绩效管理第二章第一节

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绩效考核管理制度

绩效考核管理制度第一章总则第一条为加强公司部门及员工绩效考核，使员工绩效与本岗位工作职责、工作业绩及所在（所主管）部门的整体成绩挂钩，并规范绩效考核相关流程，特制订本制度。

第二条本制度适用范围本制度适用于公司普通员工（含主管，下同）、部门经理（含部门副经理，下同）及非董事会聘用的经营层人员（包括总工、总助，下同）。

必要时，公司临时聘用人员可纳入本制度使用范围。

公司董事会聘用的高级管理人员（包括专职董事长、领取报酬的董事和监事、总经理、副总经理、董事会秘书）的薪酬和考核由公司股东大会或董事会确定，不适用于本制度。

第三条本制度涉及的权重、比例、系数等考核参数经公司办公会批准后，下发执行。

第二章绩效管理组织及绩效考核体系第四条公司绩效管理工作由绩效管理委员会负责，绩效管理委员会由公司总经理任主任、行政副总任副主任，成员由总经办相关工作人员组成。

总经办负责绩效管理的日常工作。

第五条根据考核对象，公司绩效考核分为部门绩效考核和员工绩效考核；根据考核期间，公司绩效考核分为季度绩效考核和年度绩效考核。

部门季度、年度绩效考核成绩和员工季度、年度绩效考核成绩严格挂钩，构成公司绩效管理体系。

第六条部门和员工绩效考核成绩是年终奖金分配、评先及绩效工资浮动部分（按照一定比例从绩效工作中提取）发放的重要依据。

第三章部门绩效考核第一节部门季度绩效考核第七条部门季度绩效考核按照各部门本季度各月工作计划平均得分、部门季度绩效目标得分及部门年度关键控制点得分三个维度进行，并按照该三个维度的加权平均值作为部门季度绩效考核成绩。

第八条部门月度工作计划（一）每月月初，各部门经理（或主持工作的副经理）根据年度计划编制当月应完成的工作计划，明确各项工作的完成时间、责任人，并提出配合条件，报部门主管领导审批后，交总经办备案；每月月底，部门主管领导根据当月工作完成情况进行评定，满分100分，该项成绩作为部门月度工作计划得分。

（二）月度工作计划制订和执行应当和部门年度工作计划内容一致，不得调整，却因不可控因素造成的调整，部门经理应提前填写“计划（目标）变更审批表”，交由部门主管领导批准后，报总经办，凡涉及到关键计划或影响相关部门计划的重要变更事项，由总经办提交总经理审批后，变更生效。

绩效管理基本知识(精)

第一章绩效管理概论第一节绩效、绩效评估、绩效管理一、绩效理念的演变绩效的概念：绩效是多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同.绩效有三个层次：企业、部门与团队、个人(一企业绩效演变 :20世纪前,成本绩效，从简单的到复杂的， 1911年美哈瑞流标准成本制度,标志着以成本这种事后分析结果来衡量企业绩效的方法基本完善； 20世纪初,财务绩效成为评价指标， 1903年,投资报酬率; 60年代以前,销售利润率应用广泛,后来,预算、税前利润和剩余收益指标广泛； 70年代，投资报酬率、每股收益、现金流量和内部报酬率等指标； 80年代后,意识到非财务指标；1992年,平衡计分卡.部门与团队绩效 (中间实体 :从对成本的控制到财务指标的实现,将内部服务理解为对成本的控制及服务的速度、数量和质量方面;后到平衡计分卡，从财务、客户、内部流程及学习与成长四方面衡量; 2000年前后,在组织结构高度扁平化、以项目小组为工作方式的企业，兴起团队绩效的研究, 从关注结果发展为结果绩效与结果绩效关键驱动因素并重. 团队绩效的四维度:效果或有效性, 即任务结果给相关利益者的满意度；效率, 关键在团队运作过程对其他的支持程度;学习与成长；团队成员满意度,旨在团队精神的贡献。

