论企业的“长寿”之道
老子谈企业长寿之道
老子谈企业长寿之道2010/8/25/0:7来源：中国营销传播网作者：刘建恒高振凤庞志军圣人抱一而守天下势，由此大势有我，我造大势；大事有我，我造大事。
数千年弹指一挥间，儒释道三家在被理解、被认同、被膜拜、被摧毁间交织往复，生生不息，周而复始的过程展现着无穷无尽的韵味。
穷究如迷途羔羊，是日机缘天赐，神访道家始祖李聃，求教企业长寿之道，初谈如食甘饴，妙不可言；语终遍体通透，恍若天音隔世，今神归魂魄之际，香茗伴笔墨，落笔追忆之。
“你是谁，你就把他变成谁，佛倡导一个人与自己内心和谐的文化;儒推崇一个人与组织架构和谐的格局;道诉求一个人与自然万物和谐的情境.千年恒久坚持，时至今日，有了众生皆禅、万物为道，天下尊儒的结果”。
老子说。
“探求这三个项目的运营架构，你会发现，影响你的就在你看得到、听得到、闻得到、想得到的身边”。
测试期--脍炙人口的成长故事，潜移默化目标受众。
唐僧西天取经的执着，老子与孔子的对话，这些深刻的人，成为学术探讨上屡屡话题，让人孜孜不倦，形成的故事具备发现你、影响你的魅力，具备口耳相传的动力，具备被再次探讨、多次思考、长期考究的潜力。
猪八戒吃人参果，狗咬吕洞宾......，这些以人带事的故事听着让人很开心，合适的环境，不时被释放出来，偶然之中有必然，如白蛇传起源只有两张纸，但人性、兽性、佛性的交织，今日以成书成册、电影、电视连续剧n多，从而让相关的思想和文化随风潜入夜，润物细无声的到达每个人的内心深处。
导入期---凝结受众信服的理念，在大体制下定位执行。
儒家的曾子杀猪、孟母三迁；佛家的半路出家、大彻大悟；道家的大道无形，大道无情。
一个个案例、故事、心态汇总成的理念，可信度、可执行度都会很高，而对认同相关文化的人传授知识、传承教育的培养流程，堪称是企业性价比最高的培养机制，如，学儒之人“十年寒窗无人问，一举成名天下知”的过程，产生的具体案例与详细的执行流程交相辉映、落地生根，七品芝麻官的电影就是鲜活的案例。
企业长寿的秘密
企业长寿的秘密引言进入21世纪，企业的经营环境正在发生重大变化，经济全球化的深化、知识经济的发展、互联网技术的进步、企业社会责任的兴起，既给企业做大做强提供了前所未有的机遇，也给企业生存与发展带来了空前的压力。
机遇与压力的存在，势必给企业管理提出了更高的要求。
企业领导人只有准确把握企业的运作规律，充分运用企业资源，扎实开展战略规划、组织及制度设计、领导与沟通、企业文化建设、变革创新，才能变压力为动力，抓住机遇，在竞争中得到生存和发展。
企业是有生命的，把企业生命周期细分比如为人的生命周期，可以分为孕育期，婴儿期，青春期，中年期，老年期，每个阶段的特点都非常鲜明。
那么，什么是长寿企业？当然是活得久、有远景的企业。
壳牌集团董事阿里·德赫斯在其一九九七年出版的《长寿公司》一书中总结了长寿公司的四大特征：财务保守、宽容、凝聚力和对环境敏感。
有很多的企业经过了短暂的生命周期，从而走向失败。
其实，在这些失败的企业中，事先都会有许多的徵兆显示它们已经出现了问题，然而即使有少数管理者已略微察觉这些现象，也不会太留意。
整体而言，组织往往无法辨清逼近的危机，无法认识这些危机的后果，或提出正确的对策。
或许在适者生存的法则下，如此汰旧换新对社会是好的，可是将经济土壤重新翻过，重新把生产资源分配给新的企业和新的文化对于企业主和员工是件很痛苦的事。
一、长寿企业实例及成功经验介绍世界《财富》杂志排名前五百强，我们生活中接触到的企业----沃尔玛、大众汽车，家乐福等他们都有着他们自己的独特的战略规划、经营策略、合理的人事机构、健康的企业文化。
就全球最大的零售商沃尔玛而言，首先，他在人事方面坚信内训出人才。
在沃尔玛，很多员工都没有接受过大学教育，拥有一张MBA文凭并不见得能够赢得高级主管的赏识，除非通过自己的努力，以杰出的工作业绩来证明自己的实力。
但这并不说明公司不重视员工的素质，相反，公司在各方面鼓励员工积极进取，为每一位想提高自己的员工提供接受训练和提升的机会。
长寿企业何以长寿
长寿企业何以长寿长寿企业何以长寿企业要想持续发展，就要将这种能够让企业永续发展的精神植入到企业内部，让这种精神永远闪耀着，这就是企业永续发展的基因密码。
本文围观破解企业长寿的基因密码这一观点，给大家详细介绍一下。
有统计数据表明，欧洲、日本中小企业的平均寿命为12.5年，美国中小企业的平均寿命是8.2年，世界五百强的大企业平均寿命也不超过50年。
而在中国，中小企业平均寿命只有3.7年，其中，小微企业还不到3年。
小企业，想做大;大企业想做强;强企业，想做长。
如果企业做不长，终究只是一段故事。
马云说，要把阿里巴巴做成百年企业，现在看来真的不易。
试想，自己开创了一个了不起的企业，或许还曾经是上市公司、明星企业，风光十年、衰落十来，最终还是逃脱不了消失的命运，的确是一件蛮可悲的事。
那么，到底怎样才能让企业永续存在、永续发展呢?这个是一个很高大上的话题，也是无数企业家终其一生追寻的问题。
有人说，是品牌。
他们认为，可以建立一个强势品牌，就如同苹果、微软、沃尔玛，这个品牌就能让企业永续发展。
但是，无数的例子已经证明，一个当年很强势品牌，也会随着时代的发展最终退出历史舞台，比如摩托罗拉、今天的诺基亚、昔日的柯达，当年都很强大，但是谁也没想到，他们会有今天的下场。
乔布斯的离开，我们谁也不知道苹果的成长还能持续多久。
之所以品牌无法让企业永续，是因为品牌本身也有生命周期。
有人说，是团队。
他们认为，企业都是团队干出来的，如果企业一直有好的团队，就可以让企业持续成长，因为企业都是人干出来的。
但是，人是非可控因素，团队也有生命周期。
三国中的刘关张诸葛亮就是很好的团队，但是随着这些先人的离去，蜀国最终从历史上消失了。
