电建施工企业工程项目成本管理探讨

编制项目的目标责任成本和预算，必须严格按照客观经济 的相关规律，在具体编制前，需深层收集和研究当地市场的实 情和条件等资料，以此来保证责任预算与目标责任成本更具可 行性与明确性。
项目经理部门需要对现场的专业施工分队，通过对市场合 同关系的模拟实施管理，需通过“管理从严、价格从宽”的基本 政策对其实施相应管理。这对专业分公司完成养队伍存力量的 职责很有利，重视项目的完成效果；强化引导与考核，可以促进 分公司专业实力与水平的全面提升，从而强化队伍的生存力与 竞争力。
管理工程 Management engineering
电建施工企业工程项目成本管理探讨
廖芳 （中国能源建设集团云南火电建设有限公司 650000）
摘 要：本文以电建施工企业为例，分析该企业项目成本管理 过程中存在的一系列问题，分析工程从招投标竣工结算到保修 整体流程中包括的成本管理内容及其管理模式，意在为电建施 工企业的可持续发展提供参考。 关键词：电建施工企业；工程项目；成本管理；问题及对策
3.4强化工程阶段期间项目成本的管理 施工阶段成本的管理具体为分析与控制工程施工中产生 的费用。工程项目在进行结算前，项目财务部、计经员工需要将 各个分部分项工程直接的成本进行详细计算并和预算成本实 施比对，以此找出是否具有中标额预算外必须经过业主签字的 成本，及时办理中标额预算外需要业主签字的成本以及索赔文 件（如由于业主自身因素造成停工损失、施工现场狭小而引发 的材料倒运费以及增加设计变更成本等）。增加催促项目价款 的结算力度，及时将工程竣工的移交签证办理好，最后将工程 的结算报告递交给业主。 3.5强化工程保修期间项目成本的管理 工程在保修期之内，施工企业需按照实际工程质量，合理 预估维修产生的成本，制定相应的保修规划，以此强化保修费 用的管控。按照实际状况，可以专门委派或者通过就近施工者 代为管理，从而实现开支的最大化节省。 4.结束语 总之，电建施工行业需强化管理项目成本力度，基于内部 加强管理方面入手，产生高质量成本管理理念，构建优化考评 机制与激励机制，从工程刚开始的招投标至整体项目竣工，都 要将成本的预算编研、制定成本管理方案、规划管理组织、核算 成本等工作贯彻落实好，确保整体项目成本处于可以管控的范 围以内，推进企业持续稳定且健康的发展，从而实现电建企业 经济效益与社会效益的全面提高。
多材料的价位方面都在上涨，如水泥、钢材等，容易让控制材料 成本的难度加大，而很多项目的合同都约定了“实行清单或者 下浮承包报价”，并未对价格条款进行调整。需要对材料设施实 施信息管理，按照市场上的行情价格，及时进行材料物资的储 备；施工流程中经营部与投资部需要紧密配合，根据单位的工 程分项开展工作，材料具体的消耗量与预算的定额量实施对比 分析，针对超过预算量的领用需要分析出原因，进行相应防范 策略的制定，以此对材料量超出部分情况实施有效控制。
电建行业的衍生时间为50年代，因遭受传统机制的不良影 响，无论是相关机制亦或制度层面基础一致，在工程的项目与 成本管理方面也基本相同。电建企业的相关工程属于电建行业 主体和基础组成部分，唯有强化管理项目和工程成本，才能保 证提升经济市场中电建施工行业本身的竞争力，在此基础上， 保证我国电建施工行业的可持续发展。
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认知方面的误区，项目成本的管理工作将无法得到有效落实。 （2）存在过度关注工程当前的利益与局部利益。企业需强
化管理项目成本，但不能只关注眼前的利益，需以广义角度看 待企业投入的经济成本、产出等。企业的品牌战略。市场竞争能 力、与分包单位之间的关系必须保持稳定，专项施工分公司扩 大再生需求、投入相应预防成本的稳定建设来解决风险管理的 安全风险、注重工程的声誉收益与工期收益等，以局部收益换 取整体收益，
1.电建企业项目成本的管理和内容 基于历史诸多影响因素的侵扰下，成本方面的管理工作一 直没有得到重视，企业支队自身的产值给予关注，导致建筑市 场呈现出了不利的发展态势。伴随施工项行业管理工作的进一 步强化，对于电建施工企业发挥着重要的推助作用，人们开始 认识项目成本的管理价值，其成为了施工项目管理开始向更深 层次主要标识方向发展，企业成本管理决定着施工企业后续的 发展趋势，其具体原因为：（1）项目成本的管理呈现于施工项目 本质管理特性。施工企业是我国电建市场上相对独立的竞争主 体，之所以推广项目成本管理，其根本在于通过管理项目成本， 彻底挣脱长期开展的规划经济机制而产生的传统管理方案，通 过规划指令任务转向以经济收益为主要目标。而施工项目成本 的管理，不仅属于项目管理起始点，还是施工项目的落脚点，其 呈现出施工企业开始步入以最大化利益追求为目标的基础需 求；（2）项目成本管理可以将施工项目管理核心的内容充分反 映，电建施工企业若缺乏以成本管理为中心的有效管理活动， 其结果势必无法想象；（3）工程项目成本的管理可以为项目管 理绩效提供客观性衡量标尺。基于社会主体经济机制下，施工 企业应该对项目施工所产生的经济成本进行全面监控，并预先 评估其的管理效果，评估内容具体包含管理项目的成本绩效。 2.电建施工企业管理项目成本中的问题分析 2.1认知工程项目的成本核算不足 （1）潜意识中认为项目成本的管理、考核、成本预算属于项 目经理、财务工作者与经营者分内的工作。管理项目项目作为 企业所有员工都要积极参与的工作，目标成本应由施工开展和 生产组织落实，成本管理的控制主体应由生产人、施工方式、施 工组织等直接落实；管理项目成本的财务工作者和主管人员作 为组织成本的管理人，而并非管理成本主体，如果不迈出这一
