数字化使能的商业模式转型：一个制造企业的案例研究(上)

数字化使能的商业模式转型数字化使能的商业模式转型：：一个制造企业的案例研究一个制造企业的案例研究（（上）
2017年07月28日
摘要
摘要：在数字化时代，企业最重要的能力是设计和实现以数据资产为核心的商业模式。

首先，围绕商业模式的核心要素——客户价值主张和运营模式，总结了数字化时代商业模式转型路径的理论框架。

其次，借鉴数字化时代的4种典型商业模式，结合沈阳机床发展历程，对企业的商业模式类型和特征进行了分析。

再次，从数字化使能的客户价值主张重塑和运营模式再造两个维度，分析了沈阳机床商业模式转型的动因和路径。

最后，基于案例分析，围绕数字化能力、转型过程和转型结果，提出了数字化使能的商业模式转型理论模型。

关键词
关键词：数字化使能，商业模式转型，制造企业 基金项目：国家自然科学基金项目(71402105)；辽宁省社科联项目(2016lslktzdian-08)；辽宁省教育厅项目(L201638)
0 引言引言
引言 商业世界正在快速数字化，使得大量数据可被获得[1]。

随着数据量的爆炸式增长，大数据已成为与实物资产和人力资本同样重要的生产要素。

人类开始从以控制为出发点的信息技术时代，走向以激活生产力为目的的数据技术时代[2]。

大数据具有对今天的商业模式进行创造性破坏的潜能[3]，数字化和大数据打破了行业壁垒，并创造了新的机会，摧毁了长期成功的商业模式[4]。

敏捷的、具有破坏性的企业，能够沿着数据价值链，采取各种商业模式[5]，特别是通过获取、提炼和利用大数据创造商业价值[6]。

随着互联网更深入地渗透到各个行业，中国数字化转型将开启由企业驱动的新篇章[7]。

从传统企业到数字化企业的转型，需要变革公司文化、策略、运营、组织架构和合作伙伴等方方面面[8]。

数字化时代最重要的能力是设计和实现新的商业模式，企业必须不断探索获取收入的新方式，组织企业活动，并在新的或现有行业中找准位置[9]。

在加速推进的数字化和先进的大数据分析领域，利用高质量数据设计和传递高水平服务将促进商业模式和管理方法创新[10-11]。

商业企业和其它组织，如果不能与数据驱动实践有效结合，将面临失去关键竞争优势的风险，最后将丢失市场份额和相关收益[12]。

数字化使能关注企业的数字化创新实践[13-14]，研究的核心聚焦于数字化(智能化和信息化)如何提升商业和社会创新效率。

数字化使能改变了企业的交易机制、市场开拓模式以及客户接触方式，促进了新的商业模式产生和旧的商业模式转型[15]。

现有关于数字化时代商业模式转型的研究，缺乏从数字化使能视角探寻转型过程的内在机制，也缺乏对中国典型企业的深入探究。

基于此，本文以中国数字化转型中的典型制造企业为案例，基于数字化使能视角，对数字化时代商业模式转型过程进行分析，重点对转型动因、转型路径、机理进行探讨。

1 数字化时代商业模式转型数字化时代商业模式转型
数字化时代商业模式转型
数字化变革带来的影响超出了人们的预期，这需要企业评估数字化带来的威胁和机会，并围绕商业设计平台和对终端消费者的认知，设计数字时代的商业模式[4]。

