商业银行对公客户经理组织效能研究_以江苏省扬州地区为例
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力促进市分行和支行的上下联动； ⑵建立并完善对公前台部门与市区支行、内部人员之 间的分配和协调机制。
“客户经理 组+对公 专营机构” 模式
增强对行业、产业客户营销的专业性，确 保对市区主流产业和大客户营销、维护及 管理有体制、机制保障。
⑴有效发挥市分行对加快发展市区对公业务的强力推 动作用，扎实推进客户经理团队建设； ⑵提高客户经理在对公业务增长中的贡献份额。
第二，“客户经理组+契合对公专营 机构”的模式。该模式实行二级分行单独 成立对公专营机构，将市区支行分为经 营性支行和综合性支行，前者无信贷发起 权，申报信贷事项由对公专营机构发起， 后者具有信贷业务发起权。二级分行对公 专营机构与经营支行成立跨层级的对公客 户经理组，重点推进二级分行对主流产业 和大客户的组合营销。
２、分支行上下联接的对公客户经理 营销服务组织构架。二级分行与支行上下 业务沟通主要通过分行对公专营机构与支 行对公专营机构的工作联接，而对于二级 分行与支行对公客户经理响应模块之间的
AUGUST 2010 农村金融研究 47
>经营探索<
Pilot Operation
上下联接，则应逐步降低对列入专营的对 公业务方面的上下衔接。
要，成立若干对公客户经理组。对公客 户经理组成员可由对公客户经理、高级 管理人员、产品经理、产业经理、项目 经理等组成。
（二）分支行对公客户经理营销服 务体系
在“对公客户经理组＋对公专营机 构”的模式下，构建分支行对公客户经理 营销服务体系，应关注对公客户经理组与 对公专营机构的有效契合，通过对公专营 机构的有效率的联接，加强对客户经理组 的紧密响应。从横向和纵向两条联接路线 来构建对公客户经理组与对公专营机构契 合的组织构架。
１、分支行两个层面的对公客户经理 营销服务组织构架。建立二级分行(支行) 对公客户经理有效率的营销服务体系。二 级分行(支行)对公客户经理营销服务体系 由对公客户经理组、对公专营机构、对公 客户经理响应模块组成，对公客户经理响 应模块由二级分行(支行)行长室、市场营 销委员会和对公客户经理响应部门构成。
高度，构建新的业务发展框架和体系，推 进专业化、集约化经营，打造业务特色和 发展优势，因此要要加快建立新型对公客 户经理组织,既有利于提升客户价值创造 能力，又便利于实施全面风险管理。
对公客户经理组与对公专营机 构契合的组织构架
目前，在二级分行以下层面推行大客 户部制的各方面条件不够成熟的情况下， 商业银行应该选择对公客户经理组与对公 专营机构的有效契合，以对公客户经理组 契合对公专营机构为核心，建立全行对公 客户经理营销服务的组织构架。其组织构 架如图1所示。
“客户经理 组+大客 户部”模式
增强对市级客户和大项目营销的深度和广 度，确保对大客户营销、维护及管理有体 制、机制保障。
⑴大客户部与市区支行实行不同层级营销模式，首先 在内部形成差别竞争格局； ⑵大客户部承担系统大客户营销和管理的双重职能； ⑶扎实推进法人客户数量扩张、结构优化这项基础性 战略工程。
新型对公客户经理组织精细化 管理的路径
发挥对公客户经理组织效能，要根据 创建一流标杆银行的需要，从职能、评 价、素质、风险四个维度入手，建立健全 先进、可持续、风险可控的机制。
