采购供应与谈判7-11章
采购与供应谈判第11章
1
一、僵局处理
僵局产生的原因 处理僵局的原则 1. 冷静思考 2. 避免争吵 3. 语言适度
2
处理僵局的技巧
1. 改变谈判话题 2. 改变谈判环境 3. 改变谈判日期 4. 更换谈判人员 5. 寻找共同点 6. 请中间人调解或仲裁
3
二、施加压力和抵御压力的技巧
黑脸白脸 先例 出其不意 既成事实 威胁 拒绝谈判
4
三、商务交际礼仪
现代交际礼仪的基本特征 现代交际礼仪的原则 礼物惯例 电话中的现代交际礼仪知识
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
5
餐桌上的交际礼仪 书信交往中的交际礼仪 着装 乘车 握手
6
四、跨文化谈判
价值观、信仰、理解 集体和种族的地位 是非观 语言 行为准则 计划 语言学习 可视工具 沟通
7
1. 2. 3. 4.
采购与供应谈判第章讲义
采购与供应谈判第1-11章讲义第1章在不同背景下谈判1.1谈判的定义1、在双方之间所进行的有动机的信息交流的过程，其目的是对某些联合或互惠的行为达成协议。
2、谈判是一个正式的过程，其发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突。
谈判的五个方面的特征1、谈判双方之间存在一致意见和冲突2、议价过程2、信息交换4、影响和说服技巧的使用5、各方达成协议的能力6、至少两人参与7、熟练使用权力以获得结果1.2谈判的阶段准备：确定重要问题和目标；建立关系：理解自身与对方的关系；信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）；信息使用：为谈判建立案例；议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程；结束交易：谈判各方建立承诺；实施交易：谈判后阶段，澄清一些枝节问题。
1.3谈判中的整合性和分配性方法整合性成果integrativeoutcomes是指那些可以产生共同受益的成果；分配性成果distributiveoutcomes是以牺牲对方的代价来使自己受益，而不去考虑分割所有可用资源。
整合性解决方案：1、把馅饼做大：增加可用资源2、隐性补偿：为了回报某让步，得到其他补偿3、滚木法logrolling：在此要的问题上让步，以便对方在主要问题上让步4、降低成本：为了回报某让步，一方削减成本5、过渡法bridging：设计一个新方案，使双方都修正其最初要求分配性方法达成协议，通过1、一方获胜而另一方失败2、针锋相对3、竞争性、强硬性谈判4、表现为冲突和矛盾双赢、一输一赢强调：合作性；分配性基于：共同的利益和目标；对立和抗争思维：机动灵活性；顽固不化导致：双方问题解决；冲突和争议结果：双方均达到目标，达成协议；一方打败另一方适于：长期合作和重复供货；一次性交易并成为对手1.4谈判方法的比较1.5在谈判方法上的影响从短期合同转变为长期的友好关系1、将多供应源转变为单一供应源2、从供应商处转变为外包和伙伴关系协议3、从战术性购买转变为战略性的供应管理4、价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力最重要的原因是提高收益率的潜力。
采购与供应谈判（精选8篇）
采购与供应谈判（精选8篇）采购与供应谈判篇11、采购人员与供应商谈判的定义通常来讲与供应商谈判的方式和信息有两种，其中一种是谈判的两者之间直接通过有形式的(例如：文字或语音的方式)来传递双方目的和意见的表面信息，另一种则是是传递这种表面信息的方式、时间、语气等所隐含的谈判对方的底层信息，也就是对方心理的真正想法，也就是说，这两种的可能性也许是一致的，也可能时完全不一致的，但是两者之间的信息相比，还是第二种更为信息准确，谈判的技巧事实上就是用研究所传递的表面形式的方式、时间等方面所蕴含谈判对方的底层信息以获得谈判对方心里的真正想法，最周在根据对方的想法来采取相应的对策，最终以有效的措施来影响对方的心理获得对于本身有利的结果。
2、谈判的技巧2.1在谈判之间一定要做好充分的准备工作在采购中，要想成功获得自己想要的结果，重要的就是必须实现做好充分的谈判准备，要根据采购的数量、金额等方面的多少来决定具体的计划，也就是说先要做足功课，知己知彼才能百战百胜，采购人员自身要对所需采购的材料相关的专业知识必须了解，例如要是购买设备就要了解设备的是否是进口的，是不是涉及到税率的问题，对供应商的了解等方面，并且要先烈好提纲，以免在谈判时忘记哪一项重要的，这样的话就可以在谈判的过程中能够充分的掌握各种重要信息，让供应商无懈可击，最终达到理想的谈判目标。
2.2尽量和最终有权做决定的人物进行谈判对于专业的采购人员来讲，平时面对的人群有可能时候推销员、企业代表、各个级别的主管、等人物，这些任务是根据供应商的企业闺蜜来决定的，也就是说这些面对的谈判对象的权限不同，往往就会出现谈判之后，对方却决定不了谈判结果，需要请示上级的决定，这样就可以拖延时间，再找其他的谈判高手来进行寻找破绽，因此，这时候采购人员要避免与没有决定权的当事人进行谈判，这样可以减少浪费时间、不免露底给对方，那么就要在正式谈判之前先确定好对方的权限。
如果无法说服对方的首脑时，还可以采取把谈判的矛头指向“对方组员”。
商务谈判采购与供应谈判第章讲义
（商务谈判）采购与供应谈判第章讲义采购和供应谈判第1-11章讲义第1章于不同背景下谈判1.1谈判的定义1、于双方之间所进行的有动机的信息交流的过程，其目的是对某些联合或互惠的行为达成协议。
2、谈判是壹个正式的过程，其发生于各方试图找到壹个共同的能够接受的方案来解决某壹复杂的冲突。
