DT集团员工岗位序列管理办法

DT集团员工岗位序列管理办法
中国DT集团财务有限公司
员工岗位序列管理办法
第一章总则
第一条为明确中国DT集团财务有限公司（以下简称公司）的员工岗位序列管理，统一公司岗位管理标准，理顺岗位管理职责及界面，本着“纵向有深度、横向有宽度、晋升有标准、发展有空间”的原则，以建立同时满足公司整体业务发展需求和员工个人职业发展需求的员工岗位序列管理体系为出发点，结合公司实际，特制定本管理办法。

第二条通过将公司所有岗位按照工作性质与任职资格要求的差异纵向划分为若干序列，横向切分为若干层级，为建立岗位层级体系、薪酬激励、绩效管理等管理制度与实施任职者考核、选拔和培养等相关管理工作奠定基础。

第三条适用范围：本办法适用于中国DT集团财务有限公司所有岗位。

第二章组织管理
第四条公司设立由领导班子及各部门负责人组成的公司员工岗位序列评定委员会，领导组织公司员工岗位和级别评定的工作，员工岗位序列评定委员会办公室设在综合管理部。

第五条员工岗位序列评定委员会职责：
（一）审定公司员工岗位序列管理办法；
（二）审定员工各岗位调整必备的条件；
（三）审定员工岗位序列管理的工作流程；
（四）裁决员工对自身岗位序列调整申请；
（五）审定年度员工岗位序列管理最终方案。

第六条公司各部门是员工岗位序列管理工作的具体责任部门，具有以下职责：
（一）根据公司发展战略目标和年度工作任务，按照员工个人任职能力情况评价和个人绩效考核成绩，评定部门内员工岗位序列的变化（包括晋升、降职、调岗等），提交公司员工岗位序列评定委员会审定。

（二）部门负责人负责提交本部门当年度员工岗位序列调整名单以及调整原因。

（三）初步审定部门内员工对自身岗位序列调整申请，作为员工第一评价人，给予客观、真实的评价。

（四）部门负责人负责对本部门新入职员工，进行专业知识和专业技能进行评定，按照公司员工岗位序列，进行评定岗位级别，并将结果提交综合管理部。

第七条综合管理部是员工岗位序列管理工作的具体组织执行部门，具有以下职责：
（一）拟订公司员工岗位序列管理办法，提交公司员工岗位序列评定委员会审定。

（二）根据公司发展状况和现有员工年龄、学历、知识、岗位胜任能力状况对公司员工岗位序列管理办法进行定期与不定期调整。

（三）组织各部门完成新员工的岗位序列评定工作。

（四）针对各部门员工梯队建设，提出人力资源管理专业意见。

第三章岗位序列的概念与意义
第八条岗位序列的概念与意义
岗位序列，也称职业发展通道，用于定义工作性质相似的，存在不同工作要求等级的角色组合。

通过岗位序列的搭建能够实现以下目标：
（一）建立多通道的职业发展路径，明确职责和任职资格标准，拓宽员工在工行的发展空间，增强对核心人员的保留与激励，提升员工的满意度；
（二）针对不同岗位序列，制定个性化的人力资源管理配套方案，包括薪酬激励、培训与发展、人员选拔与流动、绩效管理在内的人力资源管理平台；
（三）为人力资源管理提供一个新的工具，实现对公司岗位进行动态管理。

第九条岗位序列的分类
DT财务公司岗位共分为三大类，包括管理决策类、管理执行类和专业业务类。

岗位类别定义
管理决策类指对企业经营效益和管理绩效负责。

负责组织的领导、决策、计划、组织、控制、协调和人员管理的岗位。

管理执行类指为企业各类经营活动提供方案，并对方案的科学性和可操作性负责。

同时承担方案的执行工作，对方案的执行绩效负责。

专业业务类指在一个或多个专业技术领域内，通过从事对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求的专业工作，提供专业支持和解决方案的岗位。

此类岗位主要对个人的专业工作质量负责。

根据专业特性，分为7
个序列。

第十条在专业业务岗位类别中按业务领域划分为7个岗位序列，每个序列与DT财务公司部门和岗位对应关系，如下：
岗位类别管理
决策
类
管理
执行
类
专业业务类
岗位序列资金计划业
务类
结算业务类
风险与稽
核业务类
信贷业务类
投资业
务类
财务管理
业务类
综合管理业
务类
所属部门公司
领导
层
各部
门经
理
资金计划管
理部
结算管理部
风险与稽
核管理部
信贷管理部
资金计
划管理
部
财务会计
部
综合管理部
岗位同业业务岗
资金调度岗
资金计划岗
综合业务及
统计分析岗结算复核岗
结算经办岗
外汇业务岗
账户管理岗
综合业务及
统计分析岗
审计稽核
岗
风险管理
岗
融资租赁岗
贷前管理岗
贷中管理岗
贷后管理岗
票据业务复
核岗
票据业务受
理岗
综合及客户
维护岗
投资投
行分析
岗
投资投
行业务
岗
财务与预
算管理岗
主办会计
岗
会计核算
岗
出纳岗
法律合规岗
人力资源岗
信息管理岗
纪检工作岗
信息系统维
护岗
行政管理岗
党群工作岗
文书岗
综合文秘岗
档案管理岗
司机岗
第十一条岗位序列的分层
根据岗位的天然属性的角色定位不同与对员工能力大小的区分划分不同的岗位层级。