所以，不是团队，因为团队在时间面前变得无法掌控。
有人说，是营销。
他们认为，大多数企业都是以营销带动企业发展的，如果营销做的好，企业就能永续发展。
但是问题是，就算你营销做的再好，如果产品不行、服务不行，也是枉然。
十年前，波导手机的营销做的好吧，但是研发不行、产品不行，最终还不是退出历史舞台。
百年公司长寿之道
分类号:B F86经济日报/2000年/08月/17日/第010版/企业文化百年公司长寿之道介绍 中外企业文化案例英子美国的兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球增长最快的30家公司跟踪调查,联合撰写了 关于企业增长的研究报告 ,报告在最后一段说:正如 财富 杂志评论员文章指出,世界500强胜出其他公司的根本原因,就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力,这些一流公司的企业文化同普通公司有着显著的不同,他们最注重四点:一是团体协作精神;二是以客户为中心;三是平等对待员工;四是激励与创新。
凭着这四大支柱所形成的企业文化力,使这些一流公司保持百年不衰。
!这里,美国专家揭示了百年公司长寿不衰的共性秘密,但每个公司如同每个人一样,毕竟有着不同的历史,不同的理念和不同的管理方式,学习这些公司的成功经验,吸取他们的教训,无疑对成长和发展中的企业是一个十分有益的借鉴。
中外企业文化案例 一书就为我们提供了这样的帮助。
本书所选案例包括大、中、小三类,既有成功的,也有失败的,但都是从企业文化的应用性和实效性进行阐述。
本书通过一系列的案例研究提出,认识和把握当代世界经济和文化一体化这个趋势,对于宏观经济决策、区域经济发展决策和企业战略决策都至关重要;21世纪的经济格局将在很大程度上取决于文化力!和经济伦理的较量;企业文化建设、经济伦理塑造不能离开本民族的文化背景,应当吸取民族的、传统文化的优秀成果;华商文化是中国企业文化的一笔巨大精神财富等等。
本书案例及点评同时论述了这样一个主题,即企业如何适应21世纪的生产方式,是摆在每个企业家面前的严峻课题,如果处理不当,必将制约企业发展,甚至给社会造成危害,环境文化和可持续发展是企业建设的重要内容。
本书是国内第一部企业文化案例图书,编者根据每个案例的特点,从企业文化、企业经营发展战略、企业核心准则等多角度、多层面上进行了分析和点评,涵盖了大量的最新理论和企业信息,对企业家和企业文化研究人员会有一定的启发和教益。
日本企业长寿之道的文化解读
日本企业长寿之道的文化解读据日本帝国数据银行于２０１０年９月发表的《创业１００年以上的“长寿企业”实况调查》显示，自创办以来拥有百年以上历史的企业在日本多达２２２１９家，其中７家企业历史逾千年之久［１］。
历经百年风雨传承，日本“长寿企业”缘何经久不衰，本文以社是社训为背景资料，从伦理自律、集团主义、归属意识、传承责任等角度探微日本企业的长寿之道，以期对现代企业的生存与发展有所启示。
一、伦理自律———从家训到社训统计表明，日本２万余家“长寿企业”中９０．３％创办于江户时代末期至明治时代后期，从家训的发展史上看，该时期正值商家家训繁盛发展并向近代家宪的扩展阶段。
始建于此时的百年老店多拥有自家的家训或社训，并得益于其积极影响，历经百年而不衰。
可以说，从商家的家训家宪到企业的社是社训，在企业的成长中都发挥着伦理自律的作用，是企业得以长寿的秘诀之一。
企业社是社训的渊源可追溯至江户时期的商家家训。
商家在日本近世社会森严的封建身份等级制度的束缚下属于庶民阶层，位居士农工商四民中的最底层。
然相对于商家卑微的社会地位而言，其日益彰显的财力却不容小觑。
发展至江户时代中期，随着社会经济的进一步发展，商业活动日趋活跃，町人数目激增，其中不乏鸿池、住友等知名豪商的大量涌现。
在这种情况下，商家阶层凭借其雄厚的经济实力逐步摆脱位卑言轻的颓势，迎来了更为广阔的发展空间。
值得一提的是，在不断追求物质利益的同时，部分商家开始将先祖的嘱托、遗言或父辈经营者的成功经验、经营心得等编纂成训诫、规章，以家训的形式供后世学习、遵守。
商人家族制定的家训在江户时代中期得到普及与发展，后期随着企业的纷纷创建，家训制定亦达到其鼎盛阶段。
明治维新后的日本正式步入近代化进程，殖产兴业政策下的资本主义工商业得以迅猛发展，一系列蜕变使商家终于登上了历史舞台。
大多数商家基于家训治家、家训治业的传统，选择继承近世商家家训的基本精神。
另一方面，为了与近代社会相适应，新时代的家训制定亦融入了近代化的相关思想，同时将其进一步条文化、规范化、系统化，并冠以“家宪”之名，其意在于将家内训诫的内容、家业管理的心得赋予法律和制度层面上的意义。
浅析日本企业长寿的秘密
浅析日本企业长寿的秘密【摘要】日本企业之所以能够长寿，其中的秘密主要包括创新技术与持续升级、注重员工培训与发展、注重企业文化与价值观、建立稳定的供应链管理体系以及提倡长期经营理念。
通过不断地引入新技术、关注员工发展、塑造良好企业文化、建立稳定供应链和秉持长期经营理念，日本企业能够在激烈的市场竞争中屹立不倒。
这些因素相互交织，共同构成了日本企业长寿的秘密，也为其他企业提供了成功的借鉴。
在未来的发展中，这些秘密将继续为日本企业带来持久的成功和发展。
【关键词】日本企业，长寿，创新技术，持续升级，员工培训，企业文化，价值观，供应链管理，长期经营，秘密。
1. 引言1.1 浅析日本企业长寿的秘密日本企业之所以能够长寿，其中有许多值得探讨的秘密。
通过深入研究日本企业长寿的原因，我们可以更好地了解其成功之道，以及对其他企业的启示。