谈判的五个方面的特征1、谈判双方之间存于壹致意见和冲突2、议价过程2、信息交换4、影响和说服技巧的使用5、各方达成协议的能力6、至少俩人参和7、熟练使用权力以获得结果1.2谈判的阶段准备：确定重要问题和目标；建立关系：理解自身和对方的关系；信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）；信息使用：为谈判建立案例；议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程；结束交易：谈判各方建立承诺；实施交易：谈判后阶段，澄清壹些枝节问题。
1.3谈判中的整合性和分配性方法整合性成果integrativeoutcomes是指那些能够产生共同受益的成果；分配性成果distribu tiveoutcomes是以牺牲对方的代价来使自己受益，而不去考虑分割所有可用资源。
整合性解决方案：1、把馅饼做大：增加可用资源2、隐性补偿：为了回报某让步，得到其他补偿3、滚木法logrolling：于此要的问题上让步，以便对方于主要问题上让步4、降低成本：为了回报某让步，壹方削减成本5、过渡法bridging：设计壹个新方案，使双方均修正其最初要求分配性方法达成协议，通过1、壹方获胜而另壹方失败2、针锋相对3、竞争性、强硬性谈判4、表现为冲突和矛盾双赢、壹输壹赢强调：合作性；分配性基于：共同的利益和目标；对立和抗争思维：机动灵活性；顽固不化导致：双方问题解决；冲突和争议结果：双方均达到目标，达成协议；壹方打败另壹方适于：长期合作和重复供货；壹次性交易且成为对手1.4谈判方法的比较1.5于谈判方法上的影响从短期合同转变为长期的友好关系1、将多供应源转变为单壹供应源2、从供应商处转变为外包和伙伴关系协议3、从战术性购买转变为战略性的供应管理4、价格和质量之间的关系暗示了供应商的能力最重要的原因是提高收益率的潜力。
第七章采购谈判PPT课件
¨ 强调长期关系
¨ 询问一些开放性 的问题去了解他们 的需求和关注的问题
29
强硬型
优势
劣势
如何应对的建议
• 天生的领导者
•有强烈的达成 目标的渴望
•持之以恒
• 在会议中的领导者
•果断且能推动 谈判进展
• 能自如的应付压力
• 适合强硬的职位 • 不会在其他人的想法上
思考 • 有选择的倾听者 • 易冲动，没有耐心 • 对于个人关系不敏感 • 容易制造怨恨
¨具有实现目标 的强烈愿望
¨有活力
¨灵活
¨倾向于表面的人际关系
¨试图控制人和环境
¨可能建议一些高风险且 难以实施的解决方案
¨喜欢讨价还价
A
AA A
Suggestions on how to deal 如何应对的建议
¨尽力去发掘他们的最隐蔽的利益 ¨经常总结和检验他们的理解 ¨交易时做出一定的让步 ¨不要轻易改变 ¨从假设中分析提取事实 ¨同意之前你确定你了解 交易所涉及的所有问题
15
分析价格和成本
基于成本定价 或
基于需求定价
何时去使用以及为什么使用？
过高的需求定价和过低的需求
定价会发生在什么情况？ 16
ITC
p12
练习
2.3-
1
供应商价格策略
想出一个你的供应商之一采用“基于需求定价”的例子。这种定价方式用于哪 种采购类型以及是什么市场因素导致供应商采用这种定价策略？
17
36
ITC
SWOT分析 —— 示例
我们 •是他们新市场中的第一个 顾客 •规模小但业务在增长
他们: •国内市场的领导者 •经营原材料和产成品
采购与供应谈判笔记_已整理
第1章在不同背景下谈判1.1谈判的定义1、在双方之间所进行的有动机的信息交流的过程，其目的是对某些联合或互惠的行为达成协议。
2、谈判是一个正式的过程，其发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突。
谈判的五个方面的特征1、谈判双方之间存在一致意见和冲突2、议价过程2、信息交换4、影响和说服技巧的使用5、各方达成协议的能力6、至少两人参与7、熟练使用权力以获得结果资源的五项特征：跨组织的多样性，即不同组织有不同的资源稀缺不流动性，他们不能被交换不可模仿性，即他们不能被复制它们必须是有价值的。
1.2谈判的阶段准备：确定重要问题和目标；建立关系：理解自身与对方的关系；信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）；信息使用：为谈判建立案例；议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程；结束交易：谈判各方建立承诺；实施交易：谈判后阶段，对原来的谈判进行跟踪。
不必要进行谈判的情形：当你会失去你所拥有的一切当你处于最大生产能力时当强加给你的要求缺乏职业道德时当你对取得的成果不感兴趣时（即你无从受益）当你没有时间按自己的意愿谈判时当你在谈判中无法信任对方时当等待将改善你的整体态势时当你还没有做好充分的谈判准备时1.3谈判中的整合性和分配性方法整合性成果integrativeoutcomes是指那些可以产生共同受益的成果；分配性成果distributiveoutcomes是以牺牲对方的代价来使自己受益，而不去考虑分割所有可用资源。
达成整合性解决方案的方法：1、把馅饼做大：当资源稀缺时，各方寻求增加可用资源2、隐性补偿：为了回报某让步，一方从另一方得到其他方面的补偿3、滚木法logrolling：在次要的问题上让步，以便对方在主要问题上让步4、降低成本：为了回报某让步，一方削减成本或完全减成本。