同时，一个岗位可以对应若干岗位层级。

从总体上来讲，DT财务公司各岗位划分为如下几个级别：（一）按照岗位角色定位不同，自低到高划分为：初级职员、中级职员、高级职员、业务主管、业务经理。

（二）有些岗位序列在业务经理级更关注该岗位人员的能力表现，因此，设置资深业务经理级、专家业务经理级。

（三）岗位各等级的角色定位如下：
岗位层级角色定位
初级职员本专业领域内的“初做者”。

中级职员本专业领域内业务实施的基层主
体，定位于“独立做事者”。

高级职员本业务领域内骨干，定位于“独立
做事者和部分业务指导者”。

业务主管本业务领域内的资深员工，定位于
“全面业务指导者”。

业务经理本业务领域内的权威，定位于解决
业务领域内的重大疑难问题。

第四章岗位序列管理
第十一条员工及岗位的序列归属
（一）首先按照岗位所处的岗位序列确定其岗位的归属，判断依据为：
1.岗位职责、工作性质，即工作活动与序列定义相似；
2.工作关键产出与序列定义相似；
3.专业相关的知识技能与能力要求与序列任职资格要求相
似。

（二）运用岗位评估工具进行岗位评估，参照评估结果，确定该岗位适用的岗位序列层级。

员工根据任职岗位所在序列进入相应的序列。

岗位任职者一次只能进入一个岗位序列，不能横跨多个序列；
岗位任职者一次只能进入一个岗位层级，不能纵跨多个层级。

第十二条人员的晋升和发展
为拓宽员工在DT财务公司的发展晋升通道和空间，员工在DT财务公司可以在某一序列内晋升与发展，也可跨岗位序列晋升与发展。

（一）员工的晋升通道、标准及审批流程
员工可以通过所任岗位在同序列或跨序列的调换得到发展，也可以在一个宽泛的岗位上，由于个人的任职能力的不断提升，得到在序列某一层级内薪酬等级上的晋升，从而拓宽员工的晋升
通道。

1.管理执行类员工向管理决策类岗位转化时通过所任岗位的调
换实现个人的晋升和发展，晋升标准及审批流程依据现行规定。

2.专业业务类岗位员工可以通过以下途径得到发展
(1)人员在任职岗位不变的情况下，随着其任职能力的不断提高，带来绩效结果的不断提升，岗位任职者可以在任职岗位上进行薪酬档次的上调。

