员工内部培训管理制度-集团内部培训师管理办法(DOC15页)

员工内部培训管理制度-集团内部培训师管理办
法(DOC15页)
第一章：培训体系……………………………………………………
1-6
第二章：集团学员治理规定………………………………………………
6-9
第三章：集团送外培训治理规定………………………………………………9-12
第四章：集团内部培训师治理方法…………………………………………13－19
培训体系
总则
『目的』
为鼓舞职员参加提升其自身业务水平、技能及素养的各种培训,以满足职员职业生涯规划和企业进展的需要，特制定本方法。

『适用范畴』
集团全体职员
『培训原则』
公司全体职员均享有培训和教育的权益和义务；
职员培训是以提升自身业务素养为目标,须有益于公司利益和企业形象；
职员培训和教育以不阻碍本职工作为前提,遵循学习与工作需要相结合、讲求实效,以及业余为主的原则；
公司职员培训(以下简称培训)治理实行“归口治理、配合实施”的原则,即人力资源部统一制定公司总体培训制度和规范,并和谐各部门完成培训项目的打算、组织、实施和成效评估与改进。

第一节培训类型、方式、组织结构及职责
培训项目分类
按照培训方式和对象的不同分为系统班培训、外请教师内训、外派培训、公司内训等。

系统班培训：脱产累计3天或累计18学时以上，针对专业课程设置班级的系统培训项目或集团与社会联合办学，所采取的连续性学习培训；
外请培训：需要邀请公司外的教师或专业人士来公司进行授课的培训项目；
外派培训：公司职员被派往公司外参加培训的项目；
公司内训：由人力资源部打算，公司内部培训师所做的跨部门或跨公司的培训项目；
新职员培训：针对新职员举行的职前综合培训和岗位培训；
部门内训：部门内部自行打算、组织（可同时邀请其他部门参加分享）的培训；
新增培训：公司培训打算外或部门培训打算外的培训。

培训方式
信息传播（讲课、函授、影像，E－learning等）；
案例教学研讨会；
模拟练习（角色扮演、商业游戏等）；
现场实际操作（上岗练习、在岗指导等）；
示范教育；
参观。

第三条培训组织结构
人力资源部履行公司职员培训的治理职能；
各部门总经理、经理、课长是本单位培训工作的第一责任人；
集团培训治理委员会对重大培训事宜有决策建议权；
各部门助理是培训工作的协助支持者。

第四条培训职责
（一）人力资源部职责
负责治理人员培训、专业技术培训、新职员综合培训及其它培训组织、跟踪、检查及成效评估，对公司内训进行考核，对各分公司、部门内部培训辅助和谐并有权监督和考核，并归口治理集团公司培训费用开支。

制定集团培训工作总体规划与年度打算；
制定集团培训制度和规范、指导、监督和服务集团公司各下属部门的培训工作；
审核、和谐、跟踪、考核集团公司下属各部门培训工作，并提出改进意见；
制定集团培训费用治理标准，并治理集团子公司培训经费；
制定培训工作治理标准和规范流程，并负责推行、考核和改进；
做好由人力资源部具体实施的各类培训，并汇总其表格、数据，建立培训档案；
代表集团公司与其它教育机构、专业协会、顾咨询公司建立联系，为公司下属部门提供培训信息，举荐培训教师；
负责治理、组织、培训、评选、聘任集团内部培训师，协助内训师实施培训，负责内训师的综合考评、培训档案保管和活动组织。

负责内部网和内刊的表彰公布和宣传
（二）集团公司各总经理、总监培训方面的工作职能
组织下属部门、分管专业的培训需求调查、分析，报人力资源部；
开发所分管下属部门、分管专业及个人专长方面的培训项目，包括课程建设、试题库积存；
审核下属部门、分管专业的培训打算报备人力资源部，包含需公司统筹培训资源或需要培训经费的培训申请；
组织与实施下属部门、分管专业的培训项目并对参加培训人员进行评议、考核、治理；
参与人力资源部组织的培训。

（三）培训治理委员会的责任
培训治理委员会是集团进行内训的常设机构，是培训工作的打算、评估的工作小组。

小组包括公司人力资源部培训专员；授权培训讲师；公司领导等。

配合人力资源部进行讲师资格的认证和新课程的试讲评审
配合人力资源部进行季度内训师沙龙的策划
年度优秀内训师和优秀教材套装的评审
研讨修订培训制度
评估大型外训的方案、合作公司及成效转化
评审新增大型外训
（四）各部门助理职责
进行部门培训需求调查与培训成效评估。