个人绩效理念的演变 :第一阶段，将任务绩效等同于个人绩效, 认为绩效指在特定的时间范围内，在特定工作职能、活动或行为的结果记录。

墨菲更倾向于将组织界定为行为,认为绩效是一套与组织或组织单位目标相互关联的行为，组织或组织单位构成了个人工作的环境. (这一界定适合于服务行业，医疗餐饮美容美发小学老师等 ;第二阶段,认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效. 任务绩效是与工作效率有关的，关系绩效简单说就是对他人的支持，对组织的支持和对工作的态度。

任务绩效与关系绩效的区别, 关系绩效与工作岗位的变化及活动与角色的联系没有任务绩效多, 任务绩效多取决于认知能力, 关系绩效多取决于个性变量。

绩效管理(二级)

。
上级主管应与每位考评者进行
。
使用
的统计程序。
防止考评过程中出现的
行为。
准确识别和估计、等对业绩评价结果的影响
。对评价者的个别意见实施
。
不同的考评
决定了考评内容的不同。
位，具有
的作用，能以制约影响其他变量的
考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派
生出来的一种新的管理模式和管理方法。
关键绩效指标的设定与应用
建立关键绩效指标(KPI)体系的意义
企业员工行为，发挥导向的作用。
有效诠释与传播企业的
战略。
调动全体员工的工作性、
性和
性。
关键绩效指标的设定与应用
关键绩效指标(KPI)体系的特点
成绩记录法
劳动定额法
图解式评价量表法
综合型的绩效考评方法
合成考评法日清日结法评价中心法
绩效考评的方法行为导向型考评方法结构式叙述法
☺
，特别是要有被考评者的参与，使其正确
性有所提高。
由于受考评者的
水平、实际参与考评的和
的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。
绩效考评的方法行为导向型考评方法强迫选择法
法
法
法
法
法
绩效考评指标和标准体系设计绩效考评指标体系的设计程序
工作分分析析
验证
指标，确定指标体系
和调整
绩效考评指标和标准体系设计
绩效考评标准的设计原则
的原则
的原则
的原则
的原则
绩效考评指标和标准体系设计
绩效考评标准的种类
标准
标准
绩效考评指标和标准体系设计
考评指标标准的评分方法

绩效管理相关复习资料

《绩效管理》第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、绩效:（1）“结果观”：绩效就是工作结果。

“绩效"－－是在一定时期内企业绩效管理过程中，员工为了工作目标所体现出的自身各项素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。

（2) “行为观”：绩效指行为和结果。

20世纪90年代有学者提出了:“关系绩效”综合上述分析，对个人层面的绩效定义:（3）绩效—---是指组织成员对组织的贡献或对组织所具有的价值，可以表现为工作数量、质量等结果，也可以表现为员工在实现工作目标过程中的行为,既包括与职责直接相关的行为，也包括在职责规定之外的自发行为。

绩效=结果+过程行为绩效的特点：多因性:指绩效受制于主客观多种因素。

多维性:指绩效要从多个方面去考评。

动态性：指绩效随时间而变,或随主客观因素变化而变化。

二、绩效评价也叫绩效考评、绩效考核。

1. “绩效考评”－－是指采用科学的考评方法，按照工作目标或绩效标准，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工发展情况，并且将考评结果反馈给员工的过程。

绩效考评的功能：（P.5)(１）控制功能（２)标准功能(３）沟通功能（４）发展功能绩效考评的原则：(１）客观公正原则（２）公开原则（３)反馈原则（４)定期与不定期相结合原则(５)多层次、多渠道、全方位原则绩效考评的特性: (p。

23寓言故事）针对性、目标性、公平性、激励性2. 绩效管理：“绩效管理”－－是指为实现组织的发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考评和分析，充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断改善员工和组织的行为,提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。

(P.8)绩效管理的特点：(p。

8)（１）目标性(２)整体性(３）系统性(４）动态性(５)沟通性(６）发展性3。

绩效管理与绩效考评的联系与区别:（１）联系：绩效管理是绩效考评的延伸与发展.即绩效考评是绩效管理的一个重要组成部分。

绩效管理概述

绩效管理概述第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、绩效的概念与特性（一）不一致学科视角下的绩效➢管理学，绩效是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不一致层面上的有效输出，包含个人绩效与组织绩效。

