第四章-任职资格体系设计
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二、任职资格核心理念
1.业务导向, 工作相关性 任职资格标准中的每一条, 都需要源自公司对某职位的定位, 并紧
密和其工作特征相关, 标准不能空洞泛泛, 任职资格必须要以支撑 公司的业务为根本出发点, 其管理、评价、提升均要以职位需要为 依据。
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二、任职资格核心理念
5.任职资格是能力管理的最佳实践, 同时强调系统性和HR体系的整体变革 和提升
职业等：
所有标准项均达标。 通过必备知识考试和技能测评。 申请人在各方面均表现出色，工作绩效显著。 品德良好，素质能够充分满足现职及发展的需要。
普通等：
“关键标准项”均达标，少数“普通标准项”不达标。对未区分“关 键标准项”和“普通标准项”的情况：少数标准项不达标。 通过必备知识考试和技能测评。 申请人完全能够胜任主要工作的要求，但有些方面尚需进一步改进， 工作绩效良好。 品德良好，素质能够充分满足现职的需要。
Page 21
任职资格标准开发步骤
Page 22
任职资格任职资格认证的组成
任职资格认证的组成:
1、必备知识考试（应知） +
2.必备技能测试（应会） +
3.行为认证： 1）员工对照标准自评 2）直接主管评议 + 周边评议 3）认证小组评议
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明。
任职资格强 调工作相关
性
Page 3
任职资格管理定义中以上分析的三个要点可以统一理解为三个词, 即职位、 标准和认证。
这三个词即是任职资格管理体系的设计和实施的主要架构模块: 职位: 强调任职资格管理体系建立的基础是职位体系, 任职资格标准的设计
基础是职位定位和职责。 标准: 任职资格体系建设的核心是标准。 认证: 任职资格体系的实现和管理方式是认证, 而不是绩效考核。
任职资格认证程序
Page 30
任职资格评议
1 对每条行为标准的评议 依据：证据说明或关键事件 结果：“通过”或“不通过” 判断的三个方面：“是否做到过”、“一贯性”、“效果”
2 对总体的评议 每条标准的达标情况 必备知识考试成绩和技能测评情况 绩效、品德和素质等参考项
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任职资格评议结果
？ + 好的态度 = 好的绩效
这个途径表明是优秀的能力、行为加上好的态度决定好的绩效。任职 资格管理非常关注完成工作需要的能力和行为表现, 所以任职资格标准 的内容重点在于能力和行为要求, 而非泛泛的素质要求。
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二、任职资格核心理念
3.任职资格强调职业化理念
任职资格管理有一个重要理念即: 知不等于能；能不等于行；行不等于一 贯行。
任职资格体系设计
任职资格在人力资源体系中的位置
业务发展
双向沟通
人
培
绩
报
力
训
效
酬
规
开
划
发
考 核
认 可
(选)
(育)
(用)
(留)
职位/职位族、职位分析/评估 任职资格
文化与价值观
远景与战略目标
Page 2
一、任职资格的概念
■任职资格的含义 任职资格是指在特定的工作领域, 根据任职标准, 对工作人员工作活动能力的证
自评 对照相应等级的资格标准进行自评 每条标准后附以数据，产品证据，说明或关键事件， 用以说明“是否达到标准的要求”，“达到什么程度”
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任职资格认证程序
申请审核
主管沟通 各部门任职资格管理机构审核 审核内容：学历、现职状况、工作经验 （在具体操作时，工作经验可以破例，避免过于僵化、论资排辈）
公司内 公司外
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任职资格标准的内容
行为认证 应会 应知
行为 技能 知识
▪ 做了什么 ▪ 做的怎样 ▪ 是否一贯如此
▪ 做好本职工作必 须掌握的技能
▪ 做好本职工作必 须掌握的知识
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任职资格标准的内容
衡量过程行为的结果, 关注最近 几次（1年内）绩效考核成绩
资格评定的重要参考项, 以关键 事件支撑品德的评价
任职资格管理本质是能力管理, 即关注组织和员工内在的根本提升, 而非表 象。
任职资格管理不是HR中的某个模块概念, 它是HR管理各个模块的集成体, 它非常强调和人力资源其他模块的融合, 如和培训、绩效、职位、薪酬、 招聘等各个模块的接口。
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二、任职资格核心理念
2.任职资格强调行为管理和能力管理理念
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三、任职资格的体系架构
Page 10
建立任职资格体系
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建立任职资格体系
Page 12
任职资格管理
任职资格标准的建立
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定义