组织执行部门培训工作。

申请、执行新增培训。

贯彻执行人力资源部下达的其他工作。

储存培训记录。

第二节培训机制
第一条培训打算拟订
（一）培训需求
分为中短期培训需求和长期培训需求两类；
人力资源部协助各分公司、各部门进行职员培训需求调查；
各分公司、部门依据公司中长期进展规划、公司人力资源进展规划、社会进展动态以及公司职员专业规划等因素，提出年度及中长期培训需求，然后报人力资源部审批。

近期培训需求依据工作运行中存在的咨询题、部门临时需求以及公司近期的举措，由各部门即时提出，纳入各部门月培训需求打算或即时培训需求打算。

（二）培训打算及预算
公司按照业务进展需要，由集团公司人力资源部每半年拟订全公司培训教育规划。

各部门按照公司规划和部门业务内容，拟订部门培训打算。

集团各分公司、部门每年12月15日往常申报下年度上半年培训需求打算和年度培训费用预算，每年6月15日前申报下半年培训需求打算和年度培训费用预算；
人力资源部按照各部门上报的年度培训需求，每年12月31日前下达公司下年度上半年培训打算和培训费用支出打算，7月1日前下达下半年培训打算和培训费用支出打算；
各部门如有即时培训需求，打算举办内部培训（其他部门讲师内训），需要人力资源部协助才能完成的，必须在培训举办前由培训和谐员作为即时打算填写入《部门培训打算》，并填写《培训需求细化表》交人力资源部，应向由本部门经理及人力资源部报备后方可实施。

人力资源部定期检查或抽查、评估培训项目的实际成效，并按照各单位培训记录与总结，提出改进意见；
培训费用的治理以预算治理为主，重大外训项目，咨询或专门情形预算报公司人力行政总监审批。

第二条培训记录及成效监督
培训记录包括：培训内容、培训师、时刻、地点、考勤、培训成效评估表、考核方式、考核结果等；
各部门培训和谐员负责填报《公司年度培训需求打算表》、《部门培训打算》、《培训需求细化表》及相应的培训评估、成绩等资料，汇总、整理和储存本部门培训记录，做好本部门培训文档整理和统计上报。

人力资源部做好已实施培训项目的“成效评估”，并储存跨部门培训的培训记录及原始材料（包括考勤表、培训成效评估表、成绩表等），做好培训档案治理；
人力资源部对集团各分公司、部门的培训工作（包括抽查培训原始记录）进行检查，评估各分公司、部门培训治理状况和成效，并反馈改进意见；集团各分公司、部门培训和谐员应定期督促、检查，或在人力资源部的配合下考核部门的培训工作。

培训成效评判与培训考核
各类培训项目（系统性培训、外请教师培训、外派培训、公司内训等）终止时，受训人有义务填写《培训成效评估表》。

常用的培训成效评估方法有如下几种：
培训课堂考核（纪律和态度）
考试、心得报告、工作笔记、案例分析
咨询卷调查法
现场操作
日常工作应用（有记录或成果）
工作改善打算或方案，并组织实施
分享、授课或主持研讨会
工作业绩
培训终止后学员应制造性的将在培训中获得的知识、技能在工作中应用，人力资源部将不定期的到各部门了解培训后学员行为的改变程度。

第三条培训教材
培训项目需要外购教材或讲义,由培训主办部门提出外购教材申请,报
人力资源部审核批准后统一购买,并由培训和谐员办理入库出库和存档手续后,其费用支出可列入培训费;
内部教师编写的培训或讲义,遵照《内部讲师治理方法》有关规定执行。

第四条培训治理的考核与奖惩
培训时数＝打算培训时数＋新增培训时数集团学员治理规定
总则
同意培训是集团每一位职员应负的责任，也是每一位职员应该享有的权益。

学员必须树立正确的学习目的，端正学习态度，遵循学习与工作需要相结合、讲求实效的原则，充分利用业余时刻，努力钻研，加大纪律观念，按时完成教学打算所规定的学习任务，正确处理好学习与工作、生活的关系。