5、过渡法bridging：设计一个新方案，使双方都修正其最初要求分配性方法达成协议，通过1、一方获胜而另一方失败2、针锋相对3、竞争性、强硬性谈判4、表现为冲突和矛盾双赢一输一赢强调：合作性；分配性基于：共同的利益和目标；对立和抗争思维：机动灵活性；顽固不化导致：双方问题解决；冲突和争议结果：双方均达到目标，达成协议；一方打败另一方适于：长期合作和重复供货；一次性交易并成为对手影响谈判方法的采用的情况：你方与供应商之间关系的类型与程度你在市场上的地位谈判会议中所包含的个人因素（史密斯先生问题解决者型、兰博竞争型或是二者的中间类型）可用于谈判时间的长短你所能作出的选择方案的范围，包括除谈判活动外的其他选择方案双方各自或共同进行的与谈判及其结果相关联的风险评估谈判者的技巧。
采购与供应谈判
采购与供应谈判第1章在不同背景下谈判谈判措施比较第2章理解供应商组织波特五力模型: 理解动态, 选择做法潜在进入者竞争对手旳威胁供应商势力市场内竞争客户势力议价能力议价能力替代者法律框架价值链分析是一种市场驱动工具, 有助于拟定采购如何通过对组织所有功能（运作、营销、销售、售后服务等部门）旳奉献, 为整体公司目旳作出奉献。
重点是成本和收益, 并为使用组织旳产品和服务旳终端客户提供价值, 通过辨认增值成分来确立市场旳差别化优势。
第6章理解谈判旳财务背景第7章谈判过程BATNA谈判合同旳最佳选择方案和某方谈判时找出可替代旳选择方案在达到合同中是很重要旳权利来源, 并执行另一重要旳保护功能, 设立底线是采购者可出旳最高条件, 也是供应商打算销售旳较低价格, 拟定最佳选择方案可以巩固价格, 减少双方误解。
议价地位第8章为谈判各阶段分派资源谈判资源第9章说服旳技巧权力影响说服措施第10章谈判战术第11章结束谈判第12章有效沟通提问旳技巧第13章理解谈判行为第14章成功谈判者旳特点成功谈判者特性第15章提高提问技巧第16章谈判中旳文化因素第17章电话谈判第18章内部谈判准备内部谈判旳6步计划1调查谈判各方利益, 换位思考其动机和需要2用与外部建立关系旳措施建立内部关系, 透明共享不断沟通3征求内部意见4弄清内部同事如何衡量成功, 使用其条款向其保证成功, 沟通失败替代方案赢得其支持5使用内部资源建立联盟获得多数人旳一致意见6在制定外部最后谈判合同前, 达到内部合同第19章电子谈判电子谈判旳五个需要考虑旳问题1与否存在让双方电子谈判旳关系, 此关系是建立在此前面洽贸易基础上2电子谈判旳目旳: 就复杂问题和不同类型旳变化达到一致3双方懂得如何使用合适旳技术进行电子谈判4达到既定目旳时电子谈判技术旳灵活性5信息储存和恢复旳需要（遵守信息自由法案）在使用文本技术时有影响6制定电子谈判旳时间表和时间耗费方面同步交流或异步交流哪个更合适7信息互换类型: 多媒体交流比电子拍卖更具体第20章个人绩效评估在工作中学习旳反思对于谈判旳价值1反思真实世界旳经验, 而非角色扮演或理论评估2无论积极还是悲观旳经验, 都也许提高技能发展3解决问题时, 逻辑和情感都要考虑在内4通过解决复杂问题提高技能5增强学习能力意味着新思想被迅速吸取发展和建立6改革和创新旳思想常常出目前商业特定方面大量知识汇集之地, 并不是凭空得来旳。
采购与供应谈判(完整版)
采购与供应谈判第一章在不同背景下谈判1.谈判的定义和特征P2-P3（自测题1.1）⏹定义：有关方面就共同关心的问题互相磋商，交换意见，寻求解决的途径和达成协议的过程⏹特征：◆谈判双方之间存在不一致意见和冲突◆议价过程◆信息交换◆影响技巧和说服技巧的使用◆各方达成协议的能力◆至少有两人参与此项活活◆熟练使用权力以获得结果2.谈判的七个阶段P5⏹准备：确定重要问题和目标⏹建立关系：理解自身与对方之间的关系⏹信息收集：学习自身所需了解的东西⏹信息使用：为谈判建立案例⏹议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程⏹结束交易：谈判各方建立承诺⏹实施交易：谈判后阶段，对原来的谈判要进行跟踪3.不适于谈判的情形P6⏹当你会失去你所拥有的一切时⏹当你处于最大（生产）能力时⏹当强加给你的要求缺乏职业道德时⏹当你对取得的成果不感兴趣时⏹当你没有时间按自己的意愿谈判时⏹当你在谈判中无法信任对手时⏹当等待将改善你的整体态势时⏹当你还没有做好充分的谈判准备时4.整合性谈判和分配性谈判P6整合性方法：人们通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题；整合性成果是指那些可以产生共同收益的成果。
分配式方法：人们通过分配（竞争）的方法来达成协议；分配性结果是以牺牲对方的代价来使已方获益，而不去考虑分割所有可用资源。
5.两种谈判战略的对比P9-P11，表1-26.促进友好关系的谈判因素P12⏹将多供应源转变为单一供应源⏹将从供应商处采购转变为外包与伙伴关系协议⏹从战术性的购买转变为战略性的供应管理⏹价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力7.影响采购方在谈判中所采取的方法的五个因素P14（自测题1.5）⏹与供应商之间所存在的风险及花费----你越是依赖他们（在他们身上花费的越多）作为你的重点供应商，风险越高。
⏹商品化产品的采购风险会降低，因为货品可从其他渠道获得⏹供应链问题⏹市场需求⏹技术进步⏹要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题、节省成本与时间⏹关系发展的阶段，从初始阶段到亲密的合作阶段⏹供应商行为的变化，包括对你方不断发展的产品规格所表现出来的适应性⏹决心减少或是避免对抗性行为及不利于生产的冲突第二章了解供应商组织1.影响采购环境的因素P23实战2.1⏹你的组织内部的采购的战略性观点⏹采购团队在组织内部及与外部供应商谈判的经验⏹组织内部对供应的要求----以及对组织的产品和服务的要求的本质⏹对与当前供应商的关系的态度，他们的发展和维持以及争议解决的过程⏹组织与其供应商之间合同所处的阶段类型。
