采购与供应商管理及采购谈判技巧.pptx
合集下载
供应商关系管理与采购谈判(ppt 70页)
即供应商与采购企业之间的合作能力，主 要表现在发展战略、企业文化、管理体制和信 息平台的兼容性上。
1．发展战略兼容 2．企业文化兼容性 3．信息平台兼容
第二节 评估与选择供应商
（四）供应商的信誉
诚信是企业的经营之本，得到众多企业的关注。 1．还贷信誉 2．履行合约 3．企业在行业中的地
新产品销售比率 8．信息技术的应用——技术开发软件 Nhomakorabea实施、信
息管理系统实施、计算机技术掌握率
第二节 评估与选择供应商
（二）供应商内部竞争优势
1．财务状况
（1）流动比率（2）总资产报酬率（3）资产负债 率
2．人力资源 3．生产设备 4．管理水平
第二节 评估与选择供应商
（三）与供应商长期合作的可兼容性
1．采购企业的业务在供应商心目中的价值。这一价值 由企业的采购额在供应商的总销售额中所占的比例反映出 来。
2．采购企业的业务对供应商的吸引力。
第一节 供应商细分
（二）不同象限的含义
高
吸
发展
引
力
水
平
维持
低
核心 盘剥
低
业务价值
高
图5-1 供应商感知模型
第一节 供应商细分
三、供应商分类模块
（一）重要性矩阵
4．6 有否客户参与产品或工艺开发，如何参与：
4．7 有否供应商参与产品或工艺开发，如何参与
4．8 主要设计构件及功能：
4．9 主要生产设备：
4．10 设备利用率：
设备故障率：
生产效率：
4．11 模具制造维修主要设备设施有：
4．12 技术人员年流失率：
职员年流失率：
工人年流失率：
5 环境管理
1．发展战略兼容 2．企业文化兼容性 3．信息平台兼容
第二节 评估与选择供应商
（四）供应商的信誉
诚信是企业的经营之本，得到众多企业的关注。 1．还贷信誉 2．履行合约 3．企业在行业中的地
新产品销售比率 8．信息技术的应用——技术开发软件 Nhomakorabea实施、信
息管理系统实施、计算机技术掌握率
第二节 评估与选择供应商
（二）供应商内部竞争优势
1．财务状况
（1）流动比率（2）总资产报酬率（3）资产负债 率
2．人力资源 3．生产设备 4．管理水平
第二节 评估与选择供应商
（三）与供应商长期合作的可兼容性
1．采购企业的业务在供应商心目中的价值。这一价值 由企业的采购额在供应商的总销售额中所占的比例反映出 来。
2．采购企业的业务对供应商的吸引力。
第一节 供应商细分
（二）不同象限的含义
高
吸
发展
引
力
水
平
维持
低
核心 盘剥
低
业务价值
高
图5-1 供应商感知模型
第一节 供应商细分
三、供应商分类模块
（一）重要性矩阵
4．6 有否客户参与产品或工艺开发，如何参与：
4．7 有否供应商参与产品或工艺开发，如何参与
4．8 主要设计构件及功能：
4．9 主要生产设备：
4．10 设备利用率：
设备故障率：
生产效率：
4．11 模具制造维修主要设备设施有：
4．12 技术人员年流失率：
职员年流失率：
工人年流失率：
5 环境管理
采购与供应商管理采购谈判技巧PPT课件
总成本领先战略。 差异化战略。 专一化战略。
2020/7/25
25
3、改善供应商关系的战略意义
① 风险共担，利益共享。 ② 降低采购成本，实现价值增值（IBM采购成本分析） ③ 降低库存水平，加速资金周转。（VMI） ④ 有效的质量控制。（TQM） ⑤ 缩短产品开发时间。(SCM) ⑥ 企业管理水平提高。(集成化管理，ERP)
该种四方图法的管理应用：
供
应 商
C
A
满
意
程
度
D
B
采购商满意程度
2020/7/25
10
有关供应商管理办法中的供应商评价
部分企业供应商管理办法学习： 1. 制造业设备进口供应商管理办法.pdf； 2. 中国海洋石油总公司供应商管理办法.pdf
2020/7/25
11
2、不适宜建立供应商联盟关系7种的情形
