A发电公司全面预算管理流程的重组及对策研究

研究的问题 化事中控制原则。重组后的全面预算管理流程分为三个子流程： 本文正是基于国家电力体制改革这一宏观背景， 以Ａ 发电公司为 １ 顾 算定额测算流程， 主要采用 “ 自 下而上”的方法， 在各项活动 例， 研究如何对发电公司的预算管理流程进行重组及建立相关的管理 历史成本的基础上， 合理测算各项定额， 从而成为制定全面预算的科学 对策， 使得公司能够有效的控制成本， 应对竞争、市场环境的变化等带 依据。具体流程图参见图１ 。 来的种种压力， 建立有效的成本控制体系。 ２ ） 全面预算编制流程， 该子流程反映全面预算编制的具体过程， 采 用 “ 上下结合”的编制方法。具体流程图参见图２ 。 二 公司全面预算管理 中存在的问题 ３ ） 全面预算执行与考核流程 ， 通过预算会议 、预算执行分析报告 现阶段公司在全面预算管理流程存在 的问题主要包括以下几方 等程序对预算进行及时的控制 ， 保证全面预算得到合理的执行。具体 面： 首先， 发电公司目前的预算编制与发电公司长远战略衔接不紧， 易 流程图参见图３ 。 于造成只为了完成集团的预算， 或实现短期的经济利益， 而置发电公司 的战略考虑于不顾， 不利于发电公司的长远发展； 其次， Ａ 发电公司预算 四、公司全面预算管理对策研究 没有考虑到实际活动中的定额预算 ， 使得分解后的预算指标只是相关 １ ） 要求Ａ 发电公司全体员工进行观念 Ｅ 的更新。首先是将预算编 会计科 目的简单加总， 缺乏实际指导意义； 第三， 从Ａ 发电公司的价值链 制 “ 分解集团经济指标”更新为预算编制 “ 源于战略 ， 基于定额 ， 上下 分析可以看出， 运营成本在发电公司的总成本中占了很大的比重， 对于 结合”。其次是将预算核算分类以 “ 会计科 目”为纲， 更新为以 “ 价 各项成本的控制只体现在对各个部 门的预算考核上， 而没有对项 目的 值活动”为纲。过去简单的以会计科 目分类核算， 实际上给各个部门 成本进行足够的控制， 不利于从根本 Ｅ 控制成本； 第四， Ａ发电公司预算 下达的是 “ —揽子”的预算， 而不会去对部门内部具体各项价值活动 指标体系中， 仅落实到了各个会计科目上， 而对于创造价值、发生成本 进行控制， 不能从根本上解决成本控制的问题。以价值活动为纲进行 的活动却没有进行系统的计量。 预算核算分类， 能够明确应当核算、控制的重点， 使得管理有较强的针 对 ， 从成本发生的源头进行管理。第三是将预算责任中心 “ 以部门 三 公司全面预算管理流程重组 为主”， 更新为 “ 项 目， 部门相结合”。在Ａ 发电 公 司， 很大—部分的成 本次全面预算管理重组流程的原则主要定为预算编制以公司战略 本是在生产运营中发生的， ￣－ ２简单的以部门为预算责任中心的的管 为指导原则， 以测算定额为基础原则， 以部门与项目相结合原则 ， 和强 理体系 ， 无法对具体到每—项更为重要的项 目进行控制， 以项 目和部门 相结合则能够做到重点活动重点控制 ， 能够将项 目也纳／ ０ 预算管理 ＜ ： ， 一 － ４ ￣ ｌ ｉ ｌ ． Ｉ Ｉ ｌ 电 箦 成 本 喜 翥 嚣 留Ｉ ＿ ｊ 善 １ 簧 薯 翥 番 星 控制的体系中。第四是将预算指标全公司标准统一， 盘ｌ Ｉ ｌ 成 奉 － 蹙 辅 更新为接近实际 情况的差异化管理。 ｌ 盏奠 毒 叠 ｌ ２ ） 将重点部门下属的项 目部也纳入到预算责任中心 ， 使得预算控 ｌ 计 论 定 椒 草ｌ ｌ 蔷 Ｉ Ｉ 茗器 制能够与具体的活动相联系。