采购与供应谈判第1-11章讲义
采购与供应谈判第1-11章讲义第1章在不同背景下谈判1、在双方之间所进行的有动机的信息交流的过程，其目的是对某些联合或互惠的行为达成协议。
2、谈判是一个正式的过程，其发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突。
谈判的五个方面的特征1、谈判双方之间存在一致意见和冲突2、议价过程2、信息交换4、影响和说服技巧的使用5、各方达成协议的能力6、至少两人参与7、熟练使用权力以获得结果准备：确定重要问题和目标；建立关系：理解自身与对方的关系；信息收集：学习自身所需了解的东西〔谈判变量、对方的情况和目标〕；信息使用：为谈判建立案例；议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程；结束交易：谈判各方建立承诺；实施交易：谈判后阶段，澄清一些枝节问题。
整合性成果integrativeoutcomes是指那些可以产生共同受益的成果；分配性成果distributi veoutcomes是以牺牲对方的代价来使自己受益，而不去考虑分割所有可用资源。
整合性解决方案：1、把馅饼做大：增加可用资源2、隐性补偿：为了回报某让步，得到其他补偿3、滚木法logrolling：在此要的问题上让步，以便对方在主要问题上让步4、降低本钱：为了回报某让步，一方削减本钱5、过渡法bridging：设计一个新方案，使双方都修正其最初要求分配性方法达成协议，通过1、一方获胜而另一方失败2、针锋相对3、竞争性、强硬性谈判4、表现为冲突和矛盾双赢、一输一赢强调：合作性；分配性基于：共同的利益和目标；对立和抗争思维：机动灵活性；顽固不化导致：双方问题解决；冲突和争议结果：双方均到达目标，达成协议；一方打败另一方适于：长期合作和重复供货；一次性交易并成为对手从短期合同转变为长期的友好关系1、将多供应源转变为单一供应源2、从供应商处转变为外包和伙伴关系协议3、从战术性购置转变为战略性的供应管理4、价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力最重要的原因是提高收益率的潜力。
采购与供应中的谈判与合同
《采购与供应中的谈判与合同》2016应掌握的内容第一章制定商业协议一、合同概述1、合同是一个拟在双方（多方）之间依法实施的商业协议。
2、合同具有法律约束性3、合同法涉及的的4个问题:协议、法律认可、终止、赔偿。
4、合同核心要素（“要约〃和"承诺"）二、合同的作用（界定和沟通需求）详细要求说明（形式）规格、服务水平协议、合同条款、关键绩效指标和关键绩效测量标准。
三、报价和投标文件（合同形成）1、报价邀请:询价单、信息请求单、报价邀请单、提案邀请、卖方报价单；2、投标邀请（招标的种类）①公开招标；②选择性招标；③限制性公开招标四、规格概述：规格是在提供商品或服务时应该满足的要求。
包括：一致性规格、功能规格五、服务的规格制定中的问题（在服务规格中会产生什么附加困难？）①服务是无形的，并且缺乏"可检查性②服务是可变的。
③服务是"实时”提供的。
④许多服务仅在一些特定的地方可以实施。
⑤规格可能需要包括对服务提供处所、所需的通行要求和相关问题的明示理解；⑥可以在一个较长的合同期内购买服务，其间原始规格的要求可能发生变化，从而需要复核、灵活性和变更控制。
（注意：借助于服务水平协议解决服务规格问题）六、合同条款（明示条款、默示条款；条件条款、保证条款）1、明示条款、默示条款明示条款：双方在合同中明确规定和认可的条款。
默示条款：依据不成文法和成文法存在的条款，并因此形成了合同的组成部分，不管是否在合同里明确表述出来。
2、条件条款、保证条款条件条款是合同中的关键条款，违反了它可以被无过错方按实质未能履行协议的基本要素论处。
（结束合同、索赔）保证条款是合同中的非关键条款，违背这类条款不构成实质不履约，因无辜方可以对违约损害提出索赔,但不能“拒不履行"（拒绝接受）合同。
3、标准合同和模板合同⑴标准合同：已制定好”标准条款〃的合同。
（例行交易）对于更复杂和/或更大、更具有战略关键性的高风险或非例行采购，标准条款不太可能包括非常详细的特殊规定，因此需要在合同中加以阐明，花费时间和金钱谈判和拟订合同专用条款和条件是值得的。
与供应商谈判11篇
与供应商谈判11篇与供应商谈判 (1)一、自我介绍、让供应商了解你在一开始与供应商的接触中，往往遇到这样的情况：电话打过去介绍了很多，但感觉供应商并不是很热情，根本深入不下去。
因为供应商对于找上门来的不速之客往往有一种防范心理，而且往往根据你的只言片语就对你的目的作出主观判断，如果一开始就从心里拒绝了你，任你说的再多也都是无用功。
而一个一个去当面拜访，虽可增进了解，但效率太低。
现在我一般这样去做，效果很不错：打电话找到对方负责人，简单说明目的，索要对方邮箱，然后把一封联系函(公司简介、联系目的、联系方式、公司网址等)、了解对方产品价格和基本情况的表格甚至供应商手册发给对方。
电话中强调让对方登陆我们的网站、了解我们的详细情况，并约好再次通话的时间。
对方一般都会认真了解我们提供的信息，当下次电话沟通时我们已经站在同等的相互了解的位置了，这已经为双方的进一步洽谈做好了充分的前期准备。
二、如何赢得对方的合作意向1、找到合适的谈判对象考虑到公司处于起步阶段，与对方的洽谈更应该从战略角度出发。
因此，首先要求找到合适的谈判对象，销售经理是不会对战略问题感兴趣的，他们关心的更多的是销量和利润。
