“价值共鸣”方能使“长尾”延伸

“价值共鸣”方能使“长尾”延伸
从“蓝海战略”到“长尾理论”，反映了企业战略管理实践中涌动着的奔腾不息的潮流，但万变不离其宗，都回到了源头——顾客价值创新，所不同的是，前者让你走出“红海”进“蓝海”，后者则在教你如何找准“入海口”。

在我国，顾客价值创新算不上鲜活的话题，但总体看来，多数是从宏观层面、产业层面去看，或企业主导的“工具性”研究，较少站在顾客价值认同这个“源头”上进行深入的、动态的分析。

本文试图以顾客的视角看企业的创新，认为，只有企业与顾客的“价值共鸣”，才能使“长尾”延伸。

因此，企业为顾客价值创新不能“单相思”；顾客价值需求要“引领”，而不是“迎合”；顾客价值创新不是“多多益善”；顾客价值创新的成果须正确传递。

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作为对传统战略逻辑的突破，继“蓝海战略”之后，又一种新的经济管理理论——“长尾理论”——以颠覆性的态势横空出世。

获《商业周刊》“Best Idea of 2005”奖项，被《GQ》杂志称为“2006最重要的创见”，并位居2006年亚马逊经管类畅销书榜首的《长尾理论》，以互联网和娱乐领域为例，敏锐地洞察到商业世界正在发生的变化：“我们的文化和经济重心正在加速转移，从需求曲线头部的少数大热门部门（主流产品和市场）转向需求曲线尾部的大量利基（niche）产品和市场”。

“长尾”不仅在全球理论界刮起了风暴，而且G00gie、阿里巴巴、雅虎等许多知名企业也都在无意间踩中了长尾理论的尾巴。

《长尾理论》中文版去年底的出版和热销预示着，在建设创新型国家的大背景下，将会对我国即将诞生，尤其是业已诞生，却在“通胀”中生产、在“通缩”中销售的企业的创新实践产生积极的影响。

笔者以为，从“蓝海战略”到“长尾理论”，反映了企业战略管理实践中涌动着的奔腾不息的潮流，但万变不离其宗，都回到了源头——顾客价值创新。

所不同的是，前者让你走出“红海”进“蓝海”，后者则在教你如何找准“入海口”（产品个性化和销售渠道网络化）。

在我国，顾客价值创新算不上鲜活的话题，近年来，学者们进行了许多卓有成效的探索，但总体看来，多数是从宏观层面、产业层面去看，或企业主导的“工具性”研究，较少站在顾客认同这个“源头”上进行深入的、动态的分析。

本文试图以顾客的视角看企业的价值创新，探析企业在创新活动中几个值得注意的问题，以期抛砖引玉。

一、企业为顾客创新价值不能“单相思”
什么是顾客价值？目前理论界还没有形成统一认识。

雷登巴赫（Reidenbach）等人以“顾客价值CV=效用/价格”公式来表示；科特勒（Kotler）从顾客让渡价值
和顾客满意的角度阐述顾客价值。

所谓顾客让渡值是指顾客价值（TR）与总顾客成本（TC）之差，即CV=TR-TC；伍德罗夫（Woodruff）则试图用阶梯理论（Laddering Theory）揭示顾客价值的内涵。

这种理论假设将顾客的购买行为分为三个主要阶段：首先是顾客购买行为与企业所设定的购买属性相吻合；其次，在产品或服务的使用过程中，顾客承受使用的结果（购买需求的满足度）；在使用过程的不同阶段中，购买者会分别感受到不同的价值。