初级层次联盟强调降低风险和成本 中级层次关系强调改进质量，把握时间 高级层次关系强敌新市场和新产品的开发
2020/7/25
14
（2）确定采购联盟的基本组织5原则
按照采购的额度确定职责权利 实行法人盟员制 自愿加入的原则 实行信息公开 区别对待与开放相结合
2020/7/25
15
（3）起草采购战略联盟协议
可以注册一个标识，并在银行开立帐户，办理信用卡，实行 转帐式结算，同时可由联盟委托第三方物流组织配送。 高级
吸收盟员企业入股，筹集资金建立物流配送设施，设信息中 心和配送中心，实行统一采购、统一配送、统一结算。
2020/7/25
17
二、制定供应商经济补偿的原则
采购纠纷及其普遍性。 企业采购纠纷的几个关键问题：
2020/7/25
2020/7/25
25
3、改善供应商关系的战略意义
① 风险共担，利益共享。 ② 降低采购成本，实现价值增值（IBM采购成本分析） ③ 降低库存水平，加速资金周转。（VMI） ④ 有效的质量控制。（TQM） ⑤ 缩短产品开发时间。(SCM) ⑥ 企业管理水平提高。(集成化管理，ERP)
该种四方图法的管理应用：
供
应 商
C
A
满
意
程
度
D
B
采购商满意程度
2020/7/25
10
有关供应商管理办法中的供应商评价
部分企业供应商管理办法学习： 1. 制造业设备进口供应商管理办法.pdf； 2. 中国海洋石油总公司供应商管理办法.pdf
2020/7/25
11
2、不适宜建立供应商联盟关系7种的情形
初级层次联盟强调降低风险和成本 中级层次关系强调改进质量，把握时间 高级层次关系强敌新市场和新产品的开发
2020/7/25
14
（2）确定采购联盟的基本组织5原则
按照采购的额度确定职责权利 实行法人盟员制 自愿加入的原则 实行信息公开 区别对待与开放相结合
2020/7/25
15
（3）起草采购战略联盟协议
可以注册一个标识，并在银行开立帐户，办理信用卡，实行 转帐式结算，同时可由联盟委托第三方物流组织配送。 高级
吸收盟员企业入股，筹集资金建立物流配送设施，设信息中 心和配送中心，实行统一采购、统一配送、统一结算。
2020/7/25
17
二、制定供应商经济补偿的原则
采购纠纷及其普遍性。 企业采购纠纷的几个关键问题：
2020/7/25
采购管理与供应商谈判技巧培训ppt
制定谈判策略
根据供应商的情况和采购 需求，制定合适的谈判策 略，包括让步策略、时间 管理策略等。
谈判中的策略与技巧
倾听与理解
在谈判中，要认真倾听 供应商的意见和需求， 确保理解其立场和观点
。
灵活变通
根据谈判情况，灵活调 整策略和方案，以适应 供应商的需上， 坚守自己的原则和底线
质量风险
总结词
质量风险是指因供应商提供的产品或服务不符合质量标准而导致的采购风险。
详细描述
质量风险是采购过程中常见的风险之一。为应对质量风险，采购人员应建立严格 的质量检验和控制程序，确保供应商提供的产品和服务符合预定的质量标准。此 外，定期对供应商进行质量评估和审核也是降低质量风险的有效措施。
供应风险
供应商关系管理
01
02
03
04
建立长期合作关系
与表现良好的供应商建立长期 合作关系，共同发展。
沟通与反馈
建立有效的沟通机制，及时反 馈供应商产品的质量问题和服
务问题，促进持续改进。
共同成长
鼓励供应商在技术和管理方面 进行创新，共同应对市场变化
和挑战。
竞争与合作
在保持竞争关系的同时，寻求 与供应商的合作机会，实现互
合同风险
总结词
合同风险是指因合同条款不明确、不完整或合同履行过程中出现问题而导致的采购风险 。
详细描述
合同是采购过程中的重要法律依据，因此合同风险的防范至关重要。为应对合同风险， 采购人员应确保合同条款明确、完整，并具有足够的法律约束力。在合同履行过程中， 应加强与供应商的沟通，及时解决可能出现的问题，并保留相关书面记录作为证据。此