（一）客户经理组的职能维度管理 １、明确二级分行客户经理组的营销 职能。根据市分行市场营销委员会审定的 目标营销对象，组建客户经理组，并对新 拓展系统性行业性客户、资产规模或销售 收入超过一定额度的集团客户、重点客户 及重大项目等进行营销。 ２、明确支行客户经理组的营销职 能。根据支行市场营销委员会审定的目 标营销对象，对新拓展公司、机构、国 际业务客户及贷款项目等进行营销。同 时，客户经理因自身拓展客户或业务需 组建客户经理组的，可向支行市场营销 委员会提出方案申请，经批准后实施。 支行客户经理部实行客户经理正常的存 量客户管理营销、增量业务拓展与客户 经理组双重职能。 （二）客户经理组的评价维度管理 1、完善对公客户经理薪酬管理机
客户感知分析
享受“一对一”服务，对客户经理个性感知强烈， 增加对服务质量的满意度。
享受组合多样性服务，对客户经理多重性感知强 烈，增加对产品性能的满意度。
享受团队专业性服务，对客户经理综合性立体感 知强烈，增加对服务质量和产品性能的满意度。
行分层经营。如某支行作为市分行直接营 销的经营平台，与大客户部合署办公，内 设大客户营销部，集中管理客户经理，而 该支行除承担原有支行职能外，还承担分 行级目标大客户和项目的拓展、存量大客 户的授信调查、客户维护、业务拓展和贷 后管理工作。该模式打破了部门、产品、 层级的条块限制成立矩阵式的对公客户经 理组，重点推进二级分行对市级以上客户 和大项目的深度营销。
>经营探索<
Pilot Operation
商业银行对公客户经理组织效能研究
—以江苏省扬州地区为例
「摘要」目前，商业银行加紧探索适应新的金融脱媒形势的客户经理制下的对公组织形式，推行团队组合营销， 创新经营机制，提高核心竞争力。本文从提高商业银行对公客户经理组织效能的角度出发，通过对不同营销体 系契合的客户经理组提供服务的“生产”过程给客户带来感知差异的理论研究和现实分析,提出建立涵盖组织构 架、契合、管理、响应的新型对公客户经理组织的路径和策略。
一步提升对公业务发展的主体地位。
对公客户经理组契合不同营销 体系的比较研究
扬州地区的商业银行对公客户经理组 在实践中，从契合市场型营销体系、市场 与客户结合型营销体系、客户型营销体系 的不同类型分析，以市区为例，实际运行 或意向推行的主要有三种模式：
第一，“客户经理组+对公前台部 门”的模式。这种模式下，二级分行将对 公前台部门人员分成管理和营销两类，营 销类人员工资实行按产品计价发放绩效工 资、按客户及项目挂钩营销费用。营销和 管理类人员根据合伙情况，成立松散的对 公客户经理组，重点推进二级分行对大客 户的对等营销。
第三，“客户经理组+大客户部”的 模式。此模式下的市区实行大客户部与支
46 农村金融研究 AUGUST 2010
>经营探索<
Pilot Operation
表1：扬州地区客户经理组不同契合模式的效能和感知分析
模式
组织目标
组织效能分析
“客户经理 组+对公 前台部门” 模式
发挥对公前台部门在大客户营销中的牵头 和指引作用，推进分行层面直接营销。
（一）分支行对公客户经理的组织 构架
1、支行对公客户经理的组织构架。 对客户经理实行集中管理，实行县域按区 域，城区按行业划分客户经理营销、管理 范围。支行客户经理部根据营销目标客户 或项目需要，成立若干对公客户经理组。 对公客户经理组成员可由对公客户经理、 高级管理人员、产品经理等组成。
2、二级分行对公客户经理的组织 构架。根据重点客户和重大项目营销需