伍德罗夫把顾客价值进一步区分为“感知价值”与“期望价值”，当顾客在感知上的收获大于其付出的代价时，就会感到物有所值或物超所值。

虽然顾客价值定义的表述有些差异，但都触摸了顾客价值的核心——顾客的感知利得与感知利失的差额，即“净收益”值。

产品有没有价值？价值有多大？只能由顾客来评判，而顾客购买行为折射顾客的价值需求和认同。

要提高顾客价值，必须到顾客中去寻求价值增加的来源。

优异的顾客价值得以产生的前提，是企业创造价值的活动与顾客对价值的需求和认知取得高度的协调和默契。

因此，顾客的价值取向是企业价值创新的逻辑起点。

要端正“起点”，企业家首先必须弄清楚两个问题；“企业是什么”？“我们的业务是什么”？对这两个看似简单不过，但却是与企业生死攸关的最重要的问题，管理大师德鲁克作了浅言大义的回答。

企业是什么？他在1992年接受华尔街日报的一次专访时再次提醒说，“企业界到现在还没有理解它。

”他举例说：“他们认为一个企业就应该是一台挣钱的机器。

譬如，一家公司造鞋，所有的人都对造鞋没有兴趣，他们认为金钱是真实的，其实鞋子才是真实的，利润只是结果”。

“鞋子才是真实的”一语道破劳动及劳动对象的意义：世界上之所以有鞋厂，是因为有人需要鞋，而不是鞋厂需要钱。

我们的业务是什么？德鲁克认为企业家必须回答5个问题：是谁为我们提供业务（谁是顾客）？他们在哪里？他们看中的是什么？我们的业务究竟是什么（该做什么、怎么做和不做什么）？
企业经营的根本目的是为顾客创造价值。

因此，企业创新的首选目标是顾客价值最大化，企业利润最大化应“退居二线”。

因为商业逻辑很简单：顾客价值创新的过程，便是企业不断创造市场的过程；顾客价值最大化的实现，同时也是企业利润最大化的最终结果。

企业在为顾客设计、创造并提供价值时，不仅要对竞争对手的产品和替代品了如指掌，而且更为重要的是首先要弄清楚目标顾客的真正需求和偏好，以顾客的“感知价值”为導向，以“期望价值”目标，始终如一地为他们创造价值。

但是，如果“价值”创造出来了却交付不了，这种所谓的“价值”也就毫无价值可言。

成功的价值创新是顾客的价值认同，而不是”单相思”式的标歧立异。

价值创新不能一厢情愿，不能以为我们爱吃苹果，池塘里的鱼儿就会爱吃苹果。

你拿苹果去钓鱼肯定一无所获。

二、顾客价值需求要“引领”，而不是“迎合”
顾客的价值需求具有模糊性，有时甚至是浑然不知，而一旦你的产品或服务提供了他们真正需要的价值并得到他认同时，才会使其隐性需求变为显性需求。

因此，顾客的价值需求往往不是靠市场调查和价值臆断就能发现的，企业须站在顾客的立场上，仔细观察和分析思考顾客潜在的真正需求是什么、发现顾客购买你的产品或服务的真正目的是什么、找准你要影响的购买决策者是谁、弄清楚那些比你的顾客更多的“非顾客”为什么不买你的产品。

不能囿于行业公认的和顾客
普遍认同的那些应当提供的价值（价值主张的一致性越大，价值创新活动的趋同化就越高），进而去“迎合”顾客需求，而应以为顾客创造潜伏而又真正需要的价值去“引领”顾客需求。

“引领”顾客需求，必须关注顾客价值需求的层次性。

在多种需求中，有基本的需求和派生的需求、低层次需求和高层次需求；在同一时间里，不同需求的重要性有明显差异，占主导地位的需求对购买行为影响最大；在满足各种需求的过程中，顾客又会按照需求的轻重缓急排出时间序列，当低一层次需求获得基本满足后，这高一层次的需求将演变为对产品的基本要求（每一层次的需求还可以划分为若干层次，后一层次的需求何时成为主导需求，显然可以有许多起点，因人而异），新的更高的需求层次又随之形成。

