华为做让新员工快速融入的培训

华为:做让新员工快速融入的培训
来源：《中外管理》杂志
崇尚“狼性”文化的华为，如何让大多为独生子女、自我意识超强的90后员工快速融入？
众所周知，华为的团队精神崇尚“狼性”文化，因为再强大的动物，也难以招架狼群的攻击。

因此，华为团队精神的核心就是团结、互助。

那么，如何让大多为独生子女、自我意识超强的90后员工，快速融入“狼群”？如何通过打造系统的入职培训、岗前培训和在岗培训平台，解决新人的融入问题？华为公司北京研究所人力资源部高级经理钮嘉，在中智分享会上分享了华为的经验。

新员工培养的三流程
钮嘉所在的研究所，负责华北地区的招聘。

每年要给华为集团在全球招聘1600余人。

每年3-8月是应届毕业生求职的高峰期，从入职引导培训开始，到岗前实践培训，最终到在岗培训，这三个环节的周期就要3-6个月。

三年前，华为对培训体系就进行了颠覆性改变，将授课式培训、网络化授课方式全部取消，采用“721”法则进行员工培训，即70％的能力提升来自于实践，20％来自于导师的帮助，10％来自于真正的学习。

那么，如何不让准新员工流失或尽少流失？
华为的做法是，在毕业生进入企业后，把他们分到各个业务部门去，同时一定提前指定好导师。

“导师会在他没有入职之前，就定期和他做电话沟通，一个月给他打一次电话，你现在什么状态，毕业论文到什么状态，什么时候毕业，时刻了解他的动态，这样识别出他的风险。

”钮嘉介绍说。

如果毕业生确实想进华为，在这个过程中会安排一些任务，提前给安排一些岗位的知识、书籍、材料让他提前了解，这是在还没有入职前要做的培训。

而接下来的入职培训，就相对简化。

2003年钮嘉入职时，培训周期是两周，而且全部要到深圳总部培训。

白天上课、晚上开辩论会，还有演节目、写论文等很多内容。

而如今，这个培训缩减到5天，内容比较聚焦，主要是围绕企业文化展开，讲清楚为什么公司会出台相应的政策和制度，它反映出的文化、价值观是什么。

华为还有一篇《致新员工书》，是任正非在华为创业之初写的文章，把华为的文化和对新员工的要求全部融入其中。

还有一部新员工必看的电影——《那山，那狗，那人》，讲的是一个山区邮递员的故事，影片倡导的敬业精神，正是华为追求的价值观。

因“狼”施教的培训
在五天的文化培训后，公司会针对不同职位进行工作实践。

目前，华为有70%的业绩来自海外，但新进的营销类员工，不可能立刻派去海外实践，必须在国内锻炼一下。

公司会安排他们在国内实习半年到一年，通过这些实践掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟悉业务，过一段时间再派到海外去。

