如何为关键岗位人员制定有效的选育用留政策？

如何为关键岗位人员制定有效的选育用留政策？
关键岗位有标准，通过方案要资源
一、关键岗位有标准：
对于题主在题干中提出的“这个关键人才选用预留跟培育储备干部同性质吗？”的问题，我想说的是，这个问题你其实问错了人了——贵司的“关键人才”和“储备干部”是不是同一个概念，这个题主要跟你的老板去确认。

其实，对于刚刚我提到的这个问题，贵司老板内心是十分清楚的——通过题干表述“老板说为了有足够的人才去支撑公司的战略发展，让我们部门专门为关键岗位人员进行选育用留的政策制定。

”显然，贵司老板指的是关键岗位上的人员的选育用留的政策制定。

那如何来确定哪些岗位在贵司属于“关键岗位”呢？
这就需要题主所在部门来对贵司的关键岗位重新梳理和定义，通俗一点来说，就是给贵司的关键岗位定标准。

标准如何定？题主无疑是幸运的，因为通过题干我可以得知，贵司是有战略的，这就题主所在部门在理解贵司战略及管理特征的基础，梳理出来公司关键岗位，并附上每个关键岗位的岗位素质特征，形成《***公司关键岗位确定专题报告》的形式上报给贵司老板。

《***公司关键岗位确定专题报告》主要包含以下几个部分：
1、关键岗位定义：根据贵司战略及管理特征，给予关键岗位重新定义；
2、梳理关键岗位意义：为帮助公司战略落地及更加精准的给关键岗位进行人才的选用育留。

3、关键岗位岗位名称（可以根据类别划分）及岗位素质特征（可以附表予以说明）。

报告上报之后，贵司老板可能会让题主所在部门进行报告修改，那就按照贵司老板意思进行修改，再次上报，直至报告通过为止。

Tips1：通过这个报告的上报及老板审批，首先完成的就是制定关键岗位标准这个重要工作，通过这个上报、审批步骤在公司内部既统一了老板和题主所在部门对关键岗位的定义，又为下一步的“选用育留”方案打下坚实基础。

二、通过方案要资源：
一旦关键岗位及关键岗位素质特征确定好之后，对照贵司老板的要求“让我们部门专门为关键岗位人员进行选育用留的政策制定”，那第二步完全可以以《***公司关键岗位人才培育方案》的方式，来通过专案固化公司“选、用、育、留”环节的资源。

《***公司关键岗位人才培育方案》主要可以由以下几个部分组成：
1、战略意义：为了助力公司战略未来落地、支持公司未来战略发展，加大关键岗位人才的培育力度，让人力资源部门工作在关键岗位人才培育方面更加有的放矢、资源合理配置，特撰写本方案。

2、原则：本部分要指出在专案推动过程中所要遵循的原则——可以是“公正、公平、公开”，也可以是“能者上、庸者下”，具体原则，还需要题主所在部门根据公司文化来拟定。

3、实施机构及职责：具体实施机构为题主所在部门，本部分还要撰写清楚题主所在部门在培育方案实施过程中具体的职责——可以根据“选、用、育、留”这四个环节来分别细化。

4、招聘环节实施方案：对于关键岗位的招聘在面试组织方面、流程方面、人才评估方面等做出重新设计，可以考虑要求增加人才测评方面的预算，辅助更加精准的评估人才。

当然，对于关键岗位的人才招募也可以实施内部推荐制度，有些关键岗位的人才可以通过内部的晋升来获取。

5、关键岗位人才使用方案：对于新入职或新晋升到关键岗位的人才，可以重点培养，促其快速适应岗位要求，具体举措及所需资源可以在本部分予以具体展开说明。

比如可以实施“导师制”，给新入职或新晋升到关键岗位的人才指定内部导师，约定清楚导师的任期及职责，起到“扶上马、送一程、促新人、出业绩”的作用。

6、关键岗位人才培训方案：
这一部分可以在现有关键岗位人才的《培训需求调查》基础上来提出有针对性的培训方案，可以通过外采课程、外派培训、内部培训等等来满足关键岗位人才培训的需求，当然，涉及到外采、外派都是要有对应预算来支持的——这一部分，题主所在部门要考虑清楚。

7、关键岗位人才留用方案：
这一部分可以分两个层面来固化资源：
1）事业留人：梳理清楚每个关键岗位的晋升路径，让在这个岗位的人才知道自己达到什么样的要求之后就可以获得升职、加薪——以事业留人。

2）待遇留人：题主所在部门可以根据贵司实际情况并结合贵司的《绩效考核制度》（如有）拿出切实可行的针对关键岗位人才的激励措施，比如特别岗位贡献奖金、股权激励优先认购权、虚拟股权的奖励等等。

Tips2：通过《***公司关键岗位人才培育方案》不仅可以理清贵司对于关键岗位人才的选、用、育、留思路，更重要的是可以固化资源——毕竟“巧妇难为无米之炊”，真正的人才是值得用真金白银去对待的。