➢经济学，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。

➢社会学，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。

（二）目前关于绩效的几种观点1．结果绩效论，绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或者“产出”。

代表人：伯纳丁、凯恩。

2．行为绩效论，绩效就是行为，将绩效解释成“工作行为”或者“过程”。

代表人：墨菲、坎贝尔。

另外，鲍曼与莫托维德罗提出了任务绩效与周边绩效。

3．统一绩效论，绩效是结果与行为的统一体，把绩效懂得包含“工作结果”与“工作行为”。

➢绩效，是指具有一定素养的员工围绕其任职的职位，为完成或者卓著地完成所负责任，而达到的不一致阶段成果，与在实现过程中的行为表现。

（三）绩效的特性1．多因性，是指员工或者组织绩效的优劣并不取决于单一的因素而是受制于主客观多种因素。

❖一个员工的工作绩效是激励、能力水平与环境因素相互作用的结果。

2．多维性，是指关于绩效的评价与分析应该从多个角度与方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。

❖绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度与工作绩效三个方面。

3．动态性，是指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平与环境因素的变化，绩效也是会改变的。

二、绩效管理的内涵与特点（一）绩效管理的内涵➢绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，与促进员工达到目标的管理方法与促进员工取得优异绩效的管理过程。

目的在于提高员工的能力与素养，改进与提高组织绩效水平。

（二）绩效管理的特点1．目标导向（绩效管理是一种目标导向的管理方法）2．强调进展（是一个强调进展的过程）3．以人为本（让员工参与组织管理）4．系统思维（是一个系统，不是简单的步骤）5．注重沟通（在绩效管理中起着决定性的作用）三、绩效管理的目的与作用（一）绩效管理的目的1．战略目的2．管理目的3．开发目的4．信息传递目的5．组织维持目的6．档案记录目的（二）绩效管理的作用1．对企业的作用①奠定企业战略目标实现的基础；②增强企业计划管理的有效性；③提供企业价值制造循环的动力；④建设企业文化的有效工具。

绩效管理课程教学大纲

绩效管理课程教学大纲一、课程性质与地位1.绩效管理课程是人力资源管理专业的一门重要的专业课程，其任务是培养应考者系统地学习人力资源管理中绩效环节的基本概念和原理，了解绩效管理的现状和发展趋势，掌握绩效管理的流程以及绩效评估的各类方法，深刻认识绩效管理在人力资源管理中的地位和作用，培养专门的人力资源管理人才。

2.本课程教材内容共分为十章。

在对绩效管理的基本概念、基础理论加以介绍的基础上，对绩效管理体系、绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效评估结果的运用等环节进行了深入的阐述，对传统绩效评估的方法和现代绩效评估的方法进行具体分析，并对绩效评估方法发展的趋势进行了展望。

通过对本门课程的学习，要求应考者了解和掌握绩效管理的相关概念、方法及原理；掌握绩效评价指标设计的方法，熟悉绩效考评的设计程序；了解绩效评估的各类方法；能够利用所学知识分析问题，了解如何通过绩效管理制度引导组织行为，掌握解决现实中的有关绩效管理方面问题的方法。

3.绩效管理作为人力资源管理中的重要环节，和人力资源管理中的其他环节有着重要的联系。

在绩效管理课程的研习过程中，要结合人力资源管理的各个环节来进行学习。

本课程的前修课程包括人力资源管理、人力资源战略、工作分析、人力资源规划等，这些课程可以帮助应考者更好地掌握招聘管理的原理、方法和应用。

二、教学内容与教学要求第一章绩效管理概述1.教学基本内容第一节绩效与绩效管理的概念一、绩效二、绩效与管理的关系三、绩效管理是人力资源管理的关键环节第二节绩效管理与绩效考评一、绩效管理及其基本要求二、绩效管理与绩效考评的区别和联系第三节绩效管理在现代人力资源管理中的地位与作用一、绩效管理与人力资源战略二、绩效管理与现代人力资源管理各项职能的关系2.教学重点、难点通过本章学习，了解并掌握绩效、绩效考评和绩效管理的概念和实质；熟悉绩效、绩效考评和绩效管理相互之间的关系；理解绩效管理的职能地位；掌握绩效管理的基础理论和管理职责。