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
采购成本控制谈判技巧与供应商管理PPT课件
讨价的目的：为还价作准备！
■安相全调关 库的存查专量/业—评基安审础全与库严存谨的的实议工战价作计/内方算定式方封与法样技巧 订单/签约
催货/跟踪
接货/验收
带一点狂,嗓门提高,逼视对方,用肢体语言表明你
■本行业职业背景—了解所在企业产品特性与？业务流程
生产过程工艺开发—改良制程
■ 标的物风险主要存在于运输途中
32
谈判策略
1. 突击学习----谈判标的的相关内容，必须融会贯通 2. 等待开价----任何情况下，？决不主动开价 3. 充分预测----侧面了解/行业口碑----价格、质量、交货期，预测未来价格走势 4. 初始态度----不给予对方任何想像的空间，谈判的目标态度不能泄露（成也罢/不 成也罢） 5. 让步方式的把握----分步进行,留足自己手上的筹码! 6. 准备二种以上方案----在二种或二种以上方案中让对方选择 7. 谈判前的外围工作是谈判成功的重要策略
➢ 采购部门主管对于部门间工作关系的协调能力
➢ 部门内部管理水平
----采购部门的组织地位与工作执行力n
A.扁平化 层级简化 流程简化 B.金字塔
不同? 流程简化
11
二. 采购部门的组建或变革
• 企业运营伊始 --从自身地位考虑，明确采购部门的隶属关系，它可能会影 响采购部门今后在企业的地位与工作执行力
■ 新企业新公司
把握良机，部门的组织结构与领导归属问题，很 大程度上将决定你及部门今后工作的执行力度与效 率
12
■老企业老公司
如果采购运营流程已经形成，并且很难改变 ，同时工作上你又感觉很困惑，解决的办法 有三种：
13
改变采购管理工作的环境 ----权项分立的意义
权项分立即将采购相关职责与权力分别授予 不同部门与采购内部不同人员来承担和执行 ----职责与风险分配 ----牵制与透明
采购谈判及其技巧(共12张PPT)
總是使用座右銘，你還可以做得更好
Always use the motto：“You can do better than that”
l 總是強調你不老闆
Always be someone’s subordinate
l 智慧思考－讓自己像個白癡
Be intelligent – make believe you are an idiot
10．尽量从对方的立场说话
成功的谈判都是在彼此和谐的气氛下进行才可能 达成，在相同的交涉条件上，要站在对方的立场上去 说明，让对方感到：达成交易的前提是双方都能获得 预期的利益。
•對業務員不要表現熱心
Never show enthusiasm to any salesman
如果对方极想集体谈，先拒绝，再研究对策。
Do not hesitate to use arguments, even if they are unfounded
气氛。并寻找新的切入点或更合适的谈判机会
8．谈判时要避免破裂，同时不要草率决定
有经验的采购人员，不会让谈判完全破裂，否则根 本不必谈判，他总会给对方留一点退路，另一方面，采 购员须明了,没有达成协议总比勉强达成协议好，免勉强
协议可能后患无穷。
9．尽量成为一个好的倾听者
采购人应尽量倾听供应商的讲话,从他们的言谈及 肢体语言之中，可以听出他们优势与缺点，也可以了解 他们的谈判立场。
也就是说：我方的人数与级别应与对方大致相同。如果对
方极想集体谈，先拒绝，再研究对策。
5．不要表露对供应商的认可和对商品的兴趣
交易开始前，对方的期待值会决定最终的交易条件，所以有
经验的采购员，不论遇到多好的商品和价格，都不过度表露内心
采购管理--采购策略和谈判技巧PPT课件
垄断
在垄断条件下，一家供应商控制着某一商 品的全部，因此，可以通过调节产量和促 成最有利于自己的供求关系来实现利润最 大化。在这种情况下，供应商（生产者） 是价格的制定者。