需求层次还具有“代偿性”，即当某一层次的需求没有得到很好的满足时，顾客可能会通过更高层次需求的满足来代偿。

顾客需求的层次性构成了价值创新的重要利基。

成功的创新都是以引领、继而满足顾客更高层次的需求来提升顾客价值，通过发掘高层次的需求来赢得顾客的。

引领顾客需求是一个持续创新的过程性。

这个过程从顾客最初产生需求开始，一直到产品最终报废处置，或顾客对服务消费的终止。

顾客价值创新需求的过程性决定了企业的一系列活动，不仅包括对产品的主要功能属性进行调整，也包括与顾客沟通、订货付款方式以及提供其它延伸服务等方面的改变。

尤其是当顾客是企业时，顾客对产品或服务的“消费过程”与其创造价值的过程完全重合。

这时价值创新的效果，将通过顾客企业的产品或服务表现出来。

一旦供应商为顾客创造了竞争优势（如为买方降低成本或增加效益）的时候，顾客关系将会变得更为稳固，企业也就牢牢地占据了市场。

顾客价值需求的特性，决定了企业对其要“引领”，而不是“迎合”。

引领不是“单边行动”，而应是一个与顾客多边而紧密的双向互动的过程。

达维尼在论述竞争互动时曾指出[5]，产品创新在竞争中有朝向“最终价值”演化的趋势，即产品的感知质量价格比不断提高，直至接近极限。

随着高质量、低价格的产品日益增多，重新定义产品的感知质量将使竞争进入一个新的轮回。

达维尼所称的感知质量与感知价值有相近的含义。

重新定义产品价值，实际上是通过调整产品的功能质量、增强某些功能而减弱另一些功能来实现的。

这就要求企业与顾客保持良好的互动关系，实现企业价值链与顾客价值链无缝对接，在互动中吸取和利用顾客知识，使之成为企业知识信息的源泉和开发的合作者。

只有在与顾客的互动中才能挖掘、领悟顾客潜伏的需求，同时以新的产品特性引导顾客，使顾客隐性的期望价值成为显性的产品价值；只有在与的顾客互动中才能细分市场，了解不同时期、不同对象的顾客的不同需求层次；也只有在与顾客的互动中，企业才有可能不断向顾客提供顾客认可的创新价值，进而与顾客之间建立一种长期的密切合作关系，而不仅仅是基于个别行为的买卖关系。

三、顾客价值创新不是“多多益善”
企业价值链与顾客价值链存在着多重联结点，每一个联结点都是经营性差异的一个潜在来源。

因此，传统的仅仅视“质量”为企业独特性的观念过于狭隘。

固
然，提高产品质量是企业永恒的主题，但如果将注意力只集中于产品，就可能忽略买方更广泛的价值活动（如价格、购买的便利性、美感等）。

事实上，经营差异性归根结底是通过企业对买方整个价值链施加影响而为买方创造价值的过程中产生的。

然而，顾客的价值需求往往受原先产品的功能所限制，当你问他们“需要什么”时，他们只会要你更多地提供你已经提供的价值；当你提供的价值与其它企业基本相同时，他们会要求你和其它企业报一个最终的最低价，最后将项目委托给在价格上作出最大让步的企业，由此，你会陷入价格竞争的“红海”；在你提供许多价值的同时，可能还存在着三个缺陷：有些孤芳自赏的所谓“价值”可能对目标顾客毫无价值，使之增加了无谓的购置成本；冲淡了为数不多的真正有价值的产品的差异点；抑或次优替代品也同样具备这些价值而购置成本更低，因而可能失去客户。

所以，创造顾客价值不是“多多益善”，而是要找出你与竞争对手的产品真正的“相似点”和“差异点”，让企业提供给目标顾客的价值与其真正所需的价值相匹配，避免“价值过剩”。

这就需要企业在细分目标顾客的基础上选择利基，以“重建”顾客价值链为导向，“重组”企业价值链，弱化甚至放弃那些顾客并不看重的差异点，以便集中资源于一两个能够为目标顾客创造最大价值的差异点。