第二章--绩效管理的理论基础(自考复习材料)

第二章绩效管理的理论基础第一节绩效管理的一般理论基础☆1。

1控制论一、控制论主要思想概括:以系统方法为基础，主要研究系统中的沟通信息流；标志：1948年，美国数学家诺伯特·维纳发表了《控制论》；阐述:无论是自动机器还是神经系统、生命系统,乃至经济系统、社会系统,撇开各自的质态特点，都可以看作是一个自动控制系统，整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。

二、控制论如何作用于绩效管理通过控制活动，能提供用来调整目标与手段的反馈信息。

从控制论角度分析：绩效管理体系是一连串循环往复的因果链；绩效管理体系所处的环境是不断变化的,因此绩效管理体系的控制所要达到的目的是某种稳态，本质上也是一种动态平衡。

1.2系统论一、系统论主要思想核心：系统的整体观念，系统中各要素不是孤立存在的，每个要素在系统中都处于一定位置，起着特定作用；分析：绩效管理作为人力资源管理甚至是整个企业管理的子系统,其水平高低对企业发展事关重大。

2.系统层次性（系统结构是有层次，各子系统及子系统所属的系统具有不同地位和不同层次）企业绩效系统包括组织绩效、部门绩效、员工个人绩效三个层次,逐层放大、循环关系。

3。

系统相关性（系统内各要素之间相互依存，相互制约) 企业管理中，员工、部门、组织整体绩效相互制约、影响以及绩效管理与其他人力资源职能的相互制约、相互影响。

1.3信息论一、信息论主要思想内容：信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，20世纪20年代，申农和维纳从通信和控制角度提出了信息的概念；应用：一个现代化的管理系统必须具有信息系统的功能，要能够对企业内部和外部的信息进行完整搜集、正确加工、迅速传递以及有效使用等，以保证信息流的畅通。

二、信息论如何作用于绩效管理绩效管理过程是一个信息过程；绩效管理结果如何，在很大程度上取决于信息的质量,信息是企业管理基础,没有良好的反馈系统，企业就无法对各种活动进行控制。

自考本科人力资源管理 05963《绩效管理》

《绩效管理》第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、绩效：指员工符合组织目标的发展，同时也考虑员工在产生结果过程中的行为。

（一）绩效层次：员工个人绩效、团队绩效、组织绩效（二）绩效性质：多因性、多维性、动态性（三）绩效的影响因素：1.个体因素：先决条件（能力、性格）、直接决定条件（陈述性知识、程度性知识与技能）2.环境因素：个人增强因素（促进因素）、系统制约因素二、绩效管理：是管理者对员工在企业动行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成共识的一种正式的系统化行为。

1.绩效管理思想的历史沿革：20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。

①观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统（代表：罗杰斯、布雷德拉普）②观点二：绩效管理是管理雇员绩效的系统（代表：安史沃斯、史密斯）③观点三：绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。

2.绩效管理内涵：①绩效管理是双向的管理活动；②绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；③绩效管理是周期性、持续性活动。

（二）绩效管理的意义：1.战略意义：绩效管理可以有效地推进战略实施；绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力；2.管理意义：绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；绩效管理可以节约管理者的时间成本；绩效管理可以促进有效的沟通；3.开发意义：可以开发优秀的员工，通过对员工进行甄选和区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。

（三）绩效管理体系的构成：1.绩效计划：是绩效管理过程的起点；2.绩效实施3.绩效评估：包括工作结果评估和工作行为评估两个方面。

4.绩效反馈：就是要通过评估者和被评估者面谈的方式，反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息。