不完全竞争
不完全竞争有两种形式： 1. 只有少数销售商； 2. 有许多销售商；
价格管理
竞争性报价 至少有两个满足条件的供应商以上； 报价要符合买方的要求； 供应商要独立竞争； 最低报价者不能以不正当的手段获取利益； 最低估价必须合理；
价格分类
规定价格 政府采用法 律形势控制的价格
目录价格 行业定期公 布的参考价格
市场价格 根据市场的 供求波动的价格
价格的财务构成
直接原材料 直接人工 总费用 利润率 售价
价格的非财务构成
供应商的整体管理水平 供应商的竞争策略 供应商的决策过程 市场的整体状况 原材料价格的波动
历史价格
价格分析是通过与相似或者相同的产品的 历史价格来进行比较的 价格发生了什么变化？ 原材料因素还是其他市场因素？ 供应商的投资行为？ 通货膨胀还是通缩？
合作和联盟关系
合作联盟的三个重要要素 双向交流 供应商对供应管理需求的响应 稳定的质量体系
合作关系的优势
合作关系和交易关系的主要差别在于合作 的相互依赖性和必要性；
降低供应商的总成本； 减少供应中断的风险； 稳定的关系令供应商进行技术投资的可能
增加；
合作关系的劣势
合作联盟关系的主 要劣势在于建立和 管理者中关系的人 力资源，时间和资 源的投资。
供应联盟
合作关系和供应联盟的 主要不同点在于制度信 任（Institutional Trust)
供应关系和制度信任
制度
关系
信任
几乎没有
采购管理与供应商谈判技巧提升研讨会培训ppt
促进创新与合作
与供应商建立紧密的合作关系，可以 共同开展研发和创新活动，实现互利 共赢。
供应商关系类型与特点
短期交易关系
基于价格和交易条件的简单合作目标和长期承诺的关系， 强调战略协同、信息共享和风险共 担。
供应商网络与协同
多个供应商之间形成网络，共同协 作，优化供应链整体效率和灵活性 。
案例分析与实战演
06
练
成功谈判案例分享
成功谈判案例1
某公司通过与供应商的谈判，成 功降低了采购成本20%。
成功谈判案例2
某企业与供应商建立了长期合作 关系，确保了稳定的供应和较低
的采购成本。
成功谈判案例3
某采购团队通过谈判获得了更长 的付款账期，从而减轻了公司的
现金流压力。
失败谈判案例分析
失败谈判案例1
采购与供应商关系
03
管理
供应商关系的重要性
保障生产与供应链稳定
良好的供应商关系有助于确保原材料 和零部件的稳定供应，降低供应链风 险。
降低采购成本
与可靠的供应商建立长期合作关系， 通常能够获得更优惠的价格和更好的 付款条件。
提高产品质量
优秀的供应商能够提供更高质量的产 品，帮助企业提升产品整体品质。
供应商破产或倒闭
供应商因各种原因无法继续履 行合同，导致企业面临生产中
断或供应链断裂的风险。
采购风险评估
风险发生的可能性评估
评估采购风险发生的概率，即风险发生的可能性。
风险影响程度评估
评估采购风险对企业运营、财务等方面的影响程度。
风险综合等级评估
根据风险发生的可能性及影响程度，对采购风险进行综合评估，确 定风险等级。
采购绩效评估与改
采购管理与供应商谈判技巧培训ppt
采购的重要性
采购是企业运营的重要环节，直接影 响企业的成本、质量和市场竞争力。 有效的采购管理能够降低成本、提高 产品质量和增强企业竞争力。
采购的流程与策略
采购流程
需求分析、供应商选择、询价与 报价、谈判、签订合同、订单下 达、验收入库等。
采购策略
根据企业需求和市场状况，制定 合理的采购策略，包括供应商选 择标准、采购价格策略、库存管 理等。
可持续性与绿色采购
可持续性
采购过程中考虑环境、社会和公司治理（ESG）因素，确保供应商符合可持续性标准。
绿色采购
优先选择环保、低碳的产品和服务，推动企业绿色转型。
全球采购战略与多元化供应商网络
要点一
全球采购战略
要点二
多元化供应商网络
优化全球采购资源配置，降低成本，提高供应链的灵活性 和可靠性。