此类晋升原则上不能跨越岗位所在序列层级，即人员在不换岗的前提下，只能在同一序列层级内实现发展。

a）此类晋升依据标准：员工年度绩效考核结果，及员工行为考核结果。

此类晋升时间与绩效考核周期同步，连续两年绩效成绩在“A级”的人员可在本序列层级内上调进行薪酬档次的上调。

b）审批授权及流程：每年部门在完成个人绩效考核之后，依据考核结果提出员工晋升建议，综合管理部在薪酬预算的框架内，给予审核意见。

上报公司岗位序列评定委员会审批。

c）为了能够进一步体现员工的发展所带来的变化，在岗位称谓上也可加以区分，如业务主管I,业务主管II,业务主管III，从而为员工带来内涵和外化的晋升感。

（2）人员任职岗位发生调整，即员工在不同岗位之间的调换；岗位调整带来的晋升可以在同一序列内，也可以跨序列。

人员从低等级岗位到高等级岗位的调动，带来岗位等级的提升和薪酬等级的提高。

（二）员工的岗位转换
(1)同序列内的岗位转换
a）信贷业务类和投资投行业务类岗位员工发展，与个人创造的绩效结果直接相关，绩效提高可以带来岗位等级上的晋升。

资深级岗位任职在绩效结果标准之外，需加入综合能力的评定，例如：所管理信贷业务规模、投资收益规模、资源协调整合能力、团队协作能力等。

b)其他专业类人员任职资格需符合目标岗位任职资格；同时在现岗位任职期间，绩效评价结果连续两年为“A级”以上。

业务主管和业务经理层岗位任职者，在任职资格和绩效评价标准之外，需加入专业能力的综合评定，包括在专业领域内的影响力及突出表现等。

c)每个岗位的初级到中级最后晋升到高级，与个人绩效结果和技能提升直接相关，绩效和技能的提高可以带来岗位等级上的晋升。

(2)跨岗位类别和跨岗位序列的岗位转换：
a）鉴于信贷业务类和投资业务类岗位在资深专家、专家层级的岗位任职资格要求存在明显差异，要求任职者的专业精深程度较高，培养周期较长，而向其他序列最高两层的转换成本较高，因而在资深专家和专家层级原则上不鼓励人员跨序列的横向交流，但可以向公司管理经营层进行转化；
b)其他层级的人员在各序列之间的横向发展，需要对人员与岗位任职资格匹配程度进行评审，如人员新的岗位等级高于原岗位等级，需评估该员工在原岗位任职期间，绩效考核结果，基本标准为连续两年在“A级”；
c)专业业务类各岗位序列之间的横向发展：员工所处岗位类别向其他专业业务类岗位发展时，如任职者无任何平级岗位要求的工作经验，需对任职者按照岗位序列相应层级的任职资格要求进行评价，如任职者具备一定的专业背景和业务基础，则予以调动，原则上应较现任专业业务类岗位等级下调，因此薪酬档次也随之下调；特别优秀者，也可考虑平级调动。

（3）员工晋升审批及流程
a）对于资深级、专家级和业务主管级、业务经理级岗位，由公司综合管理部组织专家评审委员会进行资质评审，可考虑采
用公开竞聘方式进行选拔，最终由公司岗位序列评定委员会确定。

b）对于同一部门，同一序列内进行员工岗位的转换，且转换前后岗位等级未发生变化的，可由部门负责人提交申请，由综合管理部根据年度薪酬总额和年度岗位调整名单，确定岗位层级的调整方案，并报公司岗位序列评定委员会审批。

c）对于跨部门的岗位转换，先由员工本人提出申请，得到用人部门负责人和现工作部门负责人同意后，将书面申请提交综合管理部，综合管理部根据两个部门负责人的用人意见与员工本人确认，并上报公司岗位序列评定委员会审批。

委员会审批后与员工沟通转换岗位后的岗位职责、岗位层级、薪酬、绩效。

（三）毕业生的岗位安排
毕业生的晋升：对于毕业生而言，首先进入各岗位序列基层岗位进行轮岗，原则上与其专业背景相关的岗位进行轮转。

本科学历工作时间满1.5年，硕士满1年，博士满0.5年，将根据“公司需要与个人兴趣相结合”的双向选择模式，按照业绩优良差异，进入相应序列最低层开始职业生涯发展。

对于业绩表现特别突出的毕业生，可适当缩短上述工作年限的要求，申请由用人部门提出，综合管理部审核备案，报公司岗位序列评定委员会审批。

第十三条人员的破格晋升管理
（一）当人员任职年限等无法完全满足目标岗位所在序列上一层级要求时，破格晋升的人员需同时满足以下两个条件时，才能提出晋升申请：
1.绩效评估结果连续两年达到“A级”；
2.公司内部稀缺人才；
3.作出过特殊贡献或获得过特殊荣誉。

所在部门可以向公司综合管理部提出人员破格晋升申请，公司岗位序列评定委员会根据实际情况进行审批。

（二）人员在序列内晋升、序列间的横向发展与降级处理的过程中，所有相关工作应遵循公开、公正、公平、竞争的总体原则。

第十四条人员的降级与退出
人员在岗位序列内的降级管理将与任职者的绩效考核结果紧密挂钩，体现绩效结果导向的，人员能上能下的管理理念。

对于管理执行类岗位序列任职者降级和退出，将参考公司绩效管理办法，根据任期及年度绩效考核结果综合确定；
对于专业业务类岗位序列任职者，将重点考虑个人绩效考核结果。

若任职者连续两年绩效考核结果为“D级”，在下一年度进行薪酬档次的下调，如连续2年以上考核为“E级”要求，可向低级岗位转岗，或进入待岗。

第十五条岗位序列管理与维护
（一）根据业务发展和经营管理的需要，岗位序列的设立、撤并、调整、变更等建议，可由各业务部门提出，提交综合管理部进行统一调整，由综合管理部上报公司岗位序列评定委员会审批。

（二）岗位序列采用动态维护方式。

通常在发生如下事项时，应考虑对岗位序列设置做出调整：
1.经营模式发生变化，涉及岗位序列的增加或减少时；
2.业务流程发生变化，涉及岗位序列的增加或减少时；
3.战略重点发生变化，涉及岗位序列不同层级的定义需要调整时。

第五章附则
第十六条本办法只适用于公司岗位序列管理工作，不适用于岗位竞聘等工作。

第十七条本办法由综合管理部负责解释。

第十八条本办法自发布之日起执行。