能否争取与对方高层直接对话，就成为了谈判成功的必要条件。
2、告诉对方我们可以给他带来哪些好处商业合作是建立在双方互利的基础之上的，费力不讨好的生意没有人会有兴趣。
而如果我们的谈判角度选错，就很容易给人与我们合作是费力不讨好的感觉，因此应该避免陷入就销量和价格谈判的简单框架，而从战略的角度强调我们会给对方带来哪些好处：(1)提升产品附加值和品牌价值通过成为中国绿色食品博览中心项目产品，转化平台，加入绿色概念和文化内涵，提升产品附加值和品牌价值;我们主要做中高档礼品，我们的产品定位也决定了我们所选产品的定位，就是最好的、唯一的、文化的、稀缺的，从这个角度同样提升了品牌价值。
加入我们的营销体系，也相当于你的产品就贴上了“绿色”和“优质”的标签(2)节省营销推广费用、零费用实现全国扩展我们的全国拓展，也实现了你们产品的全国拓展，我们的专卖店覆盖全国县以上城市，你们的产品同样实现了全国覆盖。
采购与供应中的谈判与合同（学习笔记）
采购与供应中的谈判与合同（学习笔记）第一章制定商业协议合同是在法律上可强制执行的协议，根据该协议双方中的每一方约束自己向另一方提供某种利益。
合同的核心要素是“要约”和“承诺”。
界定买方需求的文件：规格、服务水平协议、相关合同条款、关键绩效指示或绩效测量标准。
招标的种类：1公开招标（将招标邀请广泛公布并对任何潜在投标人开放）；2选择性招标（对潜在供应商的资格进行预审，最终确定3-10个供应商参加投标邀请）；3限制性公开招标（邀请有潜力的供应商合同竞价，已进行部分资格预审）。
招标的步骤：1编制详细规格和起草合同文件，详细载明要求；2公布需求、投标程序，并给出表示参与的意愿或提交标书的时间表；3发出资格预审调查问卷，以响应投标人的参与意愿，并给出问卷的返回期限；4向那些在规定的时间内响应公告或投标邀请人的人发出投标邀请和投标文件；5应按同样的方式在相同的日期向每个潜在供应商发放投标文件；6标书或要约将在提交截止日后由投标评估小组收取开封；7在需要时进行投标后澄清、供应商信息验证和/或谈判；8授予合同，通知投标人合同授予情况。
成功投标的一般原则：1评估小组可能需要分析每个投标是否以及如何满足规格要求的，尤其是在采用性能规格、结果规格或功能规格时更是如此；2在标书提供的总解决方案“包”中可以有很多种类：其中一种可以比另一种更有吸引力，即使价格不太有利。
规格的含义：定义为对于产品或服务的供应中所要满足需求的一份说明。
有效的规格的目的（规格的作用）：1界定需求：鼓励所有利益相关者认真考虑他们真正需要什么，这种需求是否是唯一的，最为成本有效的或增值最大的方案；2清晰地与供应商沟通需求，以便他们按照要求制订计划，也许他们还可以利用自己的技术专长对于该要求提出新的或成本更低的解决方案；3减少关于需求、满意的质量和合适性的疑问、歧义、误解、争议等，并使相关的成本最小化；4验收或拒收提供一种评价所供应货物或服务的质量或符合性的方法，用以判断接受还是拒收、保证达到合适的质量并使失败成本最小化；5在从多供应源进行物品采购时，帮助实现标准化和一致性。
采购与供应谈判-要点
采购与供应谈判目录第一章在不同背景下的谈判 (3)一、谈判的五个特征 (3)二、谈判的七个阶段 (3)三、不适合谈判的条件 (3)四、整合性谈判和分配性谈判 (3)五、谈判方法的比较 (4)六、谈判重点从短期合同转变为长期的友好关系的四点 (5)七、影响买方在谈判中所采取的方法的五个因素 (5)第二章了解供应商组织 (5)一、哪些因素影响采购环境 (5)二、采购面临的挑战 (5)三、影响组织内部决策过程的四个主要因素 (6)四、与供应商的谈判的三个典型的阶段以及所涉及的信息（会描述） (6)五、重点掌握波特五力模型（会描述格格要素、会举例说明并会应用进行案例分析）6六、PESTLE框架（会描述格格要素、会举例说明并会应用进行案例分析） (8)第三章谈判的准备 (9)一、风险评估 (9)二、SWOT分析 (9)三、法律框架、相关条款 (10)四、对投标的要求 (11)第四章财务工具在谈判中的应用 (12)一、固定成本和可变成本（定义，会画图4-1、图4-2，及计算） (12)二、获取成本信息的渠道 (12)三、三种定价方法--简要叙述— (13)四、掌握开放账本式计算成本的优缺点 (13)五、盈亏平衡点的概念和计算 (14)第七章谈判过程 (14)一、三种谈判战略与影响因素 (14)二、谈判的目标与范围、谈判变量 (15)三、影响谈判方法的利益类型 (16)第八章为谈判各阶段分配资源 (17)一、分配性谈判和整合性谈判任务有哪些 (17)二、分配性和整合性每个阶段内容和需考虑的任务 (17)三、掌握谈判资源内容 (18)四、资源的作用 (19)第九章说服的技巧 (20)一、权利的来源，每种举1~2个例子 (20)二、评估权利的两个指标 (21)三、信息处理的流程 (21)四、处理信息要考虑的三个问题以及产生的作用 (22)五、谈判中影响对方的典型的方法 (22)六、冲突的好处以及难以处理的情况 (22)七、谈判出现僵局的原因 (23)八、解决冲突的战略 (23)第十章谈判战术 (24)一、分配性方法的战术 (24)二、合作性方法的战术 (25)三、处理利益问题的方法 (26)四、分配性战术结束谈判 (27)五、职业道德作用 (27)第十二章有效沟通 (28)一、谈判中的五种沟通的类型 (28)二、威胁的五个特点 (29)三、提问的类型 (29)四、非口头行为有哪三个方面 (30)五、沟通障碍（4个-要会描述） (30)第十六章谈判中的文化因素 (31)一、两个因素分别包括哪些方面 (31)二、两大战略及其描述 (32)三、跨文化谈判选择人员要考虑的因素 (33)四、解决跨文化谈判的准则（至少说5个） (33)第十八章内部谈判 (34)一、内外部谈判的相同点和不同点 (34)二、内部冲突的原因和处理方法 (35)三、准备内部谈判的六步计划 (36)第二十章个人绩效评估 (36)一、评估结果的标准 (36)二、谈判的七个阶段以及每个阶段的评估要点 (37)三、现在关系如何让影响谈判的方法 (38)四、学习周期（图20-4） (39)第一章在不同背景下的谈判一、谈判的五个特征①谈判双方之间存在一致意见和冲突②议价过程③信息交换④影响技巧和说服技巧的使用⑤各方达成协议的能二、谈判的七个阶段1准备：确定重要的问题和目标。