与不同地区、不同规模的供应商建立合作关系，降低单一 供应商的风险。
定期沟通
定期与供应商沟通，了解 供应商的需求和困难，及 时解决问题，维护长期合 作关系。
供应商的绩效改进
绩效评估
定期对供应商的绩效进行评估，识别存在的问题 和改进空间。
改进计划
与供应商共同制定改进计划，明确改进目标、措 施和时间表。
持续改进
监督改进计划的实施，对改进成果进行评估和总 结，持续推动供应商的绩效提升。
供应商评估流程
制定评估指标，定期对供 应商进行评估，确保供应 商持续满足企业要求。
供应商筛选
通过比较不同供应商的优 缺点，筛选出最合适的供 应商。
供应商的长期关系维护
建立互信关系
通过沟通、合作和共同目 标，建立与供应商之间的 互信关系。
合同管理
签订明确、详细的合同， 明确双方的权利和义务， 确保合作顺利进行。
采购是企业运营的重要环节，直接影 响企业的成本、质量和市场竞争力。 有效的采购管理能够降低成本、提高 产品质量和增强企业竞争力。
采购的流程与策略
采购流程
需求分析、供应商选择、询价与 报价、谈判、签订合同、订单下 达、验收入库等。
采购策略
根据企业需求和市场状况，制定 合理的采购策略，包括供应商选 择标准、采购价格策略、库存管 理等。
可持续性与绿色采购
可持续性
采购过程中考虑环境、社会和公司治理（ESG）因素，确保供应商符合可持续性标准。
绿色采购
优先选择环保、低碳的产品和服务，推动企业绿色转型。
全球采购战略与多元化供应商网络
要点一
全球采购战略
要点二
多元化供应商网络
优化全球采购资源配置，降低成本，提高供应链的灵活性 和可靠性。
与不同地区、不同规模的供应商建立合作关系，降低单一 供应商的风险。
定期沟通
定期与供应商沟通，了解 供应商的需求和困难，及 时解决问题，维护长期合 作关系。
供应商的绩效改进
绩效评估
定期对供应商的绩效进行评估，识别存在的问题 和改进空间。
改进计划
与供应商共同制定改进计划，明确改进目标、措 施和时间表。
持续改进
监督改进计划的实施，对改进成果进行评估和总 结，持续推动供应商的绩效提升。
供应商评估流程
制定评估指标，定期对供 应商进行评估，确保供应 商持续满足企业要求。
供应商筛选
通过比较不同供应商的优 缺点，筛选出最合适的供 应商。
供应商的长期关系维护
建立互信关系
通过沟通、合作和共同目 标，建立与供应商之间的 互信关系。
合同管理
签订明确、详细的合同， 明确双方的权利和义务， 确保合作顺利进行。
采购管理与供应商谈判技巧提升研讨会培训ppt
成本控制方法
采用多种成本控制方法，如比价采购、集中采购、长期合作协议等，降低采购 成本。
02
供应商谈判技巧
谈判前的准备
了解供应商背景
在开始谈判之前，对供应商的背景、 业务范围、财务状况等进行深入了解 ，以便更好地评估供应商的实力和信 誉。
明确需求
制定谈判策略
根据供应商背景和需求，制定合适的 谈判策略，包括目标价格、让步底线 等。
05
采购案例分享与实战演练
成功采购案例分享
成功案例1
某大型企业如何通过集中采购降低成本
成功案例2
某跨国公司如何与供应商建立长期战略合作关系
成功案例3
某创业公司如何通过灵活采购策略快速响应市场变化
实战谈判模拟演练
1 2
模拟场景1
供应商价格过高，如何进行谈判降低成本
模拟场景2
需求量突然增加，如何与供应商协商紧急供货
采购的流程与策略
采购流程
需求分析、供应商选择、报价比较、 合同签订、订单下达、验收入库、付 款结算。
采购策略
根据企业需求和市场环境，制定合理 的采购策略，包括集中采购、分散采 购、固定供应商长期合作等。
采购的成本控制
成本构成
分析采购成本构成，包括商品价格、运输费用、税费、人力成本等，以便全面 控制成本。
采购管理与供应商谈判技
巧提升研讨会培训
汇报人：可编辑
2023-12-23