第一节培训纪律
学员应按规定的时刻提早进入教室，不迟到、不得中途离开教室，如有专门情形需离开教室时，须经任课讲师或培训专员同意。

教师、学员如携带手机、小灵通进课堂，请在上课时刻前调整至震动或静音状态，以免阻碍课堂秩序。

上课时不得在教室随意走动，坐姿端正，严禁喧哗、打闹，保证良好的课堂秩序。

教室内不得在课桌内乱丢废弃物，不随地吐痰，共同爱护良好的卫生环境。

教室内的教学仪器、设备未经资讯部或培训专员承诺，不得私自动用，违者按情节处理。

爱护公物，爱护好教室内一切花木，不得涂抹、刻划课桌及设备，如有损坏要按规定进行赔偿。

注意防火、防盗，遵守三个“八”制度。

集团任何一个层次、任何一个时期的培训工作，其考勤都将纳入正常考勤，其迟到、早退、请假等完全按照《人力资源治理手册》中有关规定处理，每一次培训的考勤记录，都将分不返回到人力资源部和各部门助理处。

因专门缘故不能参加当次培训的，提早至少一小时向人力资源部培训专员或培训负责人请假。

入职培训时期的出勤及考核情形，将直截了当阻碍到个人试用期的长短；在岗培训时期的培训出勤及考核情形，将直截了当阻碍到个人的年终考核及职称评定。

考核结果将作为晋级或升迁的重要依据。

所有职员参加的所有培训活动，都将记录在个人的职员培训档案之中，作为人事档案中重要的组成部分之一。

第二节培训标准
第一条项目总览
为加大培训有效性，使培训切实为集团及职员个人成长提供所需的支持，我们按照各个岗位职员在不同的职业生涯设定有关的培训项目，现列表如下:
注：.①——需要参加的培训项目
②“见习跟踪”栏中一般职员由各部门主管负责。

模块职业生涯时
期
培训项目
培训对象
职能部门
一般职员一样职员中层治理高层治理储备干部
迎新入职前新职员培训 岗前岗前见习
岗前培训
见习跟踪
在岗转正后
专业基础知识
业务专题研修
岗位知识
心态建设
理念、观念转
变
战略规划
沟通，人际交
往
和谐能力
执行能力
专项治理培训
等级考核
治理晋升
提升前培训
提升后培训
专门工种
第二条课时标准
凡集团公司职员均要求每年度达到一定的培训学时。

见下表：
考核
每个部门内部每年必须由主管亲自或组织培训30个小时，培训完成时刻和部门经理或课长年终绩效奖金挂钩，培训时数少于打算70％的，绩效奖金降一档（原先绩效奖金为全奖的降为奖励3/4；原先评判为奖励3/4的，奖励1/2；以此类推）。

部门主管培训完成情形考核指标：部门内训打算（各公司总经理签字确认）完成率，每次培训的签到表，成效评估结果（成效评估中意度低于7 0％的视作不合格，不计时数）。

培训时数超出规定时数且成效评估中意度高的部门，每年评选出一名优秀培训治理者，奖励500元，在年度培训师大会上同时颁发。

第三节其他规定
公司定期、不定期地邀请公司内外专家举办培训、教育讲座。

学历资格审定：职员参加各业学习班、职业学校、夜大、电大、函大、成人高校的学历资格，均由人力资源部按照国家有关规定认定，未经认可的不予承认。

审批原则
职员可自行决定业余时刻参加各类与工作有关的培训教育；如阻碍工作，则需经职员所在部门领导和人力资源部批准后方可报名；
参加业余学习一样不应占用工作时刻，不阻碍工作效率。

公司本着对口培训原则，选派人员参加培训回来后，一样不得要求调换岗位；确因需要调岗者，按公司岗位聘用方法处理。

集团送外培训治理规定
总则
为规范集团（以下简称：集团）及其下属各公司的送外培训（以下简称：外训）治理，特制定本制度。

本制度适用于本集团各公司及职能部门。

第一节外训原则
送外培训是指由集团选派人员参加外部培训机构、院校组织的培训。

外训适用对象
中高层治理人员
重要岗位骨干、培养对象
国家要求的专门岗位
外训课程
最新理念、新思路课程
宏观治理、战略治理等高级治理课程
行业性及专业化内容，以及匹配工作所需要的内容
内部讲师不能讲授的其他课程
集团培训采取“内训为主，外训带内训”的原则；内部可承担的课程，由集团内部师资自行讲授。