日本企业长寿的秘密涉及到多个方面，包括创新技术与持续升级、注重员工培训与发展、注重企业文化与价值观、建立稳定的供应链管理体系以及提倡长期经营理念等。
这些因素相互交织，共同构成了日本企业长期稳健发展的基石。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想长寿发展，必须具备持续创新的能力。
通过不断引入新技术、新产品和新服务，日本企业能够保持市场竞争力，实现持续增长。
注重员工培训与发展是日本企业长寿的另一个重要因素。
通过为员工提供良好的职业发展机会和培训计划，日本企业能够吸引和留住优秀人才，为企业的长期发展奠定坚实基础。
2. 正文2.1 创新技术与持续升级日本企业之所以能够保持长寿的秘密之一，就是它们始终坚持创新技术与持续升级。
日本企业在科技领域一直处于领先地位，不断投入研发和创新，推动技术不断进步。
这种持续的技术创新不仅可以保持企业的竞争力，还可以为企业开拓新的市场和领域提供支持。
日本企业在创新技术方面有着独特的优势，其中之一就是对质量的极致追求。
日本企业注重技术细节和工艺精益求精，致力于提供高品质的产品和服务。
浅析日本企业长寿的秘密
浅析日本企业长寿的秘密摘要：本文旨在深入探讨日本企业长寿的秘密。
研究发现，日本企业长寿的原因在于其融合了传统文化和现代管理理念，注重企业家精神的传承和培养，坚持长期经营的理念，还在面对社会和经济环境的变动中不断创新。
此外，有效的人力资源管理和企业文化也是日本企业长寿的关键因素。
本文还分析了日本企业长寿的挑战和可能的解决方案，以及对其他国家企业的启示。
关键词：日本企业长寿，传统文化，企业家精神，长期经营，人力资源管理，企业文化正文：一、引言随着全球化的加速，企业生命周期也越来越短暂，很少有企业能够长期保持竞争优势和盈利能力。
但是，日本的一些企业却能够长寿不衰，存在几十年甚至上百年之久。
这些企业不仅是日本经济的支柱，也成为许多企业学者和经营者学习的典范。
本文旨在深入探讨日本企业长寿的秘密，分析其原因和挑战，为其他国家企业提供启示。
二、日本企业长寿的原因1. 融合传统文化和现代管理理念日本企业长寿的一个重要原因是其能够融合传统文化和现代管理理念。
传统文化中注重人际关系和家族企业的经营方式影响了日本企业，使其更加注重员工和家族的长期利益。
同时，现代管理理念也被引入，使得日本企业更加注重效率和创新。
2. 传承和培养企业家精神另一个重要原因是日本企业能够传承和培养企业家精神。
日本企业家崇尚自立自强、勤奋创业的精神，这种精神被传承和培养，使得企业家们能够更加有长远眼光和判断力。
3. 坚持长期经营的理念日本企业主张长期经营，也是其长寿的原因之一。
这种理念使得企业更加注重长期利益、稳定盈利和维护品牌形象，从而在市场竞争中保持竞争优势。
4. 不断创新日本企业能够在面对社会和经济环境的变动中不断创新，也是其长寿的原因。
企业在技术、产品、市场等方面都能够不断提升和适应变化。
5. 有效的人力资源管理和企业文化最后，企业的人力资源管理和企业文化也是日本企业长寿的关键因素。
企业注重员工培养、激励和管理，建立了良好的企业文化，这种文化促进了员工的归属感和忠诚度，也有利于推进企业目标的实现。
企业五大长寿秘诀
企业五大长寿秘诀一、体制适应变化是企业长寿的基础杜邦公司创建于19世纪的1802年，创始人是厄留梯尔·伊雷内·杜邦。
伊雷内·杜邦曾在“现代化学之父”拉瓦锡门下学习过制造火药技术。
到达美国后，发现美国火药质次价昂，因此，他与合伙人皮埃尔·鲍迪一起，买进了位于布兰迪万河畔的一座名叫布鲁姆的农场，于1802年4月建立了当时美国最大的火药厂。
早期杜邦公司的经营相当成功，从1803年至1810年，收益平均为其销售额的18%，而公司资产在1810年至1815年间竟增至原来的3倍。
在杜邦公司，伊雷内·杜邦实行的是终身雇佣制，而且这种雇佣，对劳工来说是代代相传的。
1834年，伊雷内·杜邦去世后，其子艾尔弗雷德·维克托·杜邦和亨利·杜邦接管公司并买下了其他合伙人的股份，从而奠定了杜邦家族对公司实施控制的基础。
亨利·杜邦这位被称为“将军”的铁腕人物是杜邦公司的第二代管理者，他主管杜邦公司近40年，到内战结束时，杜邦公司已经发展为执美国火药牛耳的一家大公司了。
1889年，美国92.5%的火药生产已垄断在杜邦公司手中。
这一时期主管杜邦公司的是第三代管理者尤金·杜邦。
尤金·杜邦是亨利·杜邦的侄子。
1899年底，一个新的大型股份有限公司“E·I·杜邦·德·尼莫尔股份有限公司”成立，宣告杜邦公司实现了第一次转变：由家长式管理向现代企业管理的转变。
1902年，尤金·杜邦去世，公司创始人的三个曾孙托玛斯·克莱蒙·杜邦，阿尔弗雷德·伊雷尼·杜邦和皮埃尔·塞谬尔·杜邦买下了杜邦公司，成为杜邦公司的第四代管理者。
三兄弟制定了杜邦公司新的发展计划。
他们重视科学研究，相继建立了东部实验室和中央实验站，主管实验站的是查尔斯·里斯博土，利用公司在化学纤维素方面的知识来扩大公司的产品品种，杜邦公司开始向着多样化的经营方向转变。
企业长寿之道
企业“长寿”之道企业经营好了，可以很赚钱，企业管理好了，可以很健康，所以“经营”需把接力棒交给“管理”，企业才能更快的向前跑。
一、经营是财，管理是道“经营”与“管理”的区别是什么？他们之间是什么样的关系？这是很多企业家和经理人并不太清楚的，但却在工作中不得不面对的最基本的问题，而忽视这个问题带来的后果是非常严重的。
一般说来，经营关注的是如何中把业务做起来，通过什么样的运营模式来服务于哪些市场、客户，如何才能在竞争中脱颖而出等等。
而管理关注的是在做业务的过程中如何更有效、更稳健、更持久，所以管理涉及企业运营的各个方面，如成本控制管理、产品创新管理、人力资源管理、企业战略管理等等。