在构建对公客户经理组与对公专营 机构契合的组织构架的过程中，要高起 点、全方位建设二级分行和支行的对公 专营机构。二级分行的对公专营机构 （如小企业金融服务中心），要配备专 职审查人员和审批人员，设立规划、项 目、产业、行业、产品、风险经理等岗 位，建立岗位内职级制度，增强对行内 外优秀人才的吸引力，努力提高对公客 户经理组织效能，推进新型对公客户经 理组与对公专营机构的紧密契合。要通 过对公专营机构建设的逐步优化和不断 提升，进一步探索对公业务实行事业部 制改革的路径，形成有利于对公业务提 速发展、有利于中间业务全面提升、有 利于高资质对公客户经理脱颖而出的具 有强大市场竞争力的经营体制和机制。
图1 ：内部控制体系循环
对公客户经理 高级管理人员
产品经理 产业经理 项目经理
对公客户经理 高级管理人员
产品经理
分行对公客 户经理组
分行对公 专营机构
支行对公客 户经理组
支行对公 专营机构
分行行长室 分行市场营销委员会 分行客户经理响应部门
支行行长室 支行市场营销委员会 支行客户经理响应部门
制。第一，加快开发法人客户经理管理系 统，适时把对公客户经理的营销行为和营 销效果体现在C R M中，并通过C R M系统 对其开展全面绩效评价，发挥业务指导和 考核功效。对公客户经理绩效考核与零售 客户经理的重要区别之一是有些对公业务 营销的工作成果在系统内逐级、阶段性流 程中体现，不应该单一以最终的经营成果 来评价、考核、挂钩及奖励。第二，建立 特殊岗位津贴制度，强化高资质客户经 理的认同感。对于以下三类岗位的特殊人 员，应该按月给予一定数额的特岗津贴， 并积极拓宽成长通道：（1）从事不占用 银行资源的发债、发券、I P O、并购重组 等专项投行人员；（2）对业务发展起到 重大推动作用的新产品创新、新系统开发 的营销人员；（3）拥有高级经济师、高 级会计师、注册会计师、国际金融理财 师、特许金融分析师、律师、资产评估 师、英语八级、高级金融英语等类似资格 的营销人员。
文/ 中国农业银行扬州分行课题组
近年来，商业银行在确立零售业务为 发展城市业务的核心业务的基础上，加速 对公业务的组织建设和规模扩张，在对公 客户经理组织效能上已体现出明显的同业 竞争差异。如何进一步激发客户经理制下 对公客户经理组织效能，已成为当前商业 银行特别是二级分行以下层面迫切需要解 决的重要课题之一。
商业银行对公客户经理组织效 能发挥的现状
商业银行实施客户经理制，能为客户 提供多层次、高质量、高效率、全方位的 金融一体化服务。客户经理制下的组织 形式分为个人、团体、混合三种。目前， 商业银行将客户经理制下的个人组织形式 有效契合到零售客户营销中，提高了市场 竞争力，形成个人客户经理薪酬倍增与重 点零售业务发展提速的良性循环。相对而 言，对公业务营销与零售业务更依重团队 组合营销,尤其是对中高端对公客户的营 销,许多是从联合设计、组合实施能给客 户带来价值创造力的方案营销抓起，事实 也证明，客户经理制下的团体营销是实现 对公客户营销突破的重要保障之一。随着
商业银行服务质量的高低决定于客户 的感知价值，对公客户与零售客户之间存 在明显的感知差异，对公客户会更多地对 商业银行服务的“生产”过程进行评价。 上述三种契合不同营销体系的客户经理组 提供服务的“生产”过程会给客户带来感 知差异。其分析对比如表1所示。
根据市场营销体系的内涵，企业要在 营销过程中密切关注、应对“顾客线”与 “竞争线”这两条平行线的动态变化， 适时对“产品柱、价格柱、渠道柱和促销 柱”这四根支柱进行调整，在市场竞争激 烈的时候，更应重视顾客的动态变化。当 客户的感知价值超过其利益期望值时， 才会对提供服务方产生真正的满意。新的 “金融脱媒”的金融发展形势，要求商业 银行把差异化竞争策略提升到发展战略的