送外培训应尽量不阻碍正常经营治理工作。

第二节外训流程
外训流程
集团人力资源部按照集团进展战略及人力资源规划，结合学员个人进展规划，确定外训需求，并制定外训规划。

集团人力资源部对外训资源进行整合
集团人力资源部定期收集外部培训信息
各部门协助进行本部门外部培训信息的收集
职员申请外部培训，向人力资源部递交《外派培训申请书》，经本部门主管领导审批批准后，送交人力资源部备案。

集团人力资源部对外训需求及选派人员进行评估。

集团人力资源部按照外训规划，结合学员的级不和外训金额进行审核及送集团人力资源总监审批。

参加外训学员与公司签订外训协议
公司出资外训进修的职员，须签订《外派培训协议》，承诺在本公司服务一定期限。

见下表：
集团部门经理级以上人员参加外训，或课程费用在1000元/人以上（包含1000元）的，需经集团人力资源总监审批。

外训课程费用在1000元/人以下的可由集团人力资源部按照年度外训打算在外训预算范畴内予以审批。

学员治理
学员应先自行垫付培训费用提早做好工作交接安排。

学员应及早预订交通工具、做好出差预备工作，并准时参加培训。

学员培训期间应认真听讲、做好学习记录，不得缺课、不得有任何有损公司形象的行为。

学员汇报学习成果，同意学习考核
学员将培训作业及有关资料交集团人力资源部存档，同时：
撰写《培训心得》一篇
培训证书连同培训资料（含照片、光盘、教材等）交集团人力资源部存档，个人可留存复印件。

外训终止一周内，学员组织内部学习交流一次。

外派培训职员有内部授课的义务（在培训申请或培训协议中规定）并通知人力资源部监督实施，培训协议中规定传递授课未进行的，从培训终止之日算起一年内不再安排外训。

费用报销
培训、教育结业或毕业后，可凭学校证明、证书、学费发票，在30天内经分管主管签字，再经人力资源部核准签字后到财务部报销，成本由部门负担。

凡在公司工作满一年，参加国家规定并经公司批准的上岗、在职培训及特种作业必须的技能培训，培训及报名费用先由自己垫付。

成绩合格者，培训费用由公司承担，工资照发；不合格者(指无法取得证书)，培训费用由个人承担。

证书需要复审的，费用计入培训费用。

学员参加外训的差旅费在所属部门按《集团财务治理规定》报销。

学员报销前，需有人力资源部的审核签字。

学员未按规定汇报学习成果，填写《培训心得》，同意学习考核的，人力资源部一律不予签字通过，财务部不得予以报销。

集团人力资源部对外训进行评估、总结，将有关资料存档；对学员的培训记录进行登记。

第三节外训费用赔偿
职员违约离开公司，应按照培训协议赔偿公司相应培训费用，其赔偿额运算公式如下：
赔偿额=公司支付的培训费用×（1-X），X=实际服务年限/规定服务年限
培训费用指公司支付的学杂费、书本费、公派出国、异地培训的交通费和住宿费等。

培训期间的工资、奖金、津贴和劳动福利费用以培训协议中规定为准。

规定服务年限减去实际服务年限少于半年的，未服务期按照半年运算。

赔偿额同时也要考虑实际情形，能够经人力资源部报处理方法由人力行政总监同意。

脱产培训时刻超过一个月（含一个月）的，工资计入培训费用。

凡异地培训涉及交通费、住宿费的，培训费用待培训后确认。

学员外训期间不计加班，不调休、不计出差补助。

学员外训期间，不可入住由外训机构安排的、标准高于公司有关规定的旅店。

集团内部培训师治理方法
总则
『目的』
规范和促进集团培训工作连续、系统的进行，通过知识、体会、能力的积存、传播、应用与创新，提升职员职业技能与职业素养，使之适应集团业务进展的需要。