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现突破。 项目领导部门需依照行业自制的成本预算责任开展预算
工作。首先，优化施工方案，合理划分生产要点，为预算责任的 编制打造优质条件。其次，基于全面调查的前提下，对机械运 转、材料提供数量进行详细明确。同时，通过充分比对进行施工 设备及施工材料单价控制表的拟定，并将施工现场条件结合起 来，详细划分和计算各分项工作职责的预算。最后，以部分项工 程的实物量为前提，根据施工队、部门、班组分工实施分解，形 成各施工队、各部门、各班组责任成本，从而做好控制项目成本 的工作。
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2.2工程可操作性成本的控制依据不足 由于电建施工企业工程项目的结构、施工环境、规模等差 异较大，各大项目的成本之间缺乏可比性。项目成本的管理与 常规项目的成本管理，二者基础偏差在于成本管理目标作为一 次性关系动作，其管理对象也只有工程项目，以完成工程的施 工环节和工程竣工作为历史任务。故而针对加强控制项目成本 制度的拟定略显极为关键。但很多施工行业内部所制定的成本 目标不是流于形式化就是过于表面化，没有将具体施工程序结 合起来，导致其的可操作性不强，控制作用也无法充分发挥，更 无法深层分析成本形成偏差的主要因素，其结果一直停留在目 标的成本上。 3.强化管理电建施工企业工程成本的对策分析 加强管理电建施工项目的成本，需从招投标到竣工与保修 服务期间整体流程中融汇贯穿，实际管理需要开始于招投标环 节，直至内部成本预算明确、编制工程方案、组织施工流程、分 析耗费成本、明确工程的保修成本等全员控制施工成本，工程 在开工阶段就要策划好工程项目的经营工作，将成本的管理意 识归于企业文化的构成部分之一。 3.1强化招投标期间工程项目成本的管理 在实际管理电建施工企业招标期间成本的同时，具体需通 过对施工预算的编研为最后投标价格提供明确的凭据，对于具 体的工程项目实况而言，将施工企业承揽的工程所有直接支出 进行详细计算，并据此为最低的投标报价。计算预算成本可以 给企业投标供应稳固的凭据，不仅有益于电建施工企业在激烈 地市场竞争中占据一席之地，还能规避以最低的价位中标，从 而为企业获取盈利夯实基础。 3.2强化施工准备期间项目成本的管理 在工程项目中标开工前期，施工企业需要策划好工程项目 的经营工作，明确项目经理部门的责任成本目标，项目经理需 要按照责任目标成本进行责任预算的编制，再按照施工现场的 实况通过项目经理提出本次项目的成本规划，待通过企业最后 审批以后的预算成本也就是项目领导者的高成本限额，很难实
3.3强化施工流程中项目成本的管理 对施工项目成本强化管理，主要内容包括对施工中所形成 的经济成本进行分析和加强管控。 （1）项目部门的财务工作者应该按照月度做好原始成本资 料的收集和整理工作，详细计算项目的月度成本，并按照考核 责任的预算指标，依照分项工程成本与成本预算的差异，将引 起偏差的原因找出来，并向经营以及项目管理部门及时反馈， 以相应的防范策略纠正偏差，以防影响到工程后期施工质量以 及成本的管理质量；针对盈亏比例的异常情况，需要得到特别 注意，并将引起原因及时准确的查出来。 （2）分包队伍与成本的强化管理。施工企业中如果出现劳 动力缺乏情况，分包队伍可以做到及时补充以及对小型较强专 业性易控转向业务实施承包，对其的控制关键为：①外来的分 包队伍经过投标进入施工现场后，需及时签署分包或者劳务合 同，并进行足额履约保证金的缴纳；②针对施工流程中出现的 增加或减少工程量的变化，需要及时将签证手续办理好，针对 隐蔽性工程需要在隐蔽之前由现场验收一方讨论之下合格后 签字后确认；③分包签证通常不可以超出项目部门和业主签证 的工程量；④针对出现大型变更其总体成本超出合同总体价格 的20%，需进行补充协议的签订；⑤增强审计分包工程预算的力 度。 引进分包队伍需通过招投标市场化的方式进行择取与管 理，同时还要始终秉承“服务从宽、合同从严”的原则。择取实力 雄厚、专业能力较强的分包队伍，保证项目真正完成；营造良好 的条件，使分包队伍来则能干、干则顺利、优质优价，促进工作 效果全面提升，并对项目建设与成本管理做到真正掌握。素质 较高长期合作的伙伴能够给企业的发展提供施工力量方面的 有利保障。 （3）强化管控材料成本，构建消耗材料的分析制度。促进重 点材料招投标的强化采购，物资的供应方面需遵循货比三家的 原则。伴随电能源、煤能源、油能源等材料价位的不断升温，很