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探究茶企财务管理能力的提升
摘要市场经济的发展使得茶企之间的竞争越来越激烈。

在全球经济化背景下，茶企不仅要面临本国茶企在茶叶市场中的竞争，还要面对外企瓜分国内市场的压力。

与此同时，互联网的发展为茶企提供了新的经营思路，茶企的发展正面临新的发展机遇。

在这个过程中，茶企的经营规模将会不断扩大，相对应的茶企内部管理制度也需要不断优化。

财务管理能力是茶企财务能力的隐性构成要素，直接表现为茶企财务能力价值。

因此，本文先介绍了茶企内控管理制度的内容及其意义，然后分析了当前茶企财务管理所面临的问题，最后探讨了基于内控管理视角的茶企财务管理能力的提升。

关键词内控管理；茶叶企业；财务管理；财务能力我国茶企自进入到二十一世纪之后其发展就出现了新的特征，首先国有经济逐步放弃对茶叶行业的控制，茶叶企业发展的自主权更进一步加深；其次，国家针对于茶企的税收政策进行调整，对茶叶的征税力度减弱。

以上这些都给了私营茶企以绝佳的发展机会。

在这种新的形势下，诸多茶企的茶叶销售额取得了迅猛的提升，随之而来的是这些茶企的规模越做越大，过去传统的企业管理模式已经不能适应茶企发展的需要，随着茶企承接的业务越来越丰富以及员工的人数越来越多，茶企在内部的风险管控以及财务管理等方面都需要构建自己的体系。

我国目前的茶企都是一种企业+农户基地的生产经营模式。

在这种模式下，管理和技术型员工大多集中于城市，劳动力输出型员工大多集中于乡村。

因此，茶企内部风险管控和财务管控无法全权掌控于同一个系统运作下，这对于茶企管理而言是一个难题。

而从内控管理的视角来探究如何提升茶企财务管理能力有利于将茶企财务管理能力的提升策略控制在风险可控的范围之内，从而使得茶企财务管理方案更加明智。

1茶企内控管理制度及其对于茶企发展的意义11茶企内控管理制度。

内控管理是茶叶企业对内部风险进行规避的一种管理举措。

广义的茶企内控管理是指茶企为了确保经营活动的合规性和有序性，采取对员工、内部运营、资金流通、财务信息等一系列内部运作程序进行控制和管理的过程。

具体说来，茶企的内控管理内容主要包括对茶企办公电脑的监控、对员工邮件内容的监控、对某特殊敏感信息源的监控、对茶叶资金流向进行预测和分析、对茶企内部员工的操作风险进行控制等等。

茶企的内部管理制度从总体上又可以分为三个部分提前预算、事中监督和事后总结。

其中，提前预算也可以称之为内控计划，是指为茶企运营的各项要素设置监控流程或者监控方案，让监控形成体系；而事中监督则是茶企内控管理体系实施的过程，事中监督的质量反映了内控体系的完善程度；事后总结是指针对于在内控管理体系下检测出来的问题做出反思并提出改进方案。

茶企的内控管理制度其本质在于为茶企日常的运营建立一种非业务相关规则，从而使得茶企在一个合规的标准下去追求企业价值最大化。

当然，内控管理制度在茶企中的运用还停留在初始的尝试阶段，因而在管理中容易出现一些与现有的规章制度冲突的地方，这就需要茶企不断地调整和改革现有的管理制度来完善企业内控体系。

12茶企内控管理对于茶企发展的意义。

盈利是茶企运营的主要目的，因此业务部门是茶企主要营运部门，也是员工人数占比最多的部分。

茶企的业务部门是茶叶销量的直接负责方，也是实现茶企价值最大化的核心力量。

但是价值实现的途径也绝非毫无约束的，必须被控制在一定的合规范围之内。

而内控管理正是基于这样一种合规的立场来对茶企的日常经营活动进行管控。

举个例子，茶企经常会定期派员工去到别的城市做市场调查并为员工报销来回的差旅费以及伙食费。

原本这是一项积极拓展业务的活动，但是对于活动的时间以及报销制度和流程在内控管理机制下都被做出了严格的规定。

员工抱怨企业不够仁义，自己为企业的发展勤勤恳恳，而企业却在福利上做得不够大方，不能给员工以愉快的感受。

而站在企业的角度，若不在细节上加以限制，员工有可能会钻空子，借出差的机会请亲朋好友胡吃海喝，然后将并非用于出差伙食的费用向公司报销。

这样一方面会给茶企带来费用开支上的压力，另外一方面也不利用维护企业员工之间的和谐。

由此我们可以看出，茶企内控管理对于茶企发展的意义在于它充当了黑脸的角色为茶企保驾护航，确保茶企内部每一个决策都能发挥其意义。

2当前茶企财务管理所面临的问题21茶企财务管理内控不够。

茶企属于传统型企业，在财务管理的问题上仍然延用传统型管理方法。

在传统模式下，工作人员通常在挪用资金的时候会在财务管理人员那里登记，然后由财务人员做好统计工作。

然而这其中关于资金是否真如记载的那样落到实处，以及那些物资是否真的需要购买等等细节却在财务管理中被疏忽了的，这就足以体现出茶企财务管理内控做得不够。

而茶企财务管理内控体系的不完善其原因主要体现在两个方面一，茶企相关负责人对于财务管理工作的欠缺考量，对员工的办事能力以及诚实性过分信任，而这将为茶企的运营埋下很大的隐患；二，茶企决策者将内控的核心放在极个别的风险点上，对于财务管理上的投入较少，以至于一定要等到茶企资金周转出现困难之后，决策者才开始采取措施对茶企的财务管理进行事后的监督，而往往到后期茶企的亏损大部分已经无法挽回了。

另外，在传统管理模式下，茶企往往采用线型链状的管理方法，这样将互相关联着的部门之间的关系切断了，加大了茶企在内控上的工作难度，也阻碍了茶企财务管理能力的提升。

22茶企管理者带头。

越权茶企管理者作为企业的一把手拥有着比其他基层员工更多的权力，但是这也并不表示管理者们可以违反茶企内部共同的规章制度。