• 采购管理基础 • 供应商谈判技巧 • 供应商关系管理 • 采购风险与应对 • 采购案例分享与实战演练
01
采购管理基础
采购的定义与重要性
采购的定义
采购是指企业根据需求，寻找、 选择并购买商品和服务的过程。
采用多种成本控制方法，如比价采购、集中采购、长期合作协议等，降低采购 成本。
02
供应商谈判技巧
谈判前的准备
了解供应商背景
在开始谈判之前，对供应商的背景、 业务范围、财务状况等进行深入了解 ，以便更好地评估供应商的实力和信 誉。
明确需求
制定谈判策略
根据供应商背景和需求，制定合适的 谈判策略，包括目标价格、让步底线 等。
05
采购案例分享与实战演练
成功采购案例分享
成功案例1
某大型企业如何通过集中采购降低成本
成功案例2
某跨国公司如何与供应商建立长期战略合作关系
成功案例3
某创业公司如何通过灵活采购策略快速响应市场变化
实战谈判模拟演练
1 2
模拟场景1
供应商价格过高，如何进行谈判降低成本
模拟场景2
需求量突然增加，如何与供应商协商紧急供货
采购的流程与策略
采购流程
需求分析、供应商选择、报价比较、 合同签订、订单下达、验收入库、付 款结算。
采购策略
根据企业需求和市场环境，制定合理 的采购策略，包括集中采购、分散采 购、固定供应商长期合作等。
采购的成本控制
成本构成
分析采购成本构成，包括商品价格、运输费用、税费、人力成本等，以便全面 控制成本。
采购管理与供应商谈判技
巧提升研讨会培训
汇报人：可编辑
2023-12-23
• 采购管理基础 • 供应商谈判技巧 • 供应商关系管理 • 采购风险与应对 • 采购案例分享与实战演练
01
采购管理基础
采购的定义与重要性
采购的定义
采购是指企业根据需求，寻找、 选择并购买商品和服务的过程。
采购管理及谈判技巧PPT供应商交货期管理
采购适当时间由哪方面決定 等物料消耗到安全存量水平的时候,订购的物料刚刚 入仓,采购适当时间是一个物料存量基数,而非一个时 间含义
采购适当时间 = 最低存量 = 购备时间 × 每天使用量 + 安全存量
24
第二章: 采购控制系统
采购价格
适当采购价格应为在既定物料品质 交期或其他条
件下,所能得到的最低价格
实 施 安全存量
零
库
存
与
零库存
JIT
35
第三章: 降低采购物料成本
降低采购单价十五方式
1. 集权采购: 量的优势 / 供商成本 2 联合: 量的优势 /搭便车 /互通有无 /消化呆料 3 弹性地域供应: 调节优势 / 政策优势 4 替代品策略: 询价单重要附加条件 5 內外部授权采购 6 财务导向运作方式: 投资抵減 / 关稅 /外汇操作 7 分散采购 8 成本加值法
采购作业流程:
资料分析
请购单
寻找时机
签订合约
询/比/议价
收集资料
按期按量
退货管理
评估/跟进
现场辅导
7
第二章: 采购控制系统
采购作业流程及內容
采购作业內容:
了 解 规 格
行 情
厂 家 资 料
替 代 品 资 料
核 定 资 金 预 算
选 整择 对价理议 象格资价 料对
象
8
第二章: 采购控制系统
采购作业流程及內容
❖ 主原料 ❖ 副料和一般物料 ❖ 机器设备 ❖ 零配件 杂项购置 ❖ 工程发包
12
第二章: 采购控制系统
建立架构和制度----依六种导向
2 重要性导向: 依材料使用或价值之重要程度来区分
❖ 大宗材料A类材料由主管亲自采购 ❖ 常用材料B类材料由资深人员采购 ❖ 非常用材料C类材料由被授权者采购
采购适当时间 = 最低存量 = 购备时间 × 每天使用量 + 安全存量
24
第二章: 采购控制系统
采购价格
适当采购价格应为在既定物料品质 交期或其他条
件下,所能得到的最低价格
实 施 安全存量
零
库
存
与
零库存
JIT
35
第三章: 降低采购物料成本
降低采购单价十五方式