数字时代的商业模式在内部权力、商业过程和客户数据3个方面挑战了实体模式，企业必须围绕数字使能的内容、客户体验和平台强化其数字商业模式[16]。

在以个体为中心的经济中，商业模式数字转型的4个要素非常关键：灵活性、整合性、定制性和响应性，同时新的生态系统或价值网将会形成[17]。

商业模式的核心是明确向谁创造价值和如何创造价值。

首先，向谁创造价值关注的是客户价值主张。

数字化和大数据帮助企业获得了与客户建立深入关系的能力，培养了客户洞见和客户忠诚度[7]。

由此，客户被信息高度赋能，成为驱动企业数字化转型的首要动因[9]。

在对客户认知不断深化的基础上，为了与客户更好地交互和合作，企业需要使用数字技术改造客户价值主张[10]。

由此，客户价值主张日益由数据驱动[18]。

其次，如何创造价值关注的是企业价值创造的过程。

数字力量使能前所未有的连通性，将使价值链碎片化，使行业得到聚合，新的生态系统得以产生。

其结果是，价值创造和分配的机制将得到变革[17]。

一方面，数字化使能的企业价值创造过程，正在从价值链转到商业生态系统[4]。

另一方面，数字化转型需要企业变革旧的运营和业务模式，并具有敏捷性，以实现独特而流畅的客户体验[7]。

围绕客户价值主张和运营模式的再造，Berman和Bell[9]提出了数字化时代商业模式转型的3个路径(见图1)。

第一种路径聚焦于重塑客户价值主张，即首先通过数字化内容、洞察力和客户参与，提高、拓展或重新定义客户价值主张，然后整合运营活动；第二种路径聚焦于转变企业运营模式，即首先通过数字化使能，创造和整合运营活动，然后开发客户价值主张；第三种路径则是将上述两种路径整合在一起，即围绕并行的客户价值主张和运营模式，再造相关能力。

图1 数字化时代的商业模式转型路径
图1所示的路径框架并没有回答商业模式“为什么转型”和“如何转型”，也没有结合具
体企业进行实际分析。

本文将采用案例研究方法，对典型企业数字化时代商业模式转型的
动因、转型过程和转型结果进行系统分析，以期弥补现有研究的不足，并实现理论的有效
拓展。

案例描述
2 案例描述
案例描述
2.1 沈阳机床发展历程
沈阳机床股份有限公司(以下简称“沈阳机床”)是国内著名的装备制造企业，是由沈阳第
一机床厂、中捷友谊厂和辽宁精密仪厂3家联合发起，于1993年5月成立的股份制企业。

纵观沈阳机床的发展历程，其商业模式的转变过程可划分为以下3个阶段：
(1)以机床生产与销售为主的传统模式。

沈阳机床的主营业务范围包括机械设备制造、机
床制造、机械加工。

公司成立之初，以生产普通车床、钻床、镗床为主，形成了以机床生
产与销售为主的传统模式。

1996年7月，公司在深交所上市交易。

2000年，公司销售收
入增长了11倍。

在产品结构方面，此阶段普通机床对公司运营起着绝对支撑作用。

(2)4S店模式的开启。

2005年8月，沈阳机床位于宁波的第一家机床4S店诞生，开启了
沈阳机床营销舰队的新航程。

2014年，沈阳机床的4S店数量已经达到45家，覆盖了全国主要区域性机床市场，强化了市场前端机床及备件的快速交付能力。

4S店的开启，使沈阳机床的产品更加贴近客户，提高了公司对市场的快速反应能力。

2007年，沈阳机床开始在企业信息化建设上发力，逐步实施ERP项目。

同时，沈阳机床开始对其产品结构进行调整，逐渐将低端业务外包，提高数控机床的比重。

2015年，在沈阳机床的营业收入中，数控机床占比达到73.93%，而普通机床占比为11.65%。

(3)基于i5系统的智能化模式。

2012年，沈阳机床成功研制出世界上首台具有网络智能功能的i5智能数控系统。

2015年3月，沈阳机床又推出基于i5的“i平台、云制造”智能
网络，将设计、制造、服务、供应链、用户集成到云端。

i5智能数控系统的成功，极大地推动了商业模式创新。

传统上，机床企业是生产机床、卖机床。

但由于市场竞争加剧、生
产成本增加、客户需求升级，传统的商业模式已难以为继。

随着基于互联网的“i平台”
建设，沈阳机床将在卖产品的同时，创新商业模式，通过出售机床的使用价值，以机床的
单位使用时间收取费用。

此外，为客户提供生产经营服务，使企业、客户、供应商、金融
机构形成利益集合体。

2.2 沈阳机床商业模式
Weil和Woerner[4]指出，在日益数字化的商业环境中，有4种典型的商业模式，分别为供
应商模式、全渠道商业模式、生态系统驱动者模式和模块化生产者模式。