2、建立分支行客户经理组考评激励 机制。第一，建立支行客户经理组营销目 标管理制。由支行市场营销委员会依据客 户经理组提交的营销方案，并在其中明确 目标考核、资源配置及内部分配。对涉及 重点客户、重点项目、重点产品的客户经 理组，另外设立专项奖励基金，对客户经 理组人员按贡献系数直接奖励。第二，建 立二级分行客户经理组营销目标管理制。 由市分行市场营销委员会明确每个客户经 理组的营销方案、目标考核、资源配置及 内部分配，对重点客户、重大项目营销， 适时成立跨部门、跨行际的综合营销团 队，根据个人所发挥的独立营销、牵头营 销、参与营销和提供有价值营销信息等不 同方面的作用，相应进行直接奖励。
对公客户多样化、个性化金融服务需求的 日益增长，客户经理制度体现的核心理念 已扩展为客户导向、个性化产品和服务、 核心客户综合开发、金融服务创新，客户 经理制下的组织形式趋于一种由职能型组 织与产品型组织相结合的矩阵型组织。
由于国内部分大型商业银行长期以来 形成的业务定位和区位分工，在业务经营 和管理上偏好行政组织形式，对现代客户 经理制的核心理念认识不足，分支行对公 客户经理的经营体制和机制建设滞后，与 金融同业的差距有进一步拉大的趋势。突 出表现在：一是对公客户经理组织基本以 个人为主体，加上基层行人员数量严重不 足、整体素质不高，造成对公客户经理对 业务发展的支撑作用下降；二是对公客户 经理机制不完善，强调对个体的绩效挂钩 考核，对公司与零售业务生产环节的差别 关注不够，在同一种工资构成原理下突显 个人客户经理工资杠杆优势，导致部分对 公客户经理开始向零售业务转型，甚至出 现少数对公客户经理流失的现象；三是对 公客户经理团队营销能力不强，对重点客 户和重大项目的全面跟踪营销缺失。为顺 应市场竞争的需要，大型商业银行应积极 探索对公客户经理组织契合不同营销体系 的效能，选择符合自身业务发展实际的最 优模式，加快建立涵盖组织构架、契合、 管理和响应的新型对公客户经理组织，进
“客户经理 组+对公 专营机构” 模式
增强对行业、产业客户营销的专业性，确 保对市区主流产业和大客户营销、维护及 管理有体制、机制保障。
⑴有效发挥市分行对加快发展市区对公业务的强力推 动作用，扎实推进客户经理团队建设； ⑵提高客户经理在对公业务增长中的贡献份额。
第二，“客户经理组+契合对公专营 机构”的模式。该模式实行二级分行单独 成立对公专营机构，将市区支行分为经 营性支行和综合性支行，前者无信贷发起 权，申报信贷事项由对公专营机构发起， 后者具有信贷业务发起权。二级分行对公 专营机构与经营支行成立跨层级的对公客 户经理组，重点推进二级分行对主流产业 和大客户的组合营销。
２、分支行上下联接的对公客户经理 营销服务组织构架。二级分行与支行上下 业务沟通主要通过分行对公专营机构与支 行对公专营机构的工作联接，而对于二级 分行与支行对公客户经理响应模块之间的
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上下联接，则应逐步降低对列入专营的对 公业务方面的上下衔接。
要，成立若干对公客户经理组。对公客 户经理组成员可由对公客户经理、高级 管理人员、产品经理、产业经理、项目 经理等组成。
（二）分支行对公客户经理营销服 务体系
在“对公客户经理组＋对公专营机 构”的模式下，构建分支行对公客户经理 营销服务体系，应关注对公客户经理组与 对公专营机构的有效契合，通过对公专营 机构的有效率的联接，加强对客户经理组 的紧密响应。从横向和纵向两条联接路线 来构建对公客户经理组与对公专营机构契 合的组织构架。