重组之后各项 目部将被要求相对独立的 Ｉ 进行预算定额测算， 预算编制、预算执行 ， 并就其预算执行 情况进行监 嚣善 卜 督， 各项目组直接对生产部负责， 而生产部又要向预算管理层负责。 １ ３ ｌ 这种结构上的变化实际上体现了预算管理较为深刻的变化， 对生 Ｉ 垂 Ｉ ｌ 毒 害 ． １ 蠹 霪 ｌ 产部而言， 重组后的组织结构要求其不仅对生产部的总预算进行负责， 而目 要 对名／ ． 个 颂 目执行的分预算负责。 Ｉ ｌ 目 预 算 蕈 塞 ｌ 蒿 糟 ３ ） 建立信 息 平台， 为企业 总 体预算目标的实现提供了保障； 提高企 Ｉ５忙苴、 ｔ １ １ １ Ｉ 业全面预算管理的应变能力； 提高预算编制的准确性和差异分析的可 ＝ － Ｉ 釜 挈 娄 ｌ 靠ｌ 生， 增强生产的平衡能力 ； 实施预算管理系统可以加强成本控制功 １ ｌ ６ 鬻 Ｉ ｌ 簟 ７ 警 翁 嚣 ’ Ｉ 算： Ｉ 蔷 警 广 ． 能， 有助于全面预算管理实现企业战略。 ＋ １ ： 三 二 二 二 卜 ¨ 一 ４ ） 加强基础管理。首先要合理测量预算定额。在Ａ发电公司 ， 定 额是由各个部门、项目进行核算， 而后上报至财务部， 经预算管理委员 会审批形成的。这种 自下而上的形成过程保证测算出的定额符合实 际生产 『 青 况。在管理 匕 应该注意保证测算出的定额有历史数据依据 ， 又可以根据市场 ， 生产的情况进行调整 ， 才能够使测算出的定额有实 际意义。其次， 各部门应当配合此次流程重组而进行本部门的内部职 责划分， 例如就预算定额测算而言， 各项 目组应明确 自己的具体测算流 誊 囊 嚣叠 盎 譬 袭 箍 一 Ｉ 辩 １ ｌ 程， 从生产计划开始， 分析历史时期的成本发生 情况， 将两者结合进行 对预算执行隋况进行分析， 考核必不可少的工作就是设立 ｌ Ｉ 弄 薷 盛 ｌＩ 薯 叠 碟 算 执 ． １ 昙 蔫 簧 琢 算 执 ｌ 测算。第三， 墨 器裹 Ｉ 预算台帐。通过预算台帐的登记， 能够对预算执行情况进行实时的控 制， 可以没立相应的预算审批权限， 对于超出预算的开支分 隋况进行管 理。第 四， 由于全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念 ｌ 茎 ＿ 打 为一体的现代管理模式， 它通过业务流、资金流、信 息流、人力资源 ｌ－ ｚ 调 整 分析 Ｌ 流的整合， 明确适当的分权、授权， 因此需要在Ａ发电厂中建立指定科
Ｓ ｗｅ ｅ ｐ ｉ ｎ ｇ Ｏ Ｖ ｅ Ｆ ｔ ｈ ｅ Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ Ｉ 管理纵横
Ａ 发 电公 司全 面预算管理流程的重组及对策研 究
智 远 西 北 电 网 有 限 公 司 陕 西 西 安 ７ １ ０ ０ ４ ８

摘要 ： 文章通过对Ａ 发电公 司预 算管理流程的现状、预算 管理工作存在 的问题 分析 ， 提 出了该公司流程重组的原则， 进行 了Ａ 发 电公 司全 面预 算 管理 流 程 的 重 组 ， 提 出 了预 算 定额 测 算 、预 算 编 制 和 预算 执 行 与 考核 三 个 子流 程 并 ， 进 行 了Ａ 发电 公 司流 程 重 组对 策研 究 ， 提 出 了更新 观 念 、结 构 重 组 、建 立信 息平 台等对 策。 关键 词 ： 全 面预 算 管理 ； 流程重组 ； 电力体 制 改革