OKR的跟进与迭代

OKR的跟进与迭代
本文 | 经韬纬略智库
全文 7795 字
如何做才能让管理者在纷繁复杂、持续变化的工作中聚焦关键、排除干扰，对OKR进行有效的跟进和管理，得到相应的成果呢？这是本文需要解决的问题。

OKR过程管理的核心关键是方法和工具的轻量、敏捷和易于操作。

关于OKR的跟进和迭代，本文分为以下三节内容进行介绍：
1. 轻跟进——“三只青蛙工作法”：简捷有效的周会工具，并进一步延展。

2. 快迭代——OKR迭代三问法：OKR后续迭代和调整的核心流程和具体做法。

3. 变——真正固化新方法：探讨新的管理方法和工具有效落地的保障措施。

问题解答
目标变化太快，如何处理计划与变化之间的关系？——“前瞻”+“迭代”
“计划赶不上变化”，这是所有策划者和执行者的烦恼。

而换一个角度来看，这正是当下人们工作的常态，正是人们所需要接纳和适应的现实。

如何相对地缓解计划与变化之间的矛盾、减少策划者和执行者的烦恼呢？总体来讲，有两条路径：一条是在制订计划时要更具有前瞻性；另一条是在后续执行过程中要对计划持续地迭代和调整。

1.计划要更具有前瞻性
任何组织都生存在一定的外部环境中，其中影响组织的关键驱动因素变化的快慢，直接决定了组织计划的有效性。

真正的目标设定都是团队当初基于对外界变化趋势的洞察，并结合自身情况和意愿来决定组织的目标和工作重点。

这样的目标和工作重点应该是长短期——未来和当下平衡的结果。

因此，在设定OKR时，团队对未来的思考就显得至关重要。

如果只基于当下甚至过去的经验来设定OKR，很显然计划的前瞻性就大打折扣。

彼得·德鲁克曾说“未来已来”，即影响团队业务的未来因素大多在当下已经崭露头角，关键是团队成员如何做到有所觉察并且将其纳入团队成员的视野进行思考并实施行动。

2.计划的持续迭代和调整
不论多么完美的目标和计划，在后续实际执行时都需要进行适当的调整，甚至可能推倒重新设定，这是正常的现象。

尼采说：“制订计划总是充满愉悦，伴随着快感。

开始执行计划之后，各种障碍、绊脚石、愤恨、幻灭便会出现在你眼前。

你只有两种选择——逐一克服或半途而废。

那么，我们究竟该怎么做呢？一边执行计划，一边修改计划。

这样一来，就能在享受的过程中实现计划。

”OKR也是如此，管理者要阶段性地确认：“当下的OKR对未来是否有意义？是否存在更加重要的任务值得团队完成？是选择继续修订这个OKR，还是选择设定新的OKR？”这几个问题值得管理者在关键节点时进行仔细思考，带领整个团队共同研讨。

轻跟进——“三只青蛙工作法”
借鉴“吃掉那只青蛙”的概念，笔者设计了一个简捷的工具——“三只青蛙工作法”。

在实际工作中，可以将其细化为“三只青蛙周会法”“三只青蛙月会法”等，实际应用效果非常好。

“三只青蛙工作法”的核心理念，首先是聚焦关键，即在任何单位时间之内，真正重要的事情是只有三件甚至更少，而不是更多。

具体内容如下：
● 每个人每天有三项重要的任务。

● 每个人每周只有三件重要的事情。

● 每个人每月、每季度有三项重要的任务需要完成。

这三件事或任务与紧急程度无关，而与重要性有关。

是组织、团队、客户、团队成员最重要的三件事。

试想一下，如果每个人每天都能做好两三件重要的事情，那么个人、团队、组织的绩效会达到吗？
具体来讲，对于一个季度最为重要的三项任务，管理者要怎样进行管理呢？答案是用OKR来进行策划，并用“三只青蛙工作法”来进行跟进、实施。