任职资格标准: 完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为, 反映了对工作人员职位胜任能力, 即职业技能的要 求。
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任职资格标准的范畴
知=能 能=行 行=一贯行
？ ？
？
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二、任职资格核心理念
4.任职资格强调多通道的专业化发展理念 任职资格管理强调人的发展是基于自身的能力和专业取向。人的发展不需要
都从业务走向管理, 只有具备管理潜质和能力的员工才鼓励走向管理岗位, 否 则更多走专业通道。同时也强调做管理者和领导者仅仅是一个专业和一个职 位的区别, 并不是什么尊称或者荣誉。
已建立素质模型的职位, 可将素 质要求加入任职资格标准；未建 立素质模型的职位, 根据职位要 求给员工素质牵引, 明确每个人 需要不断调整自己以完成组织赋 予的使命和角色。
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任职资格标准的结构
任职资格标准的结构分三个层次：
单元 单元一
要素 要素1 要素2 要素3
标准项
标准项1 标准项2
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任职资格申诉
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上岗认证与例行认证
任职资格认证包括上岗认证和例行认证：
上岗后3-6月内参加上岗认证； 上岗认证通过后，参加例行认证（每半年-1年认证一次）。
上岗认证 干部任职资格
（三～六个月）
例行认证
知识技能考试 行为认证
季度绩效考核 应负责任相对应的行为改进
专业营销技术任职资格
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任职资格评议结果
基础等： 关键标准项大部分达标，可有少部分普通标准项不达标。对未区分 “关键标准项”和“普通标准项的情况：大部分标准项达标。 通过必备知识考试和技能测评。 申请人基本能够胜任工作要求，但不够全面，很多地方有待改进，工 作绩效一般。 品德良好，素质能够满足现职需要。
预备等：（符合下列条件之一者） 关键标准项部分不达标或三分之一以上普通标准项不达标。对未区分 “关键标准项”和“普通标准项”的情况：20%以上的标准项不达标。 未通过必备知识考试或技能测评。 申请人基本不能胜任工作要求，需要全面提高。 品德有悖公司要求或素质不能满足现职需要。
任职资格认证的原则
认证原则
以关键行为和核● 心技能为中心 以工作实绩为导● 向 标准公开、程序● 公正 测试、评议相结合
●
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任职资格认证程序
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任职资格认证程序
个人申请或主管推荐
资格认证可根据组织需要由员工个人申请和主管推荐进行
申请原则 按照所从事职位要求的任职资格类别和任职要求 结合个人已获得的任职资格
客
观
资
参
格
考
基
标
项
本
准
条
件
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任职资格标准的内容
学 历：参照职位说明书的任职要求 现职状况：根据职位说明书及所从事的主要工作决定适用的资格标准 专业经验：分公司内和公司外专业经验，根据专业特点由各部门制定要求， 公司外经验根据工作相关度和公司相似度进行折算。
学历
基本条件
现职状况 专业经验
１. 任职资格标准体系的结构 ２. 任职资格标准的内容 ３. 任职资格标准开发步骤
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任职资格标准体系的结构
任职资格 标准体系
基本条件 资格标准
参考项
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学历 专业经验 现职状况
行为 知识、技能
绩效 素质 品德
任职资格标准体系的结构
基本条件 用于初步判断是否可以申请一定级别的资格 资格标准 衡量能否获得资格的主要标尺 参考项 对资格标准认证结果的调整
知识考试 技能测评 行为认证
季度绩效考核 行为记录
职位胜任 评定
资格结果 总评
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技能测评、知识考试
内容：必备知识，专业技能 方式：考试、面试、评议 时间：各部门确定时间
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任职资格认证程序
行为认证
员工陈述 逐条评议 评价意见 + 改进点
评审
部门评审：平衡本系统内各部门之间认证质量的一致性 公司评审：平衡各系统之间各专业认证质量的一致性
评审内容：认证过程及认证结果
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二、任职资格核心理念
1.业务导向, 工作相关性 任职资格标准中的每一条, 都需要源自公司对某职位的定位, 并紧
密和其工作特征相关, 标准不能空洞泛泛, 任职资格必须要以支撑 公司的业务为根本出发点, 其管理、评价、提升均要以职位需要为 依据。