金昌为设计的重建顾客所获价值的四步动作框架（剔除–减少–增加–创造）就是以剔除开始的。

通过重新定义目标顾客的价值元素，剔除产品的不必要功能，实现价值要素差异的最优化组合，在此基础上，以顾客需求为出发点，以批判的眼光反省并改进企业的业务流程，为顾客创造真正所需的价值，这样，既能达到差异化，又可实现企业和顾客的两个低成本。

四、顾客价值创新的成果须正确传递
整合营销的4P（产品、价格、渠道、促销）向4C（消费者的欲望和需求、消费者获取满足的成本、购买的方便性、沟通）转换的理论众所周知；“发现欲望，并满足它们”、“热爱顾客而非产品”、“生产你能够出售的东西，而不是出售你能生产的东西”、“尽我们的最大努力，使顾客的每一块钱都能买到十足的价值、质量和满意”等“市场营销观念”日益深入人心；不仅要满足目标顾客的需求和欲望，而且要考虑顾客及社会长远利益的“社会市场营销观念”也开始成为一些企业的共识。

但是，体现这些理念的顾客价值创新的成果如何传递，却是许多企业面临的难题。

与知识经济互动的信息技术的发展正迅速改变着经济的运行方式、企业的经营方式和人们的生活方式。

当代人处于各种信息的重重包围之中，人们每天都要接触到各种媒体传播的广告（据调查美国的消费者每天接触到1600条广告信息）。

因此，不仅“丰饶经济”丰饶了顾客的选择权，而且信息技术的发展使越来越多的生活在圆球上的人汇聚到了方形屏幕上，空间的差别及其产生的优势与劣势变得无关紧要，靠关系推销和技巧推销的成功率也越来越低，加之广告和销售行为中的欺诈使顾客在心中理性地筑起了难以逾越的“防火墙”。

所以，即使企业为顾客创造了新的价值，其价值也不一定能实现。

《长尾理论》指出：长尾的发生少不了一个至关重要的经济扳机：“降低获得利基产品的成本”，而降低成本、促进长尾延伸的三种力量中，二、三两种力量实质上都讲的是向顾客传递价值创新成果的作用。

“第二种力量就是通过普及传播工具降低消费的成本。

尽管每一个人都能参与创作，但创作出的内容无人欣赏，一切便毫无意义了”。

“第三种力量就是连接供给和需求，将产品介绍给消费者，推动需求沿曲线向右移动。

”企业创新顾客价值的成果如何低成本、高效益地向顾客传递？本文作者认为，至少应考虑和解决好这样几个问题：由谁传？传什么？怎么传？通过什么渠道传？传向谁？有什么效果或反映？如何才能减少传递中的“噪音”影响？简言之，由谁传效果更好？无疑，是因使用你的产品而获得增值的顾客（当然不是做“托儿”），以免“王婆賣瓜”之嫌；传什么？自然是产品创新顾客价值的主要差异点，切忌“多多益善”；怎么传？用事实说话最有说服力，可以采用“价值文字等式”、“价值计算器”和“记录客户价值”等方式，让潜在顾客通过你简洁的表述而感到真实可信，而不是象在做学术报告或讲“童话故事”；通过什么渠道传？即通过有效整合传播媒介（不仅仅是互联网），既能达到企业低投入、高回报的价值传递效果，又使顾客低成本（包括货币成本和非货币成本）地快速“找到它”；对谁传，就是要面对目标顾客，以“求大同存小异”为原则，对顾客需求进行分类，在大市场洞察同中有异，在子市场看到异中有同，而不是满街“对牛弹琴”；有什么效果或反映？说的是传递效果的信息反馈，以便采取措施纠正传递的偏差和补充传递的不足；如何才能减少传递中的“噪音”影响？则是指排除传递中的各种干扰因素，以提高效益。

总之，企业价值创新活动的价值在于顾客“价值认同”。

产品品牌、品种、属性创新要“百花齐放、百家争鸣”，而其“价值”都必须与顾客“共鸣”。