中小型IT公司绩效管理办法

精心整理
1.0目的
为充分调动员工的积极性和责任感，通过上司与员工就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所做的持续双向沟通，帮助上司和员工不断提高工作业绩，促进员工发展，加强团队合作精神，推动公司整体业绩的提升，确保员工、部门和公司绩效目标的实现。

2.0范围
适应于公司除总经理以外所有员工的绩效管理。

3.0术语定义
3.1绩效：是指在一定的期间，员工的工作表现，包括行为、态度、所散发的潜质等种种因
此而产生的对工作直接或间接的结果。

3.2关键业绩指标：是指针对相应的岗位所制订的最能反映该岗位绩效水平与绩效结果的指
标。

3.3岗位级别标准：是指处于该标准的人员应达到的要求与能力，只有该标准达到了，才能
拿到该级别的薪资。

4.0工作职责
4.1人事部：负责绩效管理流程的制订与修正，负责组织与协助各级员工绩效标准与相关考
核指标的制订、协调、沟通与培训；负责与部门经理共同进行各级员工的月/季/年度考核，并对考核过程进行监督与检查；协调、处理考核申诉的具体工作；汇总统计考核评分结果；建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等依据；
4.2部门经理：负责下属员工绩效计划、标准的制订与修改，同时与员工沟通，达成一致。

负责下属员工绩效结果的考评；
4.3总经理：负责绩效管理总体方向与思路的把控；负责总监的绩效考核；负责审核由绩效
管理所产生的结果的奖金、福利、分红，员工晋级/晋升等的审批。

5.0绩效管理环节
5.1绩效计划的制订。

由高层从上到下逐层分解公司年度目标，根据各岗位性质制订岗位年
度/季度绩效考核指标，并下发；岗位员工根据年度/季度指标，于每月初制订月度工作绩效计划与应完成之进度，交由直线经理一份。

5.2每个绩效计划完成之后，员工互相听取工作进度汇报及反馈，同时，针对各种情况，管
理者应对各级员工进行绩效辅导与培训，以提高与促进员工在下一个绩效计划中取得更好之成绩。

5.3绩效考核的实施与执行。

本公司之绩效考核，主要由上级根据下属的成绩与综合表现，
予以评价，进行评等。

此考核结果应公开、透明，如果员工认为不满，可及时进行申诉。

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5.4绩效沟通，主要采取面谈形式。

在每一次绩效考核完成后，每位管理者均须与属下员工
进行积极、正面的沟通。

5.5绩效考核结果计算与统计。

由人事部对所有员工的绩效结果进行统计汇总，交由总经理
审批。

5.6绩效考核结果的运用。

6.0绩效考核
6.1员工试用期考核
6.1.1员工入职后，按照《新入职员工工作进度表》，熟悉、了解企业文化，同时开始开展工作，
试用期到期前填写《转正申请表》，交由直属上司。

人事部、直属上司针对《试用期人员
考核表》中内容及员工《转正申请表》上所填内容，进行综合考核评价、总经理批准后
执行。

一般情况下，员工入职时未约定转正后薪资的，转正薪资在试用期薪资基础上升
一个级别，约定了的从其约定。

6.2平时考核
6.2.1平时考核为定期考核，于每季度末的最后十个工作日内进行，员工直属上司对下属员工
季度的实际工作开展情况及学习情况等方面进行评核，形成《绩效计划/考核表》，参考
附件内容。

此表中项目的制订依据为员工上一季度中所表现出来的较弱的方面，旨在要
求员工逐步提高该些方面。

6.2.2员工每季的绩效奖金，根据该季度绩效考核结果，且综合当季度公司的业绩，予以核算
分配。

在当季盈利的情况下，公司将提取工资总额3-5%，向员工发放绩效奖金。

如当季
度公司出现亏损或无盈利，则不提取该项奖金。

6.2.3员工每季的绩效考核结果都将作为年终考核/晋级晋升的依据。

6.3员工年终考核/晋级晋升考核
6.3.1一般情况下，员工在公司连续工作一年或以上，每年将根据其业绩表现进行薪资调整，
具体幅度按个人的绩效与考核结果予以确定。