１、分支行两个层面的对公客户经理 营销服务组织构架。建立二级分行(支行) 对公客户经理有效率的营销服务体系。二 级分行(支行)对公客户经理营销服务体系 由对公客户经理组、对公专营机构、对公 客户经理响应模块组成，对公客户经理响 应模块由二级分行(支行)行长室、市场营 销委员会和对公客户经理响应部门构成。
高度，构建新的业务发展框架和体系，推 进专业化、集约化经营，打造业务特色和 发展优势，因此要要加快建立新型对公客 户经理组织,既有利于提升客户价值创造 能力，又便利于实施全面风险管理。
对公客户经理组与对公专营机 构契合的组织构架
目前，在二级分行以下层面推行大客 户部制的各方面条件不够成熟的情况下， 商业银行应该选择对公客户经理组与对公 专营机构的有效契合，以对公客户经理组 契合对公专营机构为核心，建立全行对公 客户经理营销服务的组织构架。其组织构 架如图1所示。
“客户经理 组+大客 户部”模式
增强对市级客户和大项目营销的深度和广 度，确保对大客户营销、维护及管理有体 制、机制保障。
⑴大客户部与市区支行实行不同层级营销模式，首先 在内部形成差别竞争格局； ⑵大客户部承担系统大客户营销和管理的双重职能； ⑶扎实推进法人客户数量扩张、结构优化这项基础性 战略工程。
新型对公客户经理组织精细化 管理的路径
发挥对公客户经理组织效能，要根据 创建一流标杆银行的需要，从职能、评 价、素质、风险四个维度入手，建立健全 先进、可持续、风险可控的机制。
（一）客户经理组的职能维度管理 １、明确二级分行客户经理组的营销 职能。根据市分行市场营销委员会审定的 目标营销对象，组建客户经理组，并对新 拓展系统性行业性客户、资产规模或销售 收入超过一定额度的集团客户、重点客户 及重大项目等进行营销。 ２、明确支行客户经理组的营销职 能。根据支行市场营销委员会审定的目 标营销对象，对新拓展公司、机构、国 际业务客户及贷款项目等进行营销。同 时，客户经理因自身拓展客户或业务需 组建客户经理组的，可向支行市场营销 委员会提出方案申请，经批准后实施。 支行客户经理部实行客户经理正常的存 量客户管理营销、增量业务拓展与客户 经理组双重职能。 （二）客户经理组的评价维度管理 1、完善对公客户经理薪酬管理机
客户感知分析
享受“一对一”服务，对客户经理个性感知强烈， 增加对服务质量的满意度。
享受组合多样性服务，对客户经理多重性感知强 烈，增加对产品性能的满意度。
享受团队专业性服务，对客户经理综合性立体感 知强烈，增加对服务质量和产品性能的满意度。
行分层经营。如某支行作为市分行直接营 销的经营平台，与大客户部合署办公，内 设大客户营销部，集中管理客户经理，而 该支行除承担原有支行职能外，还承担分 行级目标大客户和项目的拓展、存量大客 户的授信调查、客户维护、业务拓展和贷 后管理工作。该模式打破了部门、产品、 层级的条块限制成立矩阵式的对公客户经 理组，重点推进二级分行对市级以上客户 和大项目的深度营销。
>经营探索<
Pilot Operation
商业银行对公客户经理组织效能研究
—以江苏省扬州地区为例
「摘要」目前，商业银行加紧探索适应新的金融脱媒形势的客户经理制下的对公组织形式，推行团队组合营销， 创新经营机制，提高核心竞争力。本文从提高商业银行对公客户经理组织效能的角度出发，通过对不同营销体 系契合的客户经理组提供服务的“生产”过程给客户带来感知差异的理论研究和现实分析,提出建立涵盖组织构 架、契合、管理、响应的新型对公客户经理组织的路径和策略。
一步提升对公业务发展的主体地位。
对公客户经理组契合不同营销 体系的比较研究