“三只青蛙工作法”与OKR在数量和重要程度上是对应的，它是对OKR的管理方式的延续。

OKR的设定，最终会形成TODO。

其中，TODO按照时间维度一定会落实到某一周。

在以周为单位的时间内，与OKR相关的TODO、负责人、“里程碑”共同构成一条完整的行动链，这是团队每一周需要完成和跟进的工作。

此时，不论多忙或者有其他临时任务，与OKR相关的TODO的工作，团队都应该雷打不动，要保证时间节点、保证结果或超出预期完成。

而其他相对不那么重要的任务，团队可以考虑适当降低质量要求，在时间上延后一些，甚至暂停或者放弃不做。

只有这样，团队才能聚焦时间、精力和资源，保障关键OKR的顺利完成。

OKR跟进的关键是周会的有效性。

笔者曾作为旁观者观察过某个团队的周会。

这个周会与其说是周会，不如说是管理者与团队成员一对一逐个开会。

例如，下属A汇报，上司提问点评；下属B汇报，上司提问点评。

汇报完的人埋头处理自己的事
情；没有轮到的人或者在准备材料，或者暂时忙于其他工作等待汇报。

这样的周会是“三没有”：没有参与、没有讨论、没有热情。

管理者也觉得不太对劲，但没有什么好的解决办法。

笔者观察完这个周会之后，教会管理者使用“三只青蛙周会法”，很好地解决了上述问题。

周会的基本流程是先回顾上周的工作，再讨论下周的计划。

为了让成员更容易理解，团队会先介绍本周的工作计划，然后根据每周工作的原始时间序列来解释上周的工作总结。

本周工作计划
提前准备计划
团队成员要根据OKR以及其他动态的需求来确定自己的每周重点工作事项，填写在表-1中本周工作计划部分，提前发送给团队所有与会人员。

在本周工作计划中，团队成员要用最为简洁、清晰的语言说明。

● 任务是什么。

● 目标/目的是什么。

● 挑战难度系数如何。

● 核心措施是什么。

表-1 “三只青蛙周会法”工作总结与工作计划
如果任务来自OKR，任务就是行动计划中的WHAT，目标就是行动计划中的“里程碑”。

如果任务为其他来源，那么目标与OKR中O的写法是相同的要求，即“做……达成……”。

前者是任务；后者是目标。

挑战难度系数分为1～3星：
● 1星：没有难度，绝对保证完成。

● 2星：有难度，但在周会之前必须事先准备解决方案。

● 3星：有很大的挑战难度，达成目标比较困难，团队需要共同讨论并提供相应的支持。

计划的汇报
在团队会议上，每个人无须汇报全部细节，只需要按“三只青蛙周会法”的格式进行简捷汇报和分享。

具体做法如下：
● 1星：一句话说明任务和目标，无须说明措施。

● 2星：需要补充说明措施，征求意见并记录相关意见，不做讨论。

● 3星：由汇报者提出“邀请谁参与、在什么时间进行研讨、在什么时间拿出举措”。

在团队会议上只确定WHO和WHEN，相应研讨在会后小范围内实施。

上周工作总结
工作总结提前完成
上周工作总结要对应上周工作计划，形成闭环。

团队成员也需要提前完成工作总结，按表-1中总结部分填写，并发送给团队与会人员。

表格内容包括：
(1)任务和目标:与上周工作计划相同。

(2)成果:截至目前，此项工作的实际产出和进度。

(3)状态:将当前实际产量和进度与原计划进行比较。

状态分为三种，可以用颜色来管理。

● 绿色：表示一切正常。

● 黄色：表示暂时有问题，但在后续/下一周可以赶上进度/达到标准。

● 红色：表示问题比较严重，一定会对后续进度和质量产生不可逆的影响。

工作总结的汇报
汇报者在汇报工作总结时，不同的状态详略表述的方式不同：
● 绿色：表示一句话说明状态即可。

● 黄色：表示汇报者不仅说明状态，还要提出2～3条的关键举措，以保证在下一周赶上进度，达成目标。

● 红色：表示由汇报者提出“邀请谁参与，在什么时间进行研讨，在什么时间拿出举措”。

同样，会议上只确定WHO和WHEN，相应的研讨在会后小范围内实施。

需要说明的是，汇报者在汇报工作总结时，“三只青蛙”可能会变成“四只青蛙”，即本周内也许有其他的重要任务给到某位成员，这样他就需要汇报四件事情。

管理者以及成员都要注意的是在任务下达或者接受时就需要明确这个任务是否会成为“第四只青蛙”。

特别强调的是，团队运用“三只青蛙周会法”的流程进行开会，完全可以请团队成员轮流主持会议。

这样，不仅能促进各个成员的投入度，还能提升个人主持会议的技能。

“三只青蛙周会法”的作用
（1）聚焦关键任务。

每个人聚焦到少数重要的任务——OKR 的TODO上，让一周的工作重点突出，使有限的资源能够产出最大化。

（2）明确结果导向。

“三只青蛙周会法”不论是计划还是总结，都能聚焦到任务背后的目标以及实际的结果，避免了用“做了什么”来替代“达成了什么”，团队能够以结果导向的方式来进行工作。

（3）实施反馈闭环。

任务有开始，就一定有结束。

结束的意思不是“完成”，是指闭环。

具体来讲，任务可以终止、可以没有完成，也可以出问题，但不能不了了之，要有措施、有汇报、有说明、有反馈。

反馈闭环一个俗语称做事“靠谱”。

(4)激励自我管理。

如果团队成员能够发现重要任务，制定目标，邀请他人帮助，而不是依赖或等待管理者分配、解释和帮助，他们也可以自己总结，提出解决方案并闭环，团队成员的自我管理就会得到激发。