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二、任职资格核心理念
5.任职资格是能力管理的最佳实践, 同时强调系统性和HR体系的整体变革 和提升
职业等：
所有标准项均达标。 通过必备知识考试和技能测评。 申请人在各方面均表现出色，工作绩效显著。 品德良好，素质能够充分满足现职及发展的需要。
普通等：
“关键标准项”均达标，少数“普通标准项”不达标。对未区分“关 键标准项”和“普通标准项”的情况：少数标准项不达标。 通过必备知识考试和技能测评。 申请人完全能够胜任主要工作的要求，但有些方面尚需进一步改进， 工作绩效良好。 品德良好，素质能够充分满足现职的需要。
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任职资格标准开发步骤
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任职资格任职资格认证的组成
任职资格认证的组成:
1、必备知识考试（应知） +
2.必备技能测试（应会） +
3.行为认证： 1）员工对照标准自评 2）直接主管评议 + 周边评议 3）认证小组评议
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明。
任职资格强 调工作相关
性
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任职资格管理定义中以上分析的三个要点可以统一理解为三个词, 即职位、 标准和认证。
这三个词即是任职资格管理体系的设计和实施的主要架构模块: 职位: 强调任职资格管理体系建立的基础是职位体系, 任职资格标准的设计
基础是职位定位和职责。 标准: 任职资格体系建设的核心是标准。 认证: 任职资格体系的实现和管理方式是认证, 而不是绩效考核。
任职资格认证程序
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任职资格评议
1 对每条行为标准的评议 依据：证据说明或关键事件 结果：“通过”或“不通过” 判断的三个方面：“是否做到过”、“一贯性”、“效果”
2 对总体的评议 每条标准的达标情况 必备知识考试成绩和技能测评情况 绩效、品德和素质等参考项
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任职资格评议结果
？ + 好的态度 = 好的绩效
这个途径表明是优秀的能力、行为加上好的态度决定好的绩效。任职 资格管理非常关注完成工作需要的能力和行为表现, 所以任职资格标准 的内容重点在于能力和行为要求, 而非泛泛的素质要求。
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二、任职资格核心理念
3.任职资格强调职业化理念
任职资格管理有一个重要理念即: 知不等于能；能不等于行；行不等于一 贯行。
任职资格体系设计
任职资格在人力资源体系中的位置
业务发展
双向沟通
人
培
绩
报
力
训
效
酬
规
开
划
发
考 核
认 可
(选)
(育)
(用)
(留)
职位/职位族、职位分析/评估 任职资格
文化与价值观
远景与战略目标
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一、任职资格的概念
■任职资格的含义 任职资格是指在特定的工作领域, 根据任职标准, 对工作人员工作活动能力的证
自评 对照相应等级的资格标准进行自评 每条标准后附以数据，产品证据，说明或关键事件， 用以说明“是否达到标准的要求”，“达到什么程度”
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任职资格认证程序
申请审核
主管沟通 各部门任职资格管理机构审核 审核内容：学历、现职状况、工作经验 （在具体操作时，工作经验可以破例，避免过于僵化、论资排辈）
公司内 公司外
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任职资格标准的内容
行为认证 应会 应知
行为 技能 知识
▪ 做了什么 ▪ 做的怎样 ▪ 是否一贯如此
▪ 做好本职工作必 须掌握的技能
▪ 做好本职工作必 须掌握的知识
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任职资格标准的内容
衡量过程行为的结果, 关注最近 几次（1年内）绩效考核成绩
资格评定的重要参考项, 以关键 事件支撑品德的评价
任职资格管理本质是能力管理, 即关注组织和员工内在的根本提升, 而非表 象。
任职资格管理不是HR中的某个模块概念, 它是HR管理各个模块的集成体, 它非常强调和人力资源其他模块的融合, 如和培训、绩效、职位、薪酬、 招聘等各个模块的接口。
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二、任职资格核心理念
2.任职资格强调行为管理和能力管理理念
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三、任职资格的体系架构
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建立任职资格体系
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建立任职资格体系
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任职资格管理