打一个比方：经营的好坏就如同看一个人是否有钱，而管理的好坏就如同看一个是否健康。
有多少人愿意民为了有钱而牺牲健康，甚至于生命？反过来说，也没有多少人认为只要健康就行了——没有钱的日子照样不好过。
所以，“钱”与“健康”是两者缺一不可的。
同理，企业经营搞好了，可以很赚钱，企业管理搞好了，可以很健康。
二、经营光环的极限中小企业在高速成长期把工作重点放在经营是无可非议的，甚至是最佳，因为任何企业首先要过生存关，只有生存问题解决了，企业不再为能否保住自己的饭碗当心了，才有可能沿着“金字塔”向上走，追求最高境界的成功之路，接下来如果企业继续把精力放在经营上，企业的业绩也许会不断攀升，但问题也会越积越多，就可能出现管理后带来的诸多问题，如人才流失、人浮于事、部门之间的相互扯皮等，这些都是影响一个企业成功到成熟的主要障碍。
所以在关注经营（业务）的前提下，企业要逐步腾出手来加强管理体系的建设，对于中小企业来说，管理最关键的几个问题是：战略管理、监督约束机制的建立、客户关系与信息反馈系统管理等。
三、战略管理是根本战略管理是所有管理领域的根本，“管理出效益”，而这个效益主要是由战略管理决定的。
战略就是要回答以下几个方面的问题：企业为哪部分人服务？在目标客户群中希望占据什么样的位置？这些人为什么非要消费我们的产品？几年后企业要达到什么样的目标？如何才能达到目标？企业靠什么赚钱？赚的是哪一部分的钱？企业要达到目标要分几个步骤去走？第一步面临的挑战和成功要素分别是什么，由谁牵头实施各项任务等问题，都回答清楚。
企业如何才能健康长寿
企业如何才能健康长寿？企业如何才能健康长寿？道，自然万物的规律。
道法自然，按天道行事，人自然健康长寿，企业自然基业长青。
人是一个有组织有系统而又精密的自组织结构，这个生命结构是靠本体的平衡、和谐而存在，天底下的人，不应当强制自己作主观改变，而要顺其自然———随天意而动。
不是你想活多大就能活多大，不是你不想死就不会死，不是你想怎样就怎样，而是道法自然。
企业和人一样存在于自然和社会的大宇宙、大环境之中，掌握了人的健康长寿之道，也就掌握了企业的基业长青之道。
从医入道。
上医治国、中医治人、下医治病。
《黄帝内经》是中国唯一一部以圣王之名命名的医学圣典，我们从中汲取营养，探求企业健康长寿之道。
一、短命的企业上古之人，春秋皆度百岁，而动作不衰;今时之人，年半百而动作皆衰，时世异耶?人将失之耶?——《皇帝内经-素问-上古天真论》上古时期的人，活到100岁仍然能够手脚灵便;现在的人年龄刚半百，动作就都衰弱无力，是因为时代不同了，还是因为人违背了自然的规律?古代养生家、医家认为人的寿命在百岁到一百二十岁之间。
嵇康《养生论》有云：“上寿百二十，古今所同”。
国际标准，寿命等于成熟期的5至7倍者为长寿，这样，人的寿命应该是100至175岁。
以这样的标准来衡量，我国现在的生活条件和医疗条件虽然已经有所改善，人民的平均寿命已经超过了70岁，但也仅仅活了天赋寿命的一半或多一些而已。
那么，企业的寿命又如何呢?世界最长寿企业是成立于公元578年的日本大阪的寺庙建筑企业金刚组，已有1400多年的历史。
中国最长寿企业是创立于公元1538年的六必居，距今475年。
世界500强企业平均寿命为40-42年。
欧洲企业平均寿命40年，世界最长寿企业60%在欧洲。
我国中小企业平均寿命仅2.5年，集团企业平均寿命仅7～8年。
我国企业平均寿命远低于世界平均水平，大多数企业可是说是夭亡。
人老先老腿，这是人体自保的表现，在气血不足的时候，为了心脑脏腑的需要，就先牺牲他的末梢肢体。
企业经营的“长寿秘籍”
企业经营的“长寿秘籍”企业战略的本质就是实现基业长青。
如何做到?对于企业来说，想要实现企业经营的大利润，除了企业经营定位和企业经营三维聚焦，还要关注企业战略的本质。
企业经营的本质从短期来说是“不死”，从长期来说则是实现基业长青。
但随着企业经营环境和商业环境的不断变化，如今的世界错综复杂，瞬息万变，商业模式更是层出不穷。
在代与创新中，企业面临的可能是振翅高飞的机遇，也可能是一蹶不振的深渊。
但无论企业外部的环境如何变化，企业经营的本质、战略的本质却是不变的。
对于企业经营者来说，实现企业经营的基业长青需要从两个方面着手是认知并了解企业的三重业务链及其规划;二是结合企业发展的生命周期识别不同业务链。
一、三层业务链规划要进行三重业务链规划，首先需要对企业的三层业务链进行了解、分析和构建。
•第一层：核心业务•第二层：增长业务•第三层：种子业务1.核心业务对于企业来说，核心业务是企业现阶段赖以生存的基础。
具体来说可以是为企业带来大量现金流、足够利润的产品、业务、服务，也可以是经营模式核心业务不仅能让企业在当下维持生存和经营，而且能让企业活得比较体面核心业务可以为企业的生存做出巨大贡献，是企业被用户接受并认可的产品，在用户中享有一定的声誉，具备一定的市场品牌价值，也是企业在行业内、市场上的立足之本。
2.增长业务由于核心业务有一定的生命周期，核心业务被市场淘汰只是时间的问题。
那么，企业如何规避因核心业务慢慢被市场淘汰而造成的“青黄不接”呢?企业在核心业务发展的同时，应该趁着企业人力、财力、物力充裕的时候积极构建第二层业务，即增长业务。
所谓增长业务，指的是目前还不能够给企业带来大量的现金流和利润但却一直处于良性增长，并且在未来3～5年可能成为新核心业务的业务。
因此企业对相应的产品线应进行必要的投和支持，促使这类业务从增长业务上升为核心业务，为企业创造新一轮的增长。
3.种子业务企业要想基业长青，除了要关注核心业务、增长业务外，还必须站在更高的角度思考企业的未来，因此对种子业务的构建也必不可少。
文化是企业长寿“秘诀”