自我管理从来都不是完全靠自发、自愿来形成的，也不是通过管理者的教训、批评或者培训能达到的。

当然，自我管理更不是通过简单的物质奖励就可以实现的。

自我管理没有捷径，只有通过机制规范、管理者的管理技巧和坚持才能达成。

“三只青蛙周会法”的实施，可以有效地推进团队成员的自我管理。

因此，团队管理者要做的工作如下：
● 推进机制。

在团队中，管理者推进“三只青蛙周会法”的机制，运用这种方法进行OKR或者重点工作的跟进。

● 提出要求。

管理者用“结果导向、聚焦关键和反馈闭环”的方式来给团队成员提出要求。

● 赋能支持。

管理者给团队成员一定的管理空间，引导他们自我解决问题，进行必要的赋能，并提供必要的支持。

● 目标对焦。

在目标和任务上，管理者与团队成员保持对焦——团队OKR与团队成员OKR在周工作计划上要保持承接的关系。

团队成员可以自我闭环重点工作，有问题主动反馈并解决，在目标设定上与管理者保持一致。

团队成员养成自我管理的工作习惯，OKR的落地也就有保障了。

当然，这个过程不是一蹴而就的，如何改变团队成员固化行为习惯，参见第三节的相关内容。

“三只青蛙工作法”的应用
1.每日“三只青蛙”
某些团队是这样做的：团队管理者请团队成员每天在团队群里公告自己每天的“1～3只青蛙”，即当天必须完成的重点工作，并且进行自我跟进和闭环，第二天公告前一天“三只青蛙”完成状态。

这样，不但可以帮助每位团队成员有意识地确定每天的工作重点，而且以公告的方式来促进团队成员自我管理。

团队管理者无须做特别多的工作，只要提供必要的支持以及要求大家做到公告就好，这就是透明的力量。

2.“三只青蛙月会法”
团队确定每月的三个重点工作，借鉴“三只青蛙周会法”，改成“三只青蛙月会法”即可。

3.不同的管理周期
其实真正的管理周期是根据实际情况设定的。

例如，对于一些团队来说，采取10天的周期可能更合适，而不是坚持每周或每月一次的会议。

问题解答
如何判断OKR是否需要迭代？——内外评估
总体来讲，OKR需要迭代的两个前提条件：一是设定OKR的外部环境发生重大的变化；二是团队内部实施中遇到重大的意外挑战。

一般来讲，OKR的设定是有一定的外部前提条件的。

例如，销售额目标的设定前提条件之一是客户端市场的发展趋势，重点大客户经营正常——汽车产量OKR的前提条件之一可能是海外供应链的稳定供应。

如果外部前提条件发生了重大的变化，仅靠实施计划的调整也无济于事，此时就需要调整和迭代OKR本身。

团队内部实施中遇到重大的意外挑战，如药品研发，关键的技术攻关不能如期完成；OKR小组核心成员离职，其他人不能有效的承接等。

如果遇到这样的团队内部挑战，就需要调整和迭代OKR的实施计划。

快迭代——OKR迭代三问法
在本质上，OKR的迭代是团队做出的选择：或者迭代OKR，或者迭代OKR的实施计划。

如图-1所示，只要解决三个具体问题（OKR迭代三问法），并结合轻跟进的操作方法，管理者就可以带领团队共同快速地做出决定。

图-1 OKR迭代三问法
通常，管理者考虑OKR迭代的时机是团队月会。

但是，如同
Q21所述，OKR成立的内外部条件都在发生快速的变化，只依靠团队月会是不够的。

在周会结束之前，任何团队成员都可以提出建议：“我认为我们有必要探讨OKR的迭代问题。

”一旦团队成员提出这样的建议，后续就可以进行如下具体操作。

1.说明理由，澄清想法
主持人请这名团队成员（也可能是管理者本人），就其OKR需要进一步迭代的理由进行说明并请大家轮流提问，澄清这名团队成员的想法。

需要注意的是，这里容易犯的错误是把“提问”当成“质疑”。

2.阶段性总结OKR
主持人将O和KR向大家重新明确，简要回顾OKR的目前进展，以及后续行动计划。

3.决定是否继续执行原计划
（1）主持人向大家提问：“如果继续目前的计划，那是否能够达成原来的目标呢？”
(2)主持人要求大家保持沉默，思考2分钟，并写下自己的答案和理由。