6.3.2此种考核于每年进行一次，一般定于每年的四月初，主要采用关键业绩指标予以评定。

即根据各岗位的性质、要求与特点，拟订最能衡量该岗位的价值之指标，按指标的重要
性，确定不同指标的权重。

由员工直属上司就各项指标对所属员工进行评定，经总经理
审核后予以执行。

6.3.3各岗位关键业绩指标及其相应标准、权重如下：
岗位KPI KPI详细说明权重备注
业务岗任务完成率是指对公司下达的任务指标按质按量完成60%
客户关系建
立与维护
建立详细的客户档案，在特殊日子与客户沟通
交流，保持友好合作关系；每月将此资料更新
后，email至总经理
15% 团队合作
凡事从大局着想，与同事友好合作，共同促进
公司发展
15% 学习力
从大的层面了解相关技术知识，便于进行业务
谈判
10%
技术岗任务完成率是指对公司分派的每一个项目，按时按质完成60%
团队合作与
知识分享
对所持有的知识技术，能毫无保留地教给同事；
与同事友好合作；在技术问题上积极协助同事
10% 学习力
持续不断地学习本行业内新的技术，能考取相
关有效证书；参加培训课时数
15% 客户关系维
护
待客户热诚，尽力为客户排忧解难，发现客户
潜在需求
15%
职能岗
工作执行
认真及时地完成办公室的各项工作，尽力协助
业务/技术岗的同事；后勤支持到位
40%
企业文化引
导
利用工余时间，开展各项活动，组织员工培训，
提高团队凝聚力与向心力
15%
账目清晰财务上，账目清晰、完整、准确35%
临时工作临时安排之工作及时认真完成10%
6.3.4以上各指标采用五分量表，根据程度的不同，分别为优秀、良好、一般、较弱、弱。

可以解释为：
优秀：指该指标100%达到甚至超额完成，过程中未出现任何错误；如为难以衡量之指标，如
“团队合作”，可根据主考人的主观感觉予以评分，但在被考核者及总经理问及时，需说明正当理由且能使人心服口服，或者在评分表上写明评为此等级的理由（以下等级的评定遵照此条规定）。

良好：指该指标完成不低于85%，且过程中未出现错误。

一般：指该指标完成不低于70%，即使过程中出现小的错误，也能勇于承担责任，并且予以改进。

较弱：指只完成工作任务的60-69%，且过程中出现一些错误。

弱：布置的工作任务未能完成，过程中总是出现错误，不能及时改进。

五等代表的分数分别如下：
优秀考核结果99分以上
良好考核结果85-99分
一般考核结果70-84分
较弱考核结果60-69分
弱考核结果60分以下
6.3.5考核结果执行
年度考核时，应综合各季度考核结果，并结合员工年终总结报告及对下年度的工作计划进行评定。

评定结果优秀者，晋升一级工资，有特别贡献者，可经总经理特批，当年度晋升两级工资；评定结果为良好者，晋升一级工资；评定结果为一般，当年度不予晋级/晋升；评定结果为较弱或弱，当年度不予晋级，并可根据实际情况，对该员工进行降职、调岗甚至辞退等相关处理。

6.4员工调岗考核
同等岗位调动时，由人事部与接受部门经理共同对该员工进行能力、适应性、匹配性等方面进行考核，合格后予以调动。

人事部对该员工调动后的空缺岗位及时进行补位。

7.0申诉及其处理?
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人事部申诉。

总经理是员工申诉的最终处理机构，一般申诉由人事人事部门负责调查协调，提出建议。

7.1提交申诉?
员工以书面或email形式向人事部提交申诉书。

申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由?。

7.2申诉受理
人事部接到员工申诉后，应在?3?个工作日内做出是否受理的答复；对于申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由人事部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直属上司进行协调、沟通，不能协调的，上报总经理处理。

7.3申诉处理答复
人事部应在接到申诉申请书的?15?个工作日内明确答复申诉人；人事部不能解决的申诉，应及时上报总经理处理，并将进展情况告知申诉人。

总经理在接到申诉处理记录后，一周之内就申诉的内容组织调查了解，并将处理结果通知申诉人。

8.0绩效记录保存
8.1部门应在绩效管理的全过程建立相关绩效记录，包括《绩效计划/考核表》、《绩效结果评
估表》、《绩效面谈记录表》和《绩效改进计划》等，绩效考核周期结束后，记录保存到
员工档案中。

8.2为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改，若需要修改或重新记录，需由
当事人签字确认。

8.3各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须经过员工所属部门经理的批准方
可进行。

9.0引用文件与表格
9.1《新入职员工工作进度表》
9.2《转正申请表》
9.3《试用期人员考核表》
9.4《绩效计划/考核表》
9.5《绩效评估结果》
9.6《绩效评估结果面谈》
9.7《绩效改进计划》
9.8。