文化是企业长寿“秘诀”蒙牛给自己的定位是成长为“百年企业”。
要经营百年企业，就要寻找出企业的长寿“基因”。
经过对世界上多个成功企业的成长历程进行分析，蒙牛终于发现，“文化”是一个企业“长命百岁”的秘诀。
“科学技术是第一生产力。
”借用这一思想，蒙牛集团提出了“文化是企业的第二生产力”的说法，因为：科技影响着资源的使用效率，文化则决定着资源的使用方向。
走进蒙牛的厂区，你可以感受到独特的企业文化。
在销售部的墙上贴着这样的标语：“从最不满意的客户身上学到的东西最多”；走进生产车间，标语则是“产品质量的好坏，就是人格品行的好坏”；人力资源部的则是“有德有才、破格重用，有德无才、培养使用，有才无德、限制使用，无德无才、坚决不用”……挂在不同场合的百余幅标语无不体现着蒙牛的管理智慧。
董事长牛根生强调“经营人心”，其目的就是缩短人与人的距离。
逢年过节，职位高的人都会给职位低的送礼物，来表示对下属的关爱。
而牛根生则将自己所拥有的12.88%的蒙牛股份，全部捐献出来成立了“老牛专项基金”，用于各项员工和社会福利事业。
培训是蒙牛最大的福利。
蒙牛建立了专门的商学院，每周二的下午是全体干部的学习日。
对职工进行“和谐家庭特训营”的培训，用中国传统文化书籍培训家属、教育子女、提高生活质量、释放人生能量。
他们认为，没有和谐的家庭，就没有和谐的企业；没有和谐的企业，就没有和谐的社会。
蒙牛积极投身公益事业。
比如，神舟五号首次载人飞天，他们是航天事业的合作伙伴；迎战2016年雅典奥运会、备战2016年北京奥运会，每一位国家队运动员都得到了蒙牛配置的“牛奶套餐”；今年，“志愿北京，蒙牛同行”，蒙牛把自己称作第“十万零一个”志愿者。
蒙牛成立的6年，也是蒙牛企业文化创建和发展的6年。
企业文化的发展促进了蒙牛乳业的快速发展，使蒙牛乳业成为中国液态奶销售冠军，冰淇淋销量全国第一，UHT牛奶销量全球第一，创造了企业发展的奇迹。
探求企业长寿之道
不得 不 委 派专 人 或专 门的机 构 从 中 “ 勾
既然我们找不 到企业长寿的秘诀 ， 兑” ，与 之 建立 “ 系” 关 。经过 一段 时 间
业 只要 能再 多生 存 几年 ，就 会懂 得珍 惜 也 就 只 能通 过总 结 和 分析 企业 经营 失败 之后，公司与这些部门都建立了良好的
说 ，公 司 的价值 既取 决 于 预期 每 年利 润
业短命的原因多种多样 ，分析近 年来中
就 象人 人 都希 望 长 寿 一样 ，成 就 百 国一 些 企业 短 命 的原 因可 以发现 ，许 多
的大 小 ，也取 决 于 “ 来 ” 的长 短 。所 年 老店 是 大 多数 企业 家 的 理 想 。人 类 为 短命的企业并非因为对市场环境的突然 未 谓 “ 未来 ” 的长 短实 际 上就 是 公 司 的预 了 长寿 ，一直 在 探 求长 寿 的秘 诀 。 已经 恶 化 应 付不 及 才倒 闭 的 ，而 是死 于 一 种
维普资讯
探求企业长寿之道
公 司 的价 值 可 以简 化地 理 解 为等 于 生 命 了 ，可 惜 它们 可 能还 没 有 来得 及 明 的原 因， 来尽 量避 免 企业的 过早 死亡 。 企
其未来预期利润的现值之和 ，这也就是 白事理就过早地夭折了。
的利润 ，又要 关 注企 业 的寿 命 。
一
寿 命 的一 些规 律 。人 类 长 寿 的必 要 条件 个 过 程 ，所 以 ，我 们 有可 能通 过 某个 企
个 企业 追 求公 司价 值 的最 大 化很 可 能数 不胜 数 ，但至 今 没 有人 声 称发 现 业 的外 在表 现 来自来诊 断其经 营是 否健 康 ，
寿 命 ，最 终 并不 一定 能 够 实现 价值 的 最 大化 。许 多公 司常常 只 关心 利 润这 个 结
企业的长寿之道
企业的长寿之道企业的长寿之道一要专益求专，否则就会累死；二要新益求新，否则就会老死；三要善用人才，否则就会愁死；四要善待客户，否则就会饿死；五要遵守法律，否则就会找死；六要注意安全，否则就会暴死；七要正确决策，否则就要病死；八要不断学习，否则就要笨死。
企业的执行力靠的就是纪律---中国台湾华建公司总裁卢正昕一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如覆薄冰---海尔集团总裁张瑞敏危机不仅带来麻烦，也蕴藏着无限商机----美国大陆航空公司总裁格雷格布伦尼曼是员工养活了公司--亚州首富李嘉诚制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行--联想集团总裁兼CEO杨元庆战略越精炼，就越容易被彻底地执行--花旗银行董事长约翰里德三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。
--日本软银公司董事长孙正义让流程说话，流程是将说转化为做的惟一出路--战略专家姜汝祥微软离破产永远只有18个月----世界首富比尔盖茨预防是解决危机的最好方法---英国危机管理专家迈克尔里杰斯特我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。
---管理专家米契尔拉伯福不能搞平均主义，平均主义惩罚表现好的'，鼓励表现差的，得来的只是一支坏的职工队伍---管理学者史蒂格21世纪，没有危机感是最大的危机---哈佛商学院教授理查德帕斯卡尔奖励什么，就会得到什么---管理专家米契尔拉伯福不只奖励成功，而且奖励失败---通用电器公司总裁杰克韦尔奇无法评估，就无法管理--管理学家琼玛格丽塔销售专业中最重要的字就是“问”。
---博恩崔西推销的要点不是推销商品，而是推销自己---乔吉拉德我最信奉的是员工的力量。