（3）主持人请每个人轮流分享各自不同的观点，如若相同则不用重复表述。

主持人邀请团队成员彼此倾听和理解，并进行简短的提问和回答（如果团队成员比较多，可以采用ME-WE-ALL工具），以做到真正理解他人想法，而不是主观臆断。

（4）主持人请大家重新做出决定，是否继续原计划执行。

如果答案为“是”，则团队继续执行原计划；如果答案为“否”，则主持人首先需要判断是否需要调整OKR。

4.决定是否修改OKR
（1）主持人向大家提问：“我们的OKR是否需要调整呢？”
(2)主持人要求大家保持沉默，思考2分钟，并写下自己的答案和理由。

（3）重复“决定是否继续执行原计划”中的步骤（3）即可，然后请大家重新做出决定，是否修改OKR。

如果答案为“是”，团队需要修改OKR：如果答案为“否”，则进入到第三个问题，进行计划的调整阶段。

需要说明的是，主持人应与团队成员先说明OKR迭代的两个前提条件：一是外部环境发生重大的变化；二是团队内部实施中遇到重大的意外挑战。

除上述两种情况外，一般都适合调整OKR，而不调整行动计划和资源配置。

如果OKR需要修改，就可能出现两种情况：一种情况是现有的OKR已经完全没有意义，需要重新设定，可以重新回到OKR的定义和设定流程，得到的产出就是新的OKR和新的TODO；另一种情况是OKR是有意义的，只是需要做些调整，原来的行动计划也许部分有效，得到的产出就是修订原来的OKR和原来的行动计划。

5.决定如何调整计划
（1）主持人向大家提问：“行动计划需要做怎样的关键调整，才能达成既定的OKR？”
(2)主持人要求大家保持沉默，思考3分钟，写下自己的答案和理由。

(3)主持人要求成员或小组轮流发言，以便相互理解。

(4)主持人在白板上列出所有不同的想法。

(5)主持人整合提炼不同的思路。

（6）主持人邀请大家做出判断和选择，建议用二维评估矩阵来进行筛选。

二维评估矩阵可以分为对OKR的贡献度和计划实施的难易程度两个维度。

(7)最后由版主决定如何修改方案，明确责任人和时间节点，更新原方案并与相关人员同步。

问题解答
OKR滚动更新的周期是多长？——可长可短
一般来讲，3个月的OKR需要每周进行一次更新。

如果是半年或者年度的OKR，那么更新的周期自然也需要适当延长，而重要的节点，如OKR的“里程碑”必须按时更新。

另外，更新的频次取决于OKR进展的顺利程度。

如果OKR进展不顺，则可能需要缩短更新周期；如果OKR进展很顺利，则可以考虑减少更新频率。

这样，团队可以去聚焦精力关注更有挑战性的OKR。

慢改变——真正固化新方法
OKR跟进和迭代的方法看似简单，但若要真正发挥作用就离不开整个团队持续应用的决心与毅力。

在行为心理学上有“21天效应”的说法。

它是指人某些习惯的改变需要至少坚持21天。

而实际上，固化一个习惯需要更长的时间。

那么，这意味着管理者不能仅依靠给团队成员做个培训，让大家了解方法和工具，就指望团队成员一定能够遵照执行、改变习惯。

这样的想法要么是太过天真，要么是不懂管理，甚至是不负责任。

彼得·德鲁克说：“优秀是一种习惯。

”人的行为只有重复一个动作，才有可能成为习惯。

因此，本质上，人改变的不仅是行为，还是习惯。

“慢就是快”用在这里很合适。

如果能以“慢”的心态来进行新方法落地和实施，管理者就有了耐心和坚持，做得更加扎实有效，而不是表面上看似很快，实则根基不稳，只是暂时起效。

OKR跟进和迭代，与其他任何新的管理方法相同（当然也包括OKR-C-TODO），落实和推进都需要注意四个关键要点，下文以“三只青蛙周会法”为例进行说明。

良好的培训和分享
团队培训和团队成员分享要做到如下内容：。