每一种模式都与
对客户的认知和价值创造平台有关。

通过对沈阳机床发展过程的描述，可以总结出不同阶
段商业模式的类型和特征，如表1所示。

表1 沈阳机床商业模式描述
发展阶段 商业模式类型 商业模式特征
传统业务 供应商模式 ·以普通机床生产和销售为主 ·价值链低端环节
·对客户认知有限
4S店模式 全渠道模式 ·掌握客户关系
·多产品多渠道客户体验
·数控机床为主，普通机床外包
智能化模式 生态系统驱动者模式 ·客户认知来自于各种数据
·确保最好的客户体验
·基于云平台的开放式商业生态系统
(1)传统业务阶段的供应商模式。

在传统业务阶段，沈阳机床的商业模式为，以普通机床
生产和销售为主的供应商模式。

此种模式存在的问题，一方面表现为企业对客户需求认知
有限，无法准确掌握并满足客户需求；另一方面，企业产品结构中以普通机床为主，虽然
此类产品曾经给企业带来丰厚的回报，但产品附加值低，无法掌握核心技术，因而处于价
值链低端环节。

(2)基于4S店的全渠道模式。

一方面，沈阳机床通过开设4S店，提供以产品咨询、维护
维修为核心的标准化服务，实现了为客户量身定制，创新了营销模式，强化了客户关系，
提升了客户体验；另一方面，企业逐渐从附加值低的普通机床领域退出，实现了普通机床
的OEM，并将数控机床作为发展重点，实现了价值链转型。

(3)基于智能化系统的生态系统驱动者模式。

随着沈阳机床4S店的不断扩张和i5系统的
成功，企业对客户的需求认知愈发深入。

由此，围绕客户的需求和体验进行商业模式重构，形成了“智能制造+工业互联网+在线服务+金融+大数据+再制造+伙伴”的全新商业模式。

基于i5系统，沈阳机床为供应链上的合作伙伴搭建了一个云平台，商流、资金流和物流
的交互均基于该平台实现，进而构成了开放的商业生态系统。

3 案例分析
案例分析
案例分析
3.1 沈阳机床商业模式转型动因
沈阳机床的商业模式转型，一方面与数字化提高客户的洞察力有关，另一方面与信息化和
智能化优化企业生产运作流程有关。

(1)数字化使能的客户洞察。

沈阳机床商业模式的转型，首先在于对客户端需求的掌握，
即对客户洞察能力的提升。

一方面，沈阳机床通过4S渠道，为B端客户提供本地化服务，
能够更深入地掌握客户的需求动态。

i5系列智能机床作为基于互联网的智能终端，可以实现智能补偿、智能诊断、智能控制和智能管理，提高了B端客户的体验。

另一方面，通过
在i5系统中加载i CAM，沈阳机床又将服务延伸至C端消费者，即用户可以直接通过互联
网连接机床，为自己定制产品。

同时，为了与C端用户实现有效交互，沈阳机床推出了
App和微信等用户界面，用更符合C端用户偏好的模式推广“云制造”方案。

由此，基于
互联网和智能化平台，沈阳机床的客户洞察能力到了大幅度提升。

(2)数字化使能的智能化生产。

基于i5系统，沈阳机床强化了单个机床的智能化生产能力，实现了机床的操作智能化、编程智能化、服务智能化和诊断智能化。

同时，i5系统上搭载的WIS系统(车间智能信息管理系统)，为沈阳机床的车间智能生产优化提供了重要支撑。

WIS可连接所有工厂的机床，实时传递和交换机床加工信息，并通过手机完成生产调度，
查看生产状态，实现在线经营分析，进而实现了生产资源调度的最优化，实现了“指尖上
的工厂”。