任职资格标准的建立
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定义
任职资格标准: 完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为, 反映了对工作人员职位胜任能力, 即职业技能的要 求。
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任职资格标准的范畴
知=能 能=行 行=一贯行
？ ？
？
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二、任职资格核心理念
4.任职资格强调多通道的专业化发展理念 任职资格管理强调人的发展是基于自身的能力和专业取向。人的发展不需要
都从业务走向管理, 只有具备管理潜质和能力的员工才鼓励走向管理岗位, 否 则更多走专业通道。同时也强调做管理者和领导者仅仅是一个专业和一个职 位的区别, 并不是什么尊称或者荣誉。
已建立素质模型的职位, 可将素 质要求加入任职资格标准；未建 立素质模型的职位, 根据职位要 求给员工素质牵引, 明确每个人 需要不断调整自己以完成组织赋 予的使命和角色。
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任职资格标准的结构
任职资格标准的结构分三个层次：
单元 单元一
要素 要素1 要素2 要素3
标准项
标准项1 标准项2
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任职资格申诉
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上岗认证与例行认证
任职资格认证包括上岗认证和例行认证：
上岗后3-6月内参加上岗认证； 上岗认证通过后，参加例行认证（每半年-1年认证一次）。
上岗认证 干部任职资格
（三～六个月）
例行认证
知识技能考试 行为认证
季度绩效考核 应负责任相对应的行为改进
专业营销技术任职资格
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任职资格评议结果
基础等： 关键标准项大部分达标，可有少部分普通标准项不达标。对未区分 “关键标准项”和“普通标准项的情况：大部分标准项达标。 通过必备知识考试和技能测评。 申请人基本能够胜任工作要求，但不够全面，很多地方有待改进，工 作绩效一般。 品德良好，素质能够满足现职需要。
预备等：（符合下列条件之一者） 关键标准项部分不达标或三分之一以上普通标准项不达标。对未区分 “关键标准项”和“普通标准项”的情况：20%以上的标准项不达标。 未通过必备知识考试或技能测评。 申请人基本不能胜任工作要求，需要全面提高。 品德有悖公司要求或素质不能满足现职需要。
任职资格认证的原则
认证原则
以关键行为和核● 心技能为中心 以工作实绩为导● 向 标准公开、程序● 公正 测试、评议相结合
●
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任职资格认证程序
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任职资格认证程序
个人申请或主管推荐
资格认证可根据组织需要由员工个人申请和主管推荐进行
申请原则 按照所从事职位要求的任职资格类别和任职要求 结合个人已获得的任职资格
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任职资格标准的内容
学 历：参照职位说明书的任职要求 现职状况：根据职位说明书及所从事的主要工作决定适用的资格标准 专业经验：分公司内和公司外专业经验，根据专业特点由各部门制定要求， 公司外经验根据工作相关度和公司相似度进行折算。
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基本条件
现职状况 专业经验
１. 任职资格标准体系的结构 ２. 任职资格标准的内容 ３. 任职资格标准开发步骤
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任职资格标准体系的结构
任职资格 标准体系
基本条件 资格标准
参考项
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学历 专业经验 现职状况
行为 知识、技能
绩效 素质 品德
任职资格标准体系的结构
基本条件 用于初步判断是否可以申请一定级别的资格 资格标准 衡量能否获得资格的主要标尺 参考项 对资格标准认证结果的调整
知识考试 技能测评 行为认证
季度绩效考核 行为记录
职位胜任 评定
资格结果 总评
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技能测评、知识考试
内容：必备知识，专业技能 方式：考试、面试、评议 时间：各部门确定时间
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任职资格认证程序
行为认证
员工陈述 逐条评议 评价意见 + 改进点
评审
部门评审：平衡本系统内各部门之间认证质量的一致性 公司评审：平衡各系统之间各专业认证质量的一致性
评审内容：认证过程及认证结果
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