5.绩效评估结果运用（四）有效绩效管理体系特点：1.战略一致性：指绩效管理体系与企业发展战略、企业目标、企业文化一致性程度。

战略目标就是通过提高员工个人绩效来提高企业整体绩效。

绩效管理

1、个人绩效合约法
个人绩效合约是指员工与其上级签订的书面协议，记录在一段具体的时间内必须取得的成绩，而所取得的成绩应该对员工及其公司均有益。
2、产量衡量法
产量衡量法指纯粹通过产量来衡量绩效的方法。如对销售人员，衡量其销售量和销售额；对生产工人，衡量其产品的数量。这种方法与目标管理法的区别在于事先未必有一个目标，衡量的结果是具体的数字，而不是衡量结果是“高于”、“低于”还是“等于”某个特定目标。实施的过程也比较简单，并不像目标管理法那样有一个循环的系统。员工的参与度也比较低。

这一阶段管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础。指标体系的构建可以使员工了解企业目前经营的重点，为员工日后工作提供指引指标体系包括：绩效指标和与之对应的标准绩效指标是指企业对工作产出进行衡量或评估哪些方面绩效标准是指在各个指标上应该分别达到什么样的水平

绩效管理的过程控制
•首先，根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序； •依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果，如表4-2所示。 •缺点：费时费力，不适合于员工数量多
•选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间
的心理，在所有员工，挑出最好的员工，然后挑出最差的员
工，将他们作为第一名和最后一名， •接着在剩下的员工中再挑选出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名， •依次类推，最终将所有员工按照优秀的先后顺序全部排列
完毕。
三、成对比较法
成对比较法亦称配对比较法，两两比较法。

绩效管理知识要点

绩效管理知识要点第一节绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元绩效管理程序的设计一、绩效管理系统设计的基本内容包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部门。

二、对绩效管理的认识国内：绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，它包括四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。

1、目标设计包括作为结果的目标设计和作为行为的目标设计。

2、过程指导过程指导强调的是考核之前管理者对于员工的激励、反馈和辅导3、考核反馈考核涉及结果和行为两个方面4、激励发展将绩效管理评价的结果应用于实际的环节国外：成功的绩效管理主要由以下四部门组成：1、指导主要内容是给员工清楚的指明:问题是什么，以及应如何去做。

2、激励与较强的工作冬季相关的有两方面因素：目标设定和员工参与3、控制贯穿于绩效考评的整个过程4、奖励是绩效活动过程中的最后一个要素三、绩效管理总流程设计的五个阶段：准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段(一)准备阶段：是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题。

1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的管理。

正确回答“谁来考评，考评谁”。

从企业的一般情况来看，绩效管理会涉及以下五类人员：A考评者: 涉及各层级管理人员、人力资源部专职人员；B 被考评者：涉及全体员工；C被考评者的同事：涉及全体员工；D 被考评者的下级：涉及全体员工；E 企业外部人员：客户、供应商等及与企业有关联的外部人员在设计考评方案时，在考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。

准备阶段中除了需要明确考评者和被考评者之外，一项重要的任务就是培训被考评者，可分为：员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训。

培训的内容一般有：A企业绩效管理制度的内容和要求；B 绩效管理的基本理论和基本方法；C绩效考评指标和标准的设计原理；D绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点；E绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；F如何建立有效的绩效管理运营体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。

赵曙明绩效管理与评估

教育部“十五”国家级规划教材绩效管理与评估赵曙明编著目录第一章绩效管理概述第一节绩效和绩效管理的概念第二节影响员工绩效的因素第三节绩效管理的作用和意义第四节绩效管理的基础理论第二章绩效管理系统第一节有效的绩效管理系统第二节绩效管理系统的开发程序第三节绩效管理系统的一般性程序模型第三章绩效评估指标第一节评估指标的形成第二节选择绩效指标的原则第三节评估指标体系的确定第四章绩效评估指标的权重确定第一节权重的作用和意义第二节确定权重的原则第三节权重的稳定性和动态性第四节权重的确定方法第五章绩效评估的方法第一节员工绩效评估的方法第二节员工绩效评估方法的比较与选择第六章绩效评估的准备工作第一节绩效评估的组织准备第二节建立绩效管理体系需要的信息支持第三节制订绩效管理计划第四节动员和教育员工第七章评估者的选择与培训第一节评估者的选择第二节评估者应具备的基本素质第三节评估者应具备的技术第四节针对评估者的培训第八章绩效管理的实施第一节绩效管理实施过程第二节实施绩效评估第三节绩效的诊断与提高第四节绩效管理中容易出现的问题第九章绩效沟通第一节绩效沟通的目的第二节绩效沟通的形式第三节主持评估面谈的方法第四节影响绩效沟通的因素第十章绩效评估结果的运用第一节绩效评估与薪酬奖励第二节评估结果与培训开发第三节评估结果与生涯发展第四节评估结果与解聘前言随着科技的发展和社会的进步，人力资源的作用日益突出，人力资源管理也发展出了大量的新理念、新方法和新技术。