采购与供应谈判第1-11章讲义
采购与供应谈判第1-11章讲义(总15页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除采购与供应谈判第1-11章讲义第1章在不同背景下谈判谈判的定义1、在双方之间所进行的有动机的信息交流的过程，其目的是对某些联合或互惠的行为达成协议。
2、谈判是一个正式的过程，其发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突。
谈判的五个方面的特征1、谈判双方之间存在一致意见和冲突2、议价过程2、信息交换4、影响和说服技巧的使用5、各方达成协议的能力6、至少两人参与7、熟练使用权力以获得结果谈判的阶段准备：确定重要问题和目标；建立关系：理解自身与对方的关系；信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）；信息使用：为谈判建立案例；议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程；结束交易：谈判各方建立承诺；实施交易：谈判后阶段，澄清一些枝节问题。
谈判中的整合性和分配性方法整合性成果integrativeoutcomes是指那些可以产生共同受益的成果；分配性成果distributiveoutcomes是以牺牲对方的代价来使自己受益，而不去考虑分割所有可用资源。
整合性解决方案：1、把馅饼做大：增加可用资源2、隐性补偿：为了回报某让步，得到其他补偿3、滚木法logrolling：在此要的问题上让步，以便对方在主要问题上让步4、降低成本：为了回报某让步，一方削减成本5、过渡法bridging：设计一个新方案，使双方都修正其最初要求分配性方法达成协议，通过1、一方获胜而另一方失败2、针锋相对3、竞争性、强硬性谈判4、表现为冲突和矛盾双赢、一输一赢强调：合作性；分配性基于：共同的利益和目标；对立和抗争思维：机动灵活性；顽固不化导致：双方问题解决；冲突和争议结果：双方均达到目标，达成协议；一方打败另一方适于：长期合作和重复供货；一次性交易并成为对手谈判方法的比较在谈判方法上的影响从短期合同转变为长期的友好关系1、将多供应源转变为单一供应源2、从供应商处转变为外包和伙伴关系协议3、从战术性购买转变为战略性的供应管理4、价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力最重要的原因是提高收益率的潜力。
采购与供应谈判学习笔记
采购与供应谈判学习笔记【学习笔记】采购与供应谈判第1章在不同背景下谈判1.1谈判的定义1、在双方之间所进行的有动机的信息交流的过程，其目的是对某些联合或互惠的行为达成协议。
2、谈判是一个正式的过程，其发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突。
谈判的五个方面的特征1、谈判双方之间存在一致意见和冲突2、议价过程2、信息交换4、影响和说服技巧的使用5、各方达成协议的能力6、至少两人参与7、熟练使用权力以获得结果1.2谈判的阶段准备：确定重要问题和目标；建立关系：理解自身与对方的关系；信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）；信息使用：为谈判建立案例；议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程；结束交易：谈判各方建立承诺；实施交易：谈判后阶段，澄清一些枝节问题。
1.3谈判中的整合性和分配性方法整合性成果integrativeoutcomes是指那些可以产生共同受益的成果；分配性成果distributiveoutcomes是以牺牲对方的代价来使自己受益，而不去考虑分割所有可用资源。
整合性解决方案：1、把馅饼做大：增加可用资源2、隐性补偿：为了回报某让步，得到其他补偿3、滚木法logrolling：在此要的问题上让步，以便对方在主要问题上让步4、降低成本：为了回报某让步，一方削减成本5、过渡法bridging：设计一个新方案，使双方都修正其最初要求分配性方法达成协议，通过1、一方获胜而另一方失败2、针锋相对3、竞争性、强硬性谈判4、表现为冲突和矛盾双赢、一输一赢强调：合作性；分配性基于：共同的利益和目标；对立和抗争思维：机动灵活性；顽固不化导致：双方问题解决；冲突和争议结果：双方均达到目标，达成协议；一方打败另一方适于：长期合作和重复供货；一次性交易并成为对手1.4谈判方法的比较1.5在谈判方法上的影响从短期合同转变为长期的友好关系1、将多供应源转变为单一供应源2、从供应商处转变为外包和伙伴关系协议3、从战术性购买转变为战略性的供应管理4、价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力最重要的原因是提高收益率的潜力。
《采购与供应中的谈判与合同》【采购法务与合同】