扬州地区的商业银行对公客户经理组 在实践中，从契合市场型营销体系、市场 与客户结合型营销体系、客户型营销体系 的不同类型分析，以市区为例，实际运行 或意向推行的主要有三种模式：
第一，“客户经理组+对公前台部 门”的模式。这种模式下，二级分行将对 公前台部门人员分成管理和营销两类，营 销类人员工资实行按产品计价发放绩效工 资、按客户及项目挂钩营销费用。营销和 管理类人员根据合伙情况，成立松散的对 公客户经理组，重点推进二级分行对大客 户的对等营销。
第三，“客户经理组+大客户部”的 模式。此模式下的市区实行大客户部与支
46 农村金融研究 AUGUST 2010
>经营探索<
Pilot Operation
表1：扬州地区客户经理组不同契合模式的效能和感知分析
模式
组织目标
组织效能分析
“客户经理 组+对公 前台部门” 模式
发挥对公前台部门在大客户营销中的牵头 和指引作用，推进分行层面直接营销。
（一）分支行对公客户经理的组织 构架
1、支行对公客户经理的组织构架。 对客户经理实行集中管理，实行县域按区 域，城区按行业划分客户经理营销、管理 范围。支行客户经理部根据营销目标客户 或项目需要，成立若干对公客户经理组。 对公客户经理组成员可由对公客户经理、 高级管理人员、产品经理等组成。
2、二级分行对公客户经理的组织 构架。根据重点客户和重大项目营销需
在构建对公客户经理组与对公专营 机构契合的组织构架的过程中，要高起 点、全方位建设二级分行和支行的对公 专营机构。二级分行的对公专营机构 （如小企业金融服务中心），要配备专 职审查人员和审批人员，设立规划、项 目、产业、行业、产品、风险经理等岗 位，建立岗位内职级制度，增强对行内 外优秀人才的吸引力，努力提高对公客 户经理组织效能，推进新型对公客户经 理组与对公专营机构的紧密契合。要通 过对公专营机构建设的逐步优化和不断 提升，进一步探索对公业务实行事业部 制改革的路径，形成有利于对公业务提 速发展、有利于中间业务全面提升、有 利于高资质对公客户经理脱颖而出的具 有强大市场竞争力的经营体制和机制。
图1 ：内部控制体系循环
对公客户经理 高级管理人员
产品经理 产业经理 项目经理
对公客户经理 高级管理人员
产品经理
分行对公客 户经理组
分行对公 专营机构
支行对公客 户经理组
支行对公 专营机构
分行行长室 分行市场营销委员会 分行客户经理响应部门
支行行长室 支行市场营销委员会 支行客户经理响应部门
制。第一，加快开发法人客户经理管理系 统，适时把对公客户经理的营销行为和营 销效果体现在C R M中，并通过C R M系统 对其开展全面绩效评价，发挥业务指导和 考核功效。对公客户经理绩效考核与零售 客户经理的重要区别之一是有些对公业务 营销的工作成果在系统内逐级、阶段性流 程中体现，不应该单一以最终的经营成果 来评价、考核、挂钩及奖励。第二，建立 特殊岗位津贴制度，强化高资质客户经 理的认同感。对于以下三类岗位的特殊人 员，应该按月给予一定数额的特岗津贴， 并积极拓宽成长通道：（1）从事不占用 银行资源的发债、发券、I P O、并购重组 等专项投行人员；（2）对业务发展起到 重大推动作用的新产品创新、新系统开发 的营销人员；（3）拥有高级经济师、高 级会计师、注册会计师、国际金融理财 师、特许金融分析师、律师、资产评估 师、英语八级、高级金融英语等类似资格 的营销人员。
文/ 中国农业银行扬州分行课题组