挖掘集团内部的培训资源，建立一支高素养的内部兼职培训师（以下简称“内训师”）队伍，持续提升内训师队伍的素养，保证内训师的工作条件。

『原则』
以符合公司业务进展与整体治理能力提升为差不多原则。

以提升职员解决咨询题能力为差不多原则，并注重培训的前瞻性和系统性。

内训师个人爱好、职业生涯进展与培训职员责任并重的原则。

第一节内部培训师治理
内训师的来源
各级治理人员：各级治理人员皆担负有培养职员的责任，是内部兼职培训师的要紧承担者。

业务骨干或技术尖子：各职能部门的业务骨干，技术部门的技术尖子将是职员业务培训的要紧培训师来源。

内训师的分类
内部兼职培训师分为讲师、培训师和资深培训师。

讲师：尚未取得培训师资格，但有跨部门培训任务的人员。

培训师：通过评审合格且获得一门以上课程授权的人员。

资深培训师：获得三门以上课程授权，至少两门课程开发教材套餐，且每次授课成效评估中意度高于80％的培训师。

（有参与编写其他教材的优先。

）
三、培训师的认证
新申请加入的培训师由人力资源部安排外部TTT培训，结业后安排内部试讲并联合培训治理委员会评审，资历、课件、讲授水平达到要求者聘为培训师。

人力资源部每年对培训师认证一次，发放聘书。

认为一样的要协助、督促其提升。

资深培训师若一年不上课的，降为培训师，培训师若一年不上课的，降为讲师。

中意度普遍低于65％，再培训上岗；整体授课时数低
于规定80％的或未完成集团打算安排的课程的自动解聘。

离开集团者或严峻违反集团规章制度者自动解聘。

集团培训师、资深培训师同意外训与公司签订培训协议，操作如下：
A、在培训师、资深培训师聘书有效期内，外派培训协议不生效；
B、解聘或聘书有效期到，退出培训师、资深培训师队伍，则外派培训协议自动生效；
C、外派培训协议的赔偿按照课程执行次数运算（具体次数协议上规定，费用按次数均分），每次参加人数超过20人，培训时刻超过2小时且培训成效中意度在65％以上的课程才可计为一次。

四、内训师鼓舞
人力资源部会将年度培训打算的课程按照内训师的特长进行授权主讲。

有些课程可先安排内训师进行外训，培训终止后由内训师对所学知识进行总结并形成内部培训教材。

内训师同时能够优先参加所讲授领域的外部培训。

内训师开发的教材套装经人力资源部会同培训治理委员会成员，学员代表评估认为合格后发放300－1000元/课的课程设计费。

每进行一次该课程的讲授则另外获得相应课酬。

培训中意率低于65％则此次培训不发放课酬。

人力资源部每年底举行年度培训师大会，评选出集团优秀培训师、资深培训师数名，并颁发证书和奖金。

评选方式包括考察培训师、资深培训师该年度的授课时刻、培训中意度及培训治理小组打分等方式。

各内训师编写的教材及课程项目被评为优秀的，可在年终绩效奖金及优秀职员评选中获得培养人才加分。

对内训师的培训以自主培训和在职培训为主。

集团人力资源部每年将为内训师提供不定期的培训、实习、参考资料购买等机会，以协助内训师进行新开课程的开发及教材编写任务，使其获得课程讲授方面的资源与支持。

培训师、资深培训师责任
必须承担人力资源部按照年度集团培训打算安排的有关教学任务；
每位培训师、资深培训师责任在获得授权的第二年必须重新编写新课题获得更多的授权；
负责课程内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的治理、操作体会，完成教材套装开发与编写工作（包括课程大纲、讲师手册、考核试卷、演示文件PPT、练习手册等）；因需要购买的书籍资料凭相应书籍资料发票报销并作为教材套装的一部分归公司所有。

教材套装知识产权归公司所有。

学习、消化外部培训课程，引入企业；
反映各岗位的培训需求并协助人力资源部组织培训活动；
在不阻碍工作的前提下，持续学习，经常开展专题模拟培训；
对教材的改动及时通知人力资源部。

各级主管、职员的责任
各级主管皆负有培训人才的职责,其组织与参与的情形作为其任职资格的达标认证之一和年终考核（考评）的重要依据。

各级主管在公司培训体系/流程中，担负本职位接班人及其下属的培养责任，应当对下属进行在岗培训；
下属的培训内容、时刻等做出合理的判定；
检查下属培训成效，督促、协助下属在实际工作中的分享、应用与重复应用培训知识与技能。

职员必须明确自身培训需求,主动参与培训并自觉将培训成果落实到岗位工作中以改善工作绩效、养成良好工作适应。

职员必须完成培训后对内训师和课程的成效评估并配合人力资源的有关访咨询。