《采购与供应中的谈判与合同》【采购法务与合同】第一章制订商业协议第一节. 商业协议1、合同法涉及四个基本问题【合同的核心要素是“要约”和“承诺”（要理解）p2a.有合同存在吗？b.协议是法律应当认可和强制实施的协议吗？c.各方义务什么时候终止？d.如果一方未能履行其约定义务，对受害方有什么补救办法？第二节报价和投标文件1、报价邀请p4 【载明需求的细节】a买方的详细联系方式。
b在回复中使用的参考号以及日期（在该日期前回复）。
c.所需货物或服务的数量和名称。
d所需的交货地点和日期。
e买方的标准（和任何特殊）采购条款和条件。
f付款方式。
3、投标准备步骤、内容P6a编制详细规格和起草合同文件，详细载明要求：向潜在投标人提供投标信息，以便能对标书进行准确的成本核算和直接的比较。
一旦投标过程启动，很少有重新谈判和规格调整的余地。
必须注意要准确的规定要求，其中包括非价格标准（例如质量衡量标准或可持续性标准），以便买方随后的任务得到简化，即检查收到的标书是否符合要求，以及选择最低价（或价值最优）的投标。
b随后公布需求、投标程序，并给出表示参与的意愿（在选择性投标中）或提交标书（在公开投标中）的时间表。
c发出资格预审调查问卷（在选择性投标中），以响应投标人的参与意愿，并给出这些问卷返回的期限。
随后的资格预审或评估过程可能会要求进一步的信息或澄清说明。
d.向那些在规定时间内响应公告或投标邀请的人发出投标邀请和投标文件。
e.应按同样的方式在相同日期向每个潜在供应商发放投标文件。
f标书或邀约将在提交截止日后由投标评估小组收取（采用密封标书的形式）开封。
g在需要时进行投标后澄清、供应商信息验证和／或谈判。
h.授予合同，通知投标人合同授予情况。
一个招标最佳实践还包括“听取情况汇报”：在被请求时向未成功的投标人给出反馈，以便使他们能够改进未来的投标竞争力、发展市场，并帮助采购职能部门改进未来的招标过程。
第三节规格1、服务规格中的问题P12a服务是无形的，并且缺乏“可检查性”：规定服务水平并随后检查它们是否实现或实现的程度如何，都充满着困难.b服务是可变的：每个单独的服务供应都具有唯一性，因为人员和环境不同，难以对要求标准化。
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10
协议区域
11
确定谈判变量目标的注意事项
• 要与谈判的总体目标联系起来 • 将谈判变量进行“打包”，共同增加议价范围 • 要明确“放弃的东西”和“制衡”
优先级排序 确认对方变量的拒绝点
12
谈判相关人员
• 我方的委托人或谈判者 • 对方谈判者 • 影响我方谈判的人 • 影响对方谈判的人 • 对谈判感兴趣的相关人员
• 谈判者代表的公司的文化价值观 • 个人价值观
48
结束交易的方法（分配性谈判）
• 提出备选方案 • “假设完成”
• 分担差价 • “爆炸式报价”或时限紧迫的报价
• “糖衣炮弹”
49
批准谈判——概念及重要性
• 批准程序是指满意、认可、确认或允许执行谈
判协议的过程 • 减少内部矛盾，获取更多支持
• 在每个谈判阶段，采购方和供应方都应该：
13
准备范围
• 各种资源、利益及需求的范围 • 对方的目的 • 对方的名誉和谈判风格 • 对方的BATNA • 对方的权力 • 战术的选择
14
如何展示自己的立场
• 用事实说话 • 用数据支持 • 以前谈判的经验 • 对方可能的反应 • 传播方式的选择
15
第八章 为谈判各阶段分配资源
•谈判任务 •谈判会议的各个阶段 •谈判资源
第七章 谈判过程
•制定谈判战略 •最佳备选方案（BATNA） •确定谈判目标及变量范围
•建立议价地位
1
谈判目标
指谈判要达成的结果 •有形——价格、合同条款、交付细节等 •无形——谈判者的名声、谈判的公平性
等
2
为谈判会议制定目标和战略
• 双方的目标应紧密联系，否则就失去谈判基础 • 目标达成的界线以谈判双方设置的限制为基础
• 分析个人与团队表现 • 创作“课程学习”文件作为今后学习的资料
54
谈判成功的一般原因
•准备和计划的完整性 •一方或另一方失败的后果 •参与谈判的个人的技能和能力 •谈判双方的相似之处 •双方的持续关系
55
关系型谈判的驱动因素
•供应商的持久程度 •减少与引入新供应商相关的成本 •JIT 要求双方的知识和承诺 •向高增值关系靠近 •外包成为趋势
26
个人权力的来源
27
信息处理模式
28
信息的影响
信息的内容——什么将被传达 • 计划内容，保证使对方明确，对对方有吸引力 信息结构——将被如何处理 • 避免信息量过大，逻辑地陈述要点
信息类型——信息的表达 • 有说服力，能感动人
29
有效的谈判者
外围的影响
• 信息来源的可靠性 • 个人的吸引力 • 采购商的权威 • 使用开放自信的肢体语言 • 用声音的轻重缓急阐明要点 • 控制眼睛接触，培养友善感
60
想要实现什么
33
博弈论
• “博弈”这个术语是用来描述两个或多个利益
相关的谈判者之间的互动过程 • 博弈论可以是合作性的或非合作性的 • 非合作性博弈论中，一方的收获等于另一方的 失去被称为“零和” – 以失去信任为特点 • 合作性博弈论通向“非零和” 解决方法，双 方默认使每一方的收获最大
博弈论如何辅助谈判？
18
分配性会议谈判
19
整合性会议谈判
20
谈判资源（重点）
• 议程——可以提前准备 • 地点——首选当地 • 时长——包括休息时间 • 参与方——明确职责和责任 • 失败的后果——处理僵局 • 保持记录——作会议记录
21
资源（3M）
•人——挑选并部署谈判团队成员 •时间——用于准备谈判及谈判的时间 •金钱——举办会议和讨论会议议程的费
41
立场VS利益VS需求
42
处理利益冲突的方法