员工绩效管理作为人力资源管理的核心问题，成为最受关注的领域之一。

我国高校开设人力资源管理专业相对较晚，有关绩效评估与管理的教材编写也相对滞后。

尽管，近年来市场上已经出现了不少有关绩效评估与管理的书籍，但主要可分为两大类：一类属于应用型书籍，强调经验性，操作性，缺乏系统的理论分析，以直接翻译国外出版物为主；另一类属于研究性著作，强调理论性，但缺少可以指导和训练操作技能的内容。

根据我国大学本科专业人才培养的目标，人力资源管理专业的学生应当在夯实理论基础、了解前沿理论的同时，掌握相应的管理技能，成为符合企事业单位需要的应用型人才。

绩效管理考试知识点

第一章：绩效管理概论第一节：（1）组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。

（2）对绩效界定的三种代表观念：绩效是结果；绩效是行为；高绩效与员工素质的关系。

（3）用来表示绩效结果的一般相关概念有：责任、任务与事物、职责、关键结果领域、结果、目的、目标、生产量、关键成功因素等。

（4）绩效的定义：绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或可变的行为，达到既定的结果。

（5）不同学科视角下的绩效：管理学角度，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出；经济学角度，绩效与薪酬是组织与员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺；社会学角度，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。

（6）管理学认为绩效分为员工绩效和组织绩效。

第二节：（1）绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动个人和团队有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。

（2）绩效管理过程需要关注一下几个方面的问题：绩效管理必须以组织战略为导向；绩效管理过程须坚持持续的双向沟通；明确绩效管理的核心目的——不断提高员工和组织的绩效；绩效管理不仅仅是人力资源部的事，应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的责任；重视绩效管理与人力资源其它系统的有效对接。

（绩效管理是建立在目标管理和工作分析的基础上的）（3）绩效管理的意义：绩效管理促进质量管理；绩效管理提高员工工作的动机水平；绩效管理促进组织内部信息流通和企业文化建设；绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统。

（4）绩效管理通过以下三方面提高员工的工作动机水平：一是通过绩效工资；二是通过提高员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机；三是通过目标设定来激励员工。

（5）绩效管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置。

（6）绩效管理在人力资源管理系统中的定位：绩效管理以工作分析为重要基础；绩效管理是制订人力资源计划的依据；绩效管理是企业进行人员配备的基础；绩效管理是进行人员培训与开发的依据；绩效管理为报酬方案的制订提供依据；绩效管理为员工职业发展提供依据。

管理PLDP

PBC与具体任务：不断迭代的绩效管理循环
（子目标）
任务3 任务2
PBC：
明确工作目标、方向
任务1
→
计划 → 改进/行动
执行
→
检查/辅导
绩效管理按照考评周期的流程运作为周期性绩效管理，但对每一个
任务/子目标的PDCA而言，就是微观绩效管理，一个个微观绩效
管理的有效开展就是对宏观绩效管理的支撑。
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双向沟通激发潜能
…………… 绩效沟通
绩效评价
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绩效辅导对象区分
高
可塑之材
特征：态度积极但技能不足
高绩效者
特征：高潜力人才未来的领导者
积极性
方法：教导
行动：培训
绩效评价
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主管所犯的错误

没有肯定下属的成绩
没有日常的辅导记录，空泛的批评使下属大吃一惊评述针对的是下属的个性而不是业绩（“你太草率了”）
不同的任务，即使同一个人，采用不同的辅导方式
不同的场景，综合运用多种手段去辅导，关注最终
的辅导效果
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第三步：绩效评价—让员工感知到客观公正