近年来，商业银行在确立零售业务为 发展城市业务的核心业务的基础上，加速 对公业务的组织建设和规模扩张，在对公 客户经理组织效能上已体现出明显的同业 竞争差异。如何进一步激发客户经理制下 对公客户经理组织效能，已成为当前商业 银行特别是二级分行以下层面迫切需要解 决的重要课题之一。
商业银行对公客户经理组织效 能发挥的现状
商业银行实施客户经理制，能为客户 提供多层次、高质量、高效率、全方位的 金融一体化服务。客户经理制下的组织 形式分为个人、团体、混合三种。目前， 商业银行将客户经理制下的个人组织形式 有效契合到零售客户营销中，提高了市场 竞争力，形成个人客户经理薪酬倍增与重 点零售业务发展提速的良性循环。相对而 言，对公业务营销与零售业务更依重团队 组合营销,尤其是对中高端对公客户的营 销,许多是从联合设计、组合实施能给客 户带来价值创造力的方案营销抓起，事实 也证明，客户经理制下的团体营销是实现 对公客户营销突破的重要保障之一。随着
商业银行服务质量的高低决定于客户 的感知价值，对公客户与零售客户之间存 在明显的感知差异，对公客户会更多地对 商业银行服务的“生产”过程进行评价。 上述三种契合不同营销体系的客户经理组 提供服务的“生产”过程会给客户带来感 知差异。其分析对比如表1所示。
根据市场营销体系的内涵，企业要在 营销过程中密切关注、应对“顾客线”与 “竞争线”这两条平行线的动态变化， 适时对“产品柱、价格柱、渠道柱和促销 柱”这四根支柱进行调整，在市场竞争激 烈的时候，更应重视顾客的动态变化。当 客户的感知价值超过其利益期望值时， 才会对提供服务方产生真正的满意。新的 “金融脱媒”的金融发展形势，要求商业 银行把差异化竞争策略提升到发展战略的
2、建立分支行客户经理组考评激励 机制。第一，建立支行客户经理组营销目 标管理制。由支行市场营销委员会依据客 户经理组提交的营销方案，并在其中明确 目标考核、资源配置及内部分配。对涉及 重点客户、重点项目、重点产品的客户经 理组，另外设立专项奖励基金，对客户经 理组人员按贡献系数直接奖励。第二，建 立二级分行客户经理组营销目标管理制。 由市分行市场营销委员会明确每个客户经 理组的营销方案、目标考核、资源配置及 内部分配，对重点客户、重大项目营销， 适时成立跨部门、跨行际的综合营销团 队，根据个人所发挥的独立营销、牵头营 销、参与营销和提供有价值营销信息等不 同方面的作用，相应进行直接奖励。
对公客户多样化、个性化金融服务需求的 日益增长，客户经理制度体现的核心理念 已扩展为客户导向、个性化产品和服务、 核心客户综合开发、金融服务创新，客户 经理制下的组织形式趋于一种由职能型组 织与产品型组织相结合的矩阵型组织。
由于国内部分大型商业银行长期以来 形成的业务定位和区位分工，在业务经营 和管理上偏好行政组织形式，对现代客户 经理制的核心理念认识不足，分支行对公 客户经理的经营体制和机制建设滞后，与 金融同业的差距有进一步拉大的趋势。突 出表现在：一是对公客户经理组织基本以 个人为主体，加上基层行人员数量严重不 足、整体素质不高，造成对公客户经理对 业务发展的支撑作用下降；二是对公客户 经理机制不完善，强调对个体的绩效挂钩 考核，对公司与零售业务生产环节的差别 关注不够，在同一种工资构成原理下突显 个人客户经理工资杠杆优势，导致部分对 公客户经理开始向零售业务转型，甚至出 现少数对公客户经理流失的现象；三是对 公客户经理团队营销能力不强，对重点客 户和重大项目的全面跟踪营销缺失。为顺 应市场竞争的需要，大型商业银行应积极 探索对公客户经理组织契合不同营销体系 的效能，选择符合自身业务发展实际的最 优模式，加快建立涵盖组织构架、契合、 管理和响应的新型对公客户经理组织，进