• 提供例子使利益更生动（摆事实） • 把承认对方利益作为问题的一部分 • 在回答之前陈述你对局势的论证 • 向前看而不是向后看 • 严格对待工作，同时保持灵活性 • 严厉对待问题，和善对待对手
43
捆绑问题
44
让步模式（一）
三角形每次以相 同的价值作出让 步，即他们可以 继续以此战略进 行；然后心形则 每一次让步其价 值越来越小，表 明其正在接近底 限。
冲突处理
• 冲突是双方就实质问题无法达成一致 • 冲突分为不同的层次：个人内心之间、人与人
之间、团队内部和团队之间都会发生冲突
• 并非所有的冲突都是坏事，也不是永远无法解
决的
• 有时候冲突会比较难处理
32
冲突解决方案（重点）
•认知解决方案——挑战感知，寻求事实 •情感解决方案——冷静处理情感问题 •行为解决方案——关注未来，了解双方
5
确定三种谈判战略的特点
6
谈判战略
7
BATNA （Best Alternative to a Negotiated Agreement）（重点）
底线——可以接受的最坏的结果 BATNA的作用 • 避免接受对自己过于不利的条款（保护） • 在达不成协议的情况下，有时除了妥协其中的
部分条款，还有在协议外更加符合己方利益的 协议可能 如何开发BATNA • 头脑风暴其它选择的清单 • 将其转化成切合实际的选择 • 圈定其中最好的选择作为谈判的退路
51
评估谈判
• 评估应该覆盖谈判的所有七个阶段 • 评估应该考虑所有的目标和目的，实现这些目
标、目的的有效性
• 失败可能由一些谈判者无法控制的因素造成，
因此需要进行评估
常见的不能执行的原因有：（1）变化发生；（2）目 标没有意义；（3）目标不可实现
52
评估计划
53
谈判后续阶段
• 评价谈判结果与目的的差异 • 检查谈判结果
用也要包含
22
谈判气氛影响因素
•文化差异 •时间规划 •谈判的地点 •会议室布置 •团队成员
23
第九章 说服的技巧
•权力 •谈判中的说服技巧 •处理棘手问题
•博弈论
24
权力的来源（重点）
• 信息与专业权力 • 在组织中的地位 • 资源控制(奖赏) • 法定权力 • 个人权力
25
组织权力的来源
37
分配性方法谈判战术（重点）
38
分配性方法谈判战术（重点）
39
分配性方法谈判战术（重点）
进攻
表现为无法撼动立场的顽固的交易人
放烟雾弹
给对方提供过量而对达成协议毫无价 值的信息
40
整合性方法谈判战术（重点）
• 扩大馅饼（夸大利益） • 隐性补偿（其它方面的利益） • 滚木法（主次利益） • 降低成本 • 过渡法（妥协）
（1）有谈判授权； （2）被授权在议价阶段对讨论的问题作出让 步； （3）由各自的组织正式批准达成协议并处理 后续事宜。
50
正式批准VS非正式批准
• 正式批准使用于协议达成以后；而非正式批准使用于组
织内部确保授权给谈判者使谈判可以继续进行 • 正式批准授予谈判者更多的权力；非正式批准授予谈判 者较少的权力 • 正式批准要求在谈判期间交流所有重要的信息，谈判者 能巧妙地使用其在准备阶段收集的信息 • 非正式批准是一个持续的过程 • 非正式批准要求谈判者与组织内部普遍意见甚至是外部 意见取得一致，从而推动组织内部领导层予以批准 • 无论是正式批准还是非正式批准，与组织内部建立（良 好）的关系至关重要，可以以最小的异议达成协议
• 目标必须是可测量的，从而可以确定成果
3
目标体系的一般原则
可测量的（Measurable） • 要实现的结果应当是可以量化的，如交货日期
显然就是可以测量的。 可达到的（Achievable） • 结果应当是可以达到的和显示的，设定不切实 际的目标是不明智的。 有所延伸（Stretching） • 虽然设定的目标应当是可达到的，但这些目标 也应当具有一定的挑战性。
45
让步模式（二）
心形突然作出戏 剧性的让步，这 或许暗示正在使 用一种谈判战术 ，或者他们准备 不够充分，或者 他们在某处犯了 错误。
46
让步模式（三）
双方以他们都 能够接近他们 的目标或拒绝 点的方式作出 让步。在这种 情况下存在着 高度信任（整 合性谈判）47谈判中职业道德的评价标准
• 对谈判结果的期望 • 制定协议的法律框架
4
谈判战略（重点）
协作战略(关系和结果同样重要) • 重要的是确定双方可以共同接受的目标 • 目标是通过达成实际结果来发展双方的关系 • 重要的是共同确定解决方案 竞争战略(结果比较重要) • 有必要使单一订单的价值最大化 • 重要的是影响供应商的市场观 • 潜在的增加了交易的重要性 • 如果没有达成协议,需要准备退路 适应性战略(关系比较重要) • 重要的是与对方保持持续的关系 • 要与供应商打交道,别无选择
56
关系发展模式
57
未来谈判影响因素
•谈判者的经验 •关系发展阶段 •谈判的实质内容：谈判前、谈判中和谈
判后
58
谈判者的责任
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核心条款
• 供应商的供货范围 • 质量和数量 • 供应商应达到的标准 • 何时及如何检验产品 • 需供应的设备和材料 • 测量和检验的频率 • 合同的起始日期 • 货物和服务的供应进度表 • 付款方式
•资源的作用
16
分配性谈判的任务
•获得关于对方拒绝点的信息 •调整另一方的印象 •调整另一方的看法 •用终止谈判（拖延会产生成本）的方法
威胁对方
17
整合性谈判的任务
• 在双方间建立信息流以便双方共同制定解决方
案
• 努力了解对方真正的需要和目标，重点放在目
标利益上
• 在共同基础和目标上进行工作
• 寻找可以满足双方需求的解决方案
8
BATNA可能存在的问题
•会限制在谈判中对获得的新信息的反应