我相信如果他们犯了错误，应该让他们明白这并不会导致恶果。
真正能够导致恶果的，是犯了错误却竭力加以掩盖。
但是如果员工不愿意犯错误，那么他们永远不可能作出正确的决策。
另一方面，如果他们总是犯错误，你就应该让他们去为你的竞争对手工作。
坚守本业是日本企业的长寿秘诀
坚守本业是日本企业的长寿秘诀在《多到惊人的日本“百年企业”》一文中，笔者提及全球的长寿企业在日本得到高度集中，创业超过1000年历史的日本企业有7家，超过500年的有家，其中寺庙建筑公司“金刚组”是世界上现存最古老的企业，创办于公元578年，衣钵相传至今已近四十代。
那么，这些企业为何异乎寻常的“超长寿”？当我们试图解开背后的秘密时会发现，不管时代的风云如何变幻，外界诱惑如何之大，清楚自身的定位和方向、踏踏实实地坚守本业可以说是企业长寿的必要条件。
金刚组曾遭遇的教训以金刚组为例，在日本负责四天王寺的修护。
具有1400年的历史，这些精湛的建造施工方法一直保留在金刚组《施工方法汇编》中，代代相传，金刚组目前的公司顾问金刚利隆便是第代。
在金刚组公司内部，分为畑山组、木内组、土居组、加藤组、木口组、岩崎组、北野组和羽马组等8个组。
这8个组既互相竞争、保持独立，又密切配合、互为一体，每个小组都会集中精力改良技艺，而接单时总部会评估各组能力，以决定由哪一组来承办。
这8个组组长开始做“宫大工”的年龄分别是19岁、18岁、17岁、20岁、16岁、24岁、17岁、18岁，毫无疑问，这些人才是真正的“工匠精神”的化身，他们共同组成的金刚组“匠会”无疑代表着日本寺庙建筑业的最高水平。
毫无疑问，继承人选择上的灵活性的确是金刚组永久传承的重要经验之一。
金刚组不但允许让女性传承，而且“选贤与能”，并不局限于采用单传长子。
若遇到后代中没有儿子的情况，就会招进门女婿，让其改姓以传承衣钵。
实际上，金刚组曾遭遇的最大危机便是起因于对坚守本业这一原则的背离。
在日本高增长期，曾出现房地产热，金刚组也未能抵御住诱惑，导致资金周转恶化，2006年不得不宣布清盘。
在那样的时刻，出手相援的是大阪知名建筑公司——高松建设，高松建设会长高松孝育认为，“传统悠久的东西一旦破坏就再难复原，让‘大阪之宝’——金刚组崩溃将是大阪建设行业的耻辱。
”在高松建设的强势支援下，金刚组才总算完成重建。
科学管理是企业的长寿之道
有回潮 ，仅在小 天鹅方 圆五百里 内就是 往是最不好的开 始 ”末 日管理 新理念及其 运作 方式 ，
家能成功 ，而你却翻车覆辙 出路 只有 ９家中外 合资企业生 产洗 衣机 ；竞争 的
一
以建立全球性 横向比较 ” 的信 条． 就是创 新。 而要创新确实不易 创 水平和力度远远超过 上一个阶段。有人 也就是 ．
识， 以发现新 的增长点 但 是 ， 目前国 内 通过政府一度调控 ． ３ ２家整顿 到 ４ 有 限的，又是无限的。昨天 的成功并不 由 ４ ７ 市 场上要 想 随手 章束就 自 用 的办 琏是 家 ，而进人市场经济 ，兴办洗衣机 厂叉 意味着今天的成功 ，企业最好的时候往 Ｅ
很 难 找 到 的 同 样用 一种 方 法 ，可 能 人
新 的 行 动 规 范 的 持 久 的 执 行 更 为 不 说 ，家电产品在 中国产大 于销 ，已无空 息体系为手段 ， 以全员化 、 立体化 、 规范
其实 ， 世界发达 国家 ， 在 人均达到 ３ 化的营 销管理体系为支柱 ，以强有力的 ５ 易。加Ａ Ｏ后 国内外市场一 体化 ， ＷＴ 我 间 ，
一
生产经营括动始于市场 ． 终于市场 。 竞 争的棱心就争取消费者 。必须集
、
市场经济的核心就是竞争。
当前 ，市场上各种各样 的竞争虽然
在 企 业 发 展 的初 级 阶 段 ，市场 空 间
如何让你的企业“长命百岁”？
屁股走，把他远远的摔在后面。三是企业的团队建设， 即人的问题。打造一支战无不胜坚强的团队，提高整体
的素质和运营水平，把企业变成学校和军队，办成实实 在在学习型的组织，不断吸纳培养新人，注的东西，推陈出新， 代代相传。四是建立企业规范化、制度化、标准化的
导读：据有关资料统计，企业的平均寿命3﹒5年，企业 集团的平均寿命7年。每天都有许多新公司注册成立
，每天又有许多老公司倒闭破产。很多企业昙花一现， 各领风骚三、两年，然后杳无音讯，再也找不到它的踪
迹。据有关资料统计，企业的平均寿命3﹒5年，企业集 团的平均寿命7年。每天都有许多新公司注册成立，
每天又有许多老公司倒闭破产。很多企业昙花一现，各 领风骚三、两年，然后杳无音讯，再也找不到它的踪迹
么变更，企业的发展方向不会改变。而我们的国内某些 企业跟着创始人老总走，一旦掌舵人有什么风吹草动，
或企业滑坡，或销声匿迹。企业应经过市场细分后有个 准确的定位。有了方向企业便不会走弯路，更不会跟着
感觉走。在企业运营中随市场环境变化而变化，不断进 行策略上的调整，以不变应万变。二是企业要有自己的
欲长生不老，必须象木桶理论里面的补短板一样，能跳 出来全新的省视自己，不断否定自己，超越自己，不骄
不躁，不断完善、创新、变革，企业才能长寿，才能永 续经营，才能把我们的企业打造成百年老店。
t66dfttgr 管理咨询 /
或小企业却做不到这一点，新员工到企业不知所从，没 人带，没人教，全靠自己慢慢摸索，速度极慢，业绩也
提不上去，最后只有走人，末了老板还说这个人不行， 丝毫没想到是自己的问题。企业的兴衰往往都是自己内
部造成的，自己打败的自己。或企业决策失误，或发展 方向偏离，或太固僵化而不灵活，或人的问题……企业
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
论企业的“长寿”之道作者：周瑞华来源：《中国集体经济》2013年第02期摘要：企业的发展受各方面因素的影响，表现出不同的成长轨迹。
