暮途穷并正在破坏价值的明确迹象。

作为这种旧模式的一个例证，来看一下金融部门的薪酬激励。

数十年的细心研究表明，除了运气以外，没有任何证据可以解释为何有些基金经理的业绩比其他人更好。

但是，业绩优异的基金经理乃至退休基金经理可以获得巨额的薪酬和奖金。

激励措施原则上是一件好事，但是，贝尔斯登在2006年作为风险基金管理的回报分得总额为44亿美元的奖金确实当之无愧吗？任何一个企业组织都必须给它的首席执行官4000万美元的奖金，以确保他能为企业服务吗？如果你向员工支付足够多的钱，希望他们今后能带来高得离谱的回报，那么，当他们为了短期盈利而甘冒巨大的长期风险时，你一点也不必感到吃惊。

在几乎任何业务模式中，过度激励都会产生消极的后果。

另一种可能会产生日益减少或负面回报的模式是企业的业务和管理系统具有令人无法理解的复杂性。

金融服务行业也是为这种复杂性而付出代价的一个典型代表。

对这种复杂系统进行监管的要求也不得要领--如果连这种系统的创建者都无法弄懂它，监管机构就更是一头雾水。

在这种情况下，监管机构能做的最多就是禁止某些行为方式。

复杂性也体现在数量不断飚升的电子邮件上。

Windows Vista软件工程经理Philip Su指出，在该项目上的协作强度创造了"一种现象，即对电子邮件的处理又引出了更多的处理工作，最终形成了一个自成体系的怪圈。

"1我们都经历过貌似成本低廉的沟通方式所带来的这种始料未及的副作用。

不幸的是，发送讯息的成本不断降低使讯息的数量迅猛增加。

发送给一组协同工作人员的电子邮件会立即引来他们的应答，而应答者的群体会不断增多，这种应答的扩散增殖效应就好像在达到临界质量的钚中的中子激增一样。

讯息的内容总是要求做些什么、改变些什么，或者考虑些什么，所有这些都要付出很高的成本。

从上世纪80年代起，随着信息处理技术逐渐成为管理工具中必不可少的一部分，销售、管理和一般费用成本（SG&A）在税前开支中所占的比例就开始不断增大（图表2）。

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这种不断增大的管理强度部分表明了知识型工人的重要性在不断增大，以及手工劳动的外包趋势。

它还反映出，对由生产率几乎无法测评的、由单一部件构成的、非常复杂的系统的投入力度在增大。

尽管对IT、营销和人力资源管理也有投入需求（其投入可产生较高投资回报率），但企业却将赌注押在对业务的整体解决方法（而不是其中任何一个要素）上。

其风险在于，这种复杂的系统在艰难时期就会变成难题。

来看一个类似的例子。

当石油很便宜和供应充足时，我们创建了一种大规模的基础设施，它在石油便宜和充足的条件下十分有效。

但当石油变得昂贵时，我们又希望有一种与此不同的基础设施。

与此类似，当经济上的机遇俯拾皆是时，我们投资于一种能有效获取这些机遇的管理基础设施。

而当机遇之地变得一片荒芜时，我们就必须对自己的管理基础设施进行变革。

在一个不太奢侈的世界里，一种要求企业在工资、福利、支持人员方面每年至少花30万美元来使一个受过教育的人员能完成自己工作的管理系统可能是无法持续的2。

用不同的方式做事
在经济形势不错、需求不断增长的时期，很难解决基础设施方面的问题。

1993年～1995年，我在欧洲工商管理学院（INSEAD）的"企业复兴措施"研究室担任主任，与那些试图提高竞争力的企业一起进行研究和工作。

当1996年商业状况开始好转时，这些企业的兴趣仿佛受到一个开关控制那样，马上就从业务流程再造转向了增长。

从那时以来的许多年里，大部分企业确实获得了增长。

它们也对越来越复杂的管理结构
进行了投资，以解决产品、地域、员工和政府需求的多样性问题。

在目前的艰难时期，业务的范围和种类将被缩减，但成本并不会随之自动降低。

管理业务范围和种类的成本被转化为基础设施--IT系统、采购系统，以及设计和销售新产品的流程。

因此，在艰难时期的结构突变中，仅仅削减成本是不够的。

企业必须以不同的方式在两个层面上开展工作：一是降低企业结构的复杂性；二是转换业务模式。

在企业层面上，第一条戒律就是：简化再简化。

由于企业必须变得更模块化和多样化，因此要取消协调委员会、监事会和其他与不同业务、不同产品或不同地域相关的机构。

削减这些机构的目的是提供精益的中央支持服务，从而使各业务单元无需花费时间和精力来协调它们的业务活动。

为暴露交叉补贴的现象和打破行政封锁，可将较大的业务单元分解成较小的单元。

你可能会认为，如果对业务进行细分，将会增大协调成本。

但为了揭示出应该改进的弊病，你必须这样做。

然后，就要开始改革各项业务。

关于如何着手开展这项工作，有大量有用的知识，这里就不一一重复了。

概况地说，第一项任务是了解一家企业在过去是如何生存、如何竞争和如何赚钱的。

不要去绘制PowerPoint柱形统计图表和其他曲线图。

如果业务过于复杂以至于难以理解，就将其分解为容易理解的各个部分。

一旦你掌握了这些至关重要的信息，就可以着手开始改革业务的工作。

没有什么神奇的方法。

改革一项业务总是需要洞察力和想象力。

在一般的艰难时期，传统的生存方式是减少固定成本、业务范围和多样性。

但在伴随有结构突变的艰难时期，就必须重新反思自己的管理方式。

那些不仅能生存，还能不断蓬勃发展的企业并非只是一味关注削减成本，而是仔细审视管理工作的具体结构。

企业必须首先考虑以下几个新问题：
* 对管理人员无情施压的激励方式和评估体系增加了多少额外的工作，其目的只是为了使大家显得忙忙碌碌和彼此胜过对方？
* 哪些信息流可以省略取消？不能为价值创造决策提供参考的信息不仅是一种浪费，还会使人分心。

* 你可以将哪些决策和意见标准化，使其成为政策，而不必召开代价不菲的各种会议和层层传达？
* 你如何才能与客户、供应商和政府合作，简化他们的工作流程，从而也能简化自己的工作流程？
经济衰退既不利于经济发展，也不利于提升人的精神境界。

但是，既然我们正在进入一个生死攸关的时期，我们就最好赶在为时太晚之前开始改革的进程。