对于技术类员工，公司会首先带他们参观生产线，参观产品。

尤其是编代码的员工，并不知道代码最终用在什么地方，最终成型的产品是什么样。

公司曾经调查过，发现华为很多员工不知道基站是什么样子。

所以，要让他们对接产品，让他们参观展厅和生产线上组装的机器，让他们看到实实在在的产品。

同时，研发人员在上岗前，还会做很多模拟项目，以快速掌握一门工具或一些工作流程。

最后，对于专业类员工的培训，也遵循“721”法则，在能力提升中锻炼“7”的部分。

新员工全部在导师的带领下，在一线实践，在实战中掌握知识。

“即使是清华、北大、北邮的高材生，对华为的研发流程或研发规范也完全不了解，这是学校里不教的东西。

”钮嘉说。

在入职之前，华为会组织导师和新人奔赴各地，
做软件训练营。

而训练营设计的内容仍是遵循“721”法则，公司会将研发流程、研发规范、培训材料发给他们先自学两天，训练开始时会由专业讲师进行案例教学，帮助员工了解这些流程规范。

之后，再用大约3天的时间去演练，这就是“7”的部分，并且会拿真实的场景和项目，让学生在机房里提前做编程。

三天结束后，最后一天会针对之前培训的内容进行考核，检验他的成果。

检验完之后，还要让学员在一起交流：你在这个过程中掌握了什么知识，还有哪些不足，让他们提前知道自己与岗位的差距。

“华为内常说明确期望比提升技能更重要，知道自己的差距是什么，就可以利用这段时间主动学习。

”钮嘉特别强调这一点。

思想导师：让“老狼”送一程
培训做完之后就要上岗，而最关键的动作就是“思想导师”的安排。

华为设立“思想导师”非常早，也很规范。

首先，华为对思想导师的选拔有明确要求，第一绩效必须好；第二充分认可华为文化。

同时，一个导师名下不能超过两个学生，以保证传承的质量。

思想导师在带学生期间，公司会单独给他发一笔钱，连续发半年，这笔钱做什么用？首先是导师定期请员工吃饭、喝茶，增加沟通；帮助外地员工解决吃住安排，甚至解决情感等问题。

总之，思想导师要在员工入职之初，给予他工作和生活上全方位的辅导和帮助。

同时，公司也会额外给导师付一笔酬劳。

公司对导师的激励，也有相应政策。

比如：如果你没有带过新员工是不允许晋升的。

所以，这一方面保证了导师不吃亏，也会使员工踊跃地承担这件事，去带出合格的新员工。

在每年公司年会上，还有“一对红”（导师和员工都出色）评选，这也是一种企业文化的宣传。

除此之外，华为内部的学习平台iLearning，全部转换为LCE（是一种面向对象的中间件平台）多媒体的方式，全部在线化了。

甚至，还有音乐与审美、心理学、如何处理婆媳关系、亲子关系等课程，内容很丰富。

而这些学习，不再是强制性的，而是可以自主选择，能在任何时间、地点去学习。

去年，公司还针对研发人员，开发了一个OA（办公自动化系统）平台。

研发软件员工会在上面做一些测试编程练习，比如C语言、数据库等，里面会有很强大的题库，完全是自动化测试，把你的代码编好之后提交上去，它会告诉你哪
儿做错了，哪儿测试有问题。

新员工很喜欢这种方式，他们会利用这种课余的时间在上面去练去测，提升自己的技能，这也能快速帮助他们提升工作上需要提升的技能。

照着“镜子”主动学习
如何建立一种机制去督促员工或引导员工，让他主动学习？华为的做法是，用机制去牵引。

举例来说，华为的软件工程师可以从1级开始做到9级，9级相当于副总裁的级别，享受同一级别待遇。

新员工进来之后，如何向更高级别发展，怎么知道差距？华为有明确的制度，比如1级标准是写万行代码，做过什么类型的产品等，有量化、明确的要求。

员工可以根据这个标准自检。

比如：我的C语言能力差，便可以通过iLearning平台去学，或在工作中有意识地学习和积累。

通过一段时间的实践学习，达到了1级的水平。

接下来，可以向2级的标准进发。

这就是任职资格的管理。

而任职资格管理的意义就在于：镜子作用，照出自己的问题；尺子作用，量出与标准的差距；梯子作用，知道自己该往什么方向发展和努力；驾照作用，有新的岗位了，便可以应聘相应职位。

这种透明的机制，能不牵引员工主动向上学习吗？
有人可能知道，华为的绩效管理是很残酷的。

A和B+中间看起来只差一个档次，但奖金却可能是一辆车的差距。

所以，在华为绝对没有“大锅饭”，绩效档次拉得很开。

“公司就是要识别出最优秀的人，给他最多的资源、发展机会、薪酬、股票，以此牵引员工不停地向上奋斗。

”钮嘉说。

而让新员工快速融入组织，无非就是要解决好两个问题。

一是推动员工产生高绩效，二是让他认可文化。

现在90后的员工需要尊重，需要你能去倾听，需要你去尊重他个人的一些兴趣。

钮嘉坦陈，华为这块做得还不好，现在内部在强调除了物质激励之外，还要强调非物质激励，通过激发员工内在的驱动力加速融合。

如今，华为作为世界上最大的设备通讯企业，员工的离职率偏高也一直在困扰华为。

今年，华为制定了“人才保留解决方案”，会把负责招聘、绩效、培训
的人都集结起来，在各个环节内找到针对人才保留能做的事情，最终解决好“留住人、留住心”的问题。