任何企业都梦想着基业长青，做“百年企业”。
然而，企业长寿的“养生之道”是什么？也就是说，决定企业成长的长寿秘诀有哪些因素及条件。
只有弄清企业成长的内外因素，才能真正掌握企业兴衰胜败的关键脉搏，从而做出有效调整或预防措施。
关键词：企业；企业成长；长寿因素一、企业成长的决定因素企业的成长常常受到多种决定因素的制约。
卡多佐（Cardozo R.N.，2000）通过对文献梳理和与百余家企业的访谈，提出了影响企业成长的因素体系，得出以下七方面因素影响企业的健康成长。
1.缺乏企业愿景。
企业并没有对自身发展做出正确认识。
对市场上的经营机遇没有好好把握，缺乏清醒的认识，从而错过了很多有价值的机遇条件。
企业愿景是一种意愿的表达，是企业为之奋斗并希望达到的图景。
它不仅描绘了企业的未来，还可以激发员工为实现企业目标而努力。
企业愿景概括了企业的未来目标、使命和核心价值，犹如茫茫大海之灯塔，始终导引和昭示着企业前进的方向。
管理学大师彼得·圣吉在《第五项修炼》中把“共同愿景”作为企业的五项修炼之一，他认为人们寻求建立共同愿景的理由之一，就是人们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。
因此，企业要能够调动员工的积极性，能让员工有创意、有新意地工作。
这对企业的良好发展是十分有益的。
但要有一个正面的愿景。
负面的愿景，只会阻碍企业的发展。
2.创业者团队缺乏核心价值观。
创业者是企业的领头人，他的思想及决策都极大地影响着企业的发展。
随着企业的成长，创业者们的目标和风险偏好发生了变化，从而在企业内部出现模糊多变甚至多个成长规则。
其原因在于没有建立起企业核心价值观。
企业核心价值观是判断企业运行当中大是大非的根本原则，是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的价值选择，是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则（如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度），是表明企业如何生存的主张。
核心价值观的作用在于帮助企业面临两难选择时如何作出抉择。
如果创业者团队成员的核心价值观不同，就会引发利益冲突，导致团队凝集力下降，从而有可能危及企业生命。
3.难以识别适中的经营规模。
企业管理者目光不远大，只根据近期的收益，而缺乏对特定项目的成本和未来收入进行预测的意识和能力，将一项在未来会形成高收益的投资，错误地认为是无利可图的项目，或者是在经历了销售增长而利润不变甚至出现亏损以后，就马上放慢扩张速度，没有意识到利润率必须经过一段时期后才会提高。
4.企业成长生不逢时。
企业在产业成熟期进入市场，开拓新的市场需要付出很大的代价，而在发育期或成长期进入，企业则只需紧跟市场变化的步伐，就可以获得持续发展的利润。
5.企业成长期望不切实际。
很多企业对其成长存在过于理想化的预期，没有考虑到企业本身成长所受到的制约因素等等。
6.不能有效地整合和配置各种资源。
部分企业不能够利用现有的资源，清晰地表达企业的扩张计划以及其所需要的资金。
或者是创业者更倾向于在小企业占有大股份，而没有看到长远发展。
不愿在大企业占用能够带来更多财富的较少股份，导致企业缺乏成长所需的必要资金。
总之，不论从哪个视角来观察企业的成长维度，要想企业“不生病”或“少生病”，创业者须防微杜渐，防范企业在成长过程中缺乏这样或那样的“维生素”，若染上不适之症，就应积极对症下药，给予有效诊治。
只有这样，企业才能健康成长。
对创业者而言，经常进行自我体检或定期请管理专家诊察企业行为的做法，不啻为企业长寿的“养生秘诀”。
二、企业成长的基本特征爱迪思曾说：“成长和老化既不取决于企业大小，也不在于时间长短。
百年老企业仍可灵活如初，年仅十岁的企业却可能官僚无比。
”在日本，超过200年历史的企业有3146家，其中有7家企业超过了1000年。
排在世界最古老企业前三位的都是日本企业。
在这些长寿企业中，89.4%的企业都是员工不超过300人的中小企业，它们多以家庭为单位经营。
中国除了距今337年的同仁堂、141年的北京全聚德、113年的烟台张裕葡萄酒，并无多少长寿企业。
据一份最新的统计，中国中小企业的平均寿命为3～4年，企业集团的平均寿命为7～8年，低于欧洲平均水平的12.5年。
那么，长寿型企业到底有哪些基本特征呢？邱吉尔和刘易斯（Churchill N.C.、Lewis V.L.，1983）依据企业成长轨迹，把企业成长过程划分为：创业阶段、生存阶段、发展阶段（包括摆脱束缚阶段和成功发展阶段）、起飞阶段和成熟阶段。
他们认为，影响企业成长的八种因素在企业成长的不同阶段中发挥重要的作用。
企业的战略计划对企业持续成长的重要性持续上升；所有者的工作能力对企业成长的影响力却不断下降，而融资能力对企业成长的重要性会出现由高到低再到高的转变。
这些企业成长决定因素及其在企业不同成长阶段的影响，都是企业追求持续成长时必须考虑的内容。
我们把影响企业成长的八种要素分别假设为：①甲——客户关系、技术声誉等企业的内在资源；②乙——创业者工作能力；③丙——融资能力；④丁——企业和创业者的目标；⑤戊——员工素质及结构方面的人力资源；⑥己——战略计划能力；⑦庚——系统和控制能力；⑧辛——创业者授权能力。
因而，企业处于不同发展阶段时的“养生组合”依次为：①创业阶段的养生配方：甲、乙、丙、丁、戊、己、庚、辛；②生存阶段的养生配方：乙、丙、丁、甲、戊、己、庚、辛；③摆脱束缚的养生配方：乙、丙、戊、己、甲、庚、辛、丁；④成功阶段的养生配方：丁、乙、己、庚、辛、丙、戊、甲；⑤起飞阶段的养生配方：丙、辛、己、庚、丁、戊、乙、甲；⑥成熟阶段的养生配方：己、庚、戊、辛、丙、丁、乙、甲。
总之，为使企业健康长寿，创业企业的管理者应在不同的发展阶段选择不同的“养生配方”，尽可能克服各种障碍，创造有利的条件，实现企业的跨越式发展。
著名学者阿里·德赫斯（Arie De Geus）从自己在皇家荷兰壳牌集团公司38年的工作体验中，以及对世界上长寿公司的观察研究中，总结了长寿企业的四个特征：1.环境变化的敏感性。
百年企业均能与时俱进，随环境的变化做出敏锐快速的反应，以便在战略规划中学习、调整、适应。
适者生存，不适者淘汰——是市场竞争的“不二法则”。
市场环境千变万化，风险和不确定性时刻伴随，企业家必须敏锐和准确地去感受和把握它，然后快速做出市场反应，这既是长寿企业的特征，也是企业长生不老的秘诀。
2.社会责任的认同性。
百年企业均能正确认识企业的本质，把股东、员工、顾客、供应商和经销商看成“利益共同体”，这样就能把健康、持续的企业发展建立在坚实的社会基础之上；企业对员工的认同感必将导致员工对企业的归属感，巨大的凝聚力将使企业面临危机时能逢凶化吉，面临挫折时也能转危为安。
也就是说，每个员工都关心企业的发展，接纳企业文化的价值观，每一代管理者都把自己看成是这个链条上的重要一环。
3.内部管理的宽容性。
4.财务运行的稳健性。
三、企业成长的“维生素”长寿型企业总是有意识地强调或注意长期发展的重要性，这也构成了与普通公司明显的不同。
这恰好验证了一句谚语：“你想成为什么样，你就是什么样”。
选择“生命型公司”还是选择“经济型公司”，是企业管理者不得不面临的挑战，“生命型公司”是为生存而管理，而“经济型公司”是为利润而管理。
因此，要想做长寿型企业，首先需要了解：到底是什么在维持企业健康发展？爱迪思把维持企业健康所必需的要素，称为“企业健康维生素”。
因此，成长中的企业须处理好以下影响企业健康成长的五个关系，以预防成长中新企业的维生素缺乏。
（一）处理好企业利益相关者的关系首先，处理好与消费者的关系。
让客户在产品价格、质量、服务、信誉等方面满意，不但要把产品卖出去，同时也要让消费者能够肯定企业，让消费者觉得这个企业可以信赖。
能够认真处理好企业与客户之间的关系，是企业经济理性的充分表现。
其次，处理好与员工、股东的关系，认识其相互依赖性，构建企业、员工、股东三位一体的“命运共同体”。
企业要能够“人性化管理”，要让员工有归属感。
有了归属感，员工就会把公司当作家一样，从而增强了员工的主人翁责任感、使命感、自豪感。
这样就调动了其生产生活的积极性。
再者，企业要为员工做好职业规划，培养其共同的价值观。
另外，要采取有效的激励措施去鼓励员工，尤其是要培养能够忠诚于企业的高素质员工。
同时，要领悟到股东是企业赖以成长的“血液”，让股东实现投资回报率的最大满意度，是促进企业健康、快速成长的法宝。
一个企业如果仅仅是从利益中来，到利益中去，最终一定难逃衰亡的宿命，只有完成了从利益到文化的飞跃，才可能获得永恒的生命力。
（二）维护好企业竞争的核心力新企业不管规模有多大，经营项目有多少，必须要有核心主业来支撑和确保企业利润的稳固增长。
一般而言，企业核心主业是建立在最具竞争优势的产品、技术、目标客户、销售渠道和区位优势之上。
任何企业在市场竞争都必须发挥自身的比较优势，摒弃华而不实的发展路线，慎重考虑企业的扩张战略。
中华老字号企业之所以能生存百年，其主要原因是其不急于快速扩张，能够把握企业发展的节奏。
因此，企业想要实现长寿的梦想，既不能高估企业的竞争实力，又不能低估市场变化的趋势，必须遵循企业生命周期各阶段的发展规律，量力而行有效控制企业的发展规模和速度，把重视企业自身特质的竞争战略与重视利润增长的现实运营战术进行有机相结合。
（三）重视企业的可持续发展企业不能光看到眼前的短期利益，要把目光放得长远一些。
虽然说短期的利润对企业是很大利益的，但是如果之后市场冷却，那么这种冒进式的投资会给企业带来损失。
所以，企业要着眼于未来，不只是将目标放在短期获利的上，还能够敏锐地考察到其他具有成长潜力的创新项目。
（四）重视企业的运行安全企业的运行安全包括两个方面：即企业经营决策上的安全和财务政策的安全。
企业保持和强化自身经营项目的优势，并在保持核心主业的同时开展合理的多样化经营；采用保守的财政策略，不轻易投资、不轻易融资，经营过程中始终保持资产结余。
安全性中也包含着维护企业的独立性。
（五）重视企业的生存志向企业要有个远大的发展方向，拥有共同的价值观和文化底蕴，整合经营资源。
打造长寿企业任道而重远。
要正确处理好利益相关者的关系。
提高企业风险防范能力。
这样企业才能生存和发展下去，成长为长寿企业，为社会创造出更多物质文明和精神文明。
总之，长寿企业要求企业把握商业发展的脉搏，很好地融入到全球化的世界经济中，培养自身对环境变化的洞察力、适应力，保持对政治、经济、社会、文化等领域新事物的敏感，这就要求管理者要学会倾听，善于接受新鲜事物。
参考文献：1.邬爱其，贾生华，曲波.企业持续成长决定因素理论综述[J].外国经济与管理，2003（5）.2.薛云建.用持续创新破解企业发展宿命（下）——以海尔为例[J].企业研究，2010（5）.3.“全球长寿企业，日本最多”.（http：///pagenews/ViewNews.aspx？id=6930）4.长寿公司秘诀.（http：//www.study36/baike/31277.html）5.吉凌，邓序波.摆脱创业者陷阱[J].中外管理，2008（9）.6.姚圣娟.长寿企业的奥秘[J].华东经济管理，2008（3）.（作者单位：当代经济杂志社）。