1. 集权采购: 量的优势 / 供商成本 2 联合: 量的优势 /搭便车 /互通有无 /消化呆料 3 弹性地域供应: 调节优势 / 政策优势 4 替代品策略: 询价单重要附加条件 5 內外部授权采购 6 财务导向运作方式: 投资抵減 / 关稅 /外汇操作 7 分散采购 8 成本加值法
采购作业流程:
资料分析
请购单
寻找时机
签订合约
询/比/议价
收集资料
按期按量
退货管理
评估/跟进
现场辅导
7
第二章: 采购控制系统
采购作业流程及內容
采购作业內容:
了 解 规 格
行 情
厂 家 资 料
替 代 品 资 料
核 定 资 金 预 算
选 整择 对价理议 象格资价 料对
象
8
第二章: 采购控制系统
采购作业流程及內容
❖ 主原料 ❖ 副料和一般物料 ❖ 机器设备 ❖ 零配件 杂项购置 ❖ 工程发包
12
第二章: 采购控制系统
建立架构和制度----依六种导向
2 重要性导向: 依材料使用或价值之重要程度来区分
❖ 大宗材料A类材料由主管亲自采购 ❖ 常用材料B类材料由资深人员采购 ❖ 非常用材料C类材料由被授权者采购
采购成本控制、谈判技巧与供应商管理PPT160页
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
采购成本控制、谈判技巧与供应商管 理
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行பைடு நூலகம்于思，毁于随。——韩愈
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
采购成本控制、谈判技巧与供应商管 理
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行பைடு நூலகம்于思，毁于随。——韩愈
采购、供应商管理与采购谈判技巧
单位直 接成本
所分摊单位间 接成本
材
人工3
100%固定 成本
利润
半固定半 变动成本
单 价
Χ
单位 用量
单 价
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Χ
单位 用量
吸收率
变动吸 收率
1、产品市场寿命周期与对供应商政 策
成本曲线
销
售
销售曲线
量
利润曲线
时间
投
成
成
衰
入
长
熟
退
期
期
期
期
产品市场寿命周期与对供应商政策
投入期
成长期
成熟期
衰退期
特 前期投入大技 点 术不成熟
•前期质量策划------APQP •供应商质量能力评估 •首试、中试、批试认可 •供应商质量控制与持续改进
2、采购与开发品保如何紧密合作搞好供应商开发、选择
➢处理好质量与价格权衡关系 ➢处理好前期质量评估和质量持续改进的关系 ➢处理好质量描述、质量标准与质量检测手段一致性的关系 ➢处理好物流管理与质量控制的关系
采购与供应商管理及采购谈判技 巧
第一部分
供应商管理与跨部门协作
一、供应商管理面临的挑战
1、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。 2、原料价格和能源上涨与产品市场价格竞争矛盾突出。 3、关键设备和零部件供应商价垄断，开发新供应商难度大。 4、买卖各方不愿牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作伙伴关系 障碍多。 5、ERP系统在实施过程中，缺乏合适的外部环境 ，有效性受到限制。 6、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。 7、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反应提出了 更高的要求。
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
二、比价与供应商价格成本分析
价格变化影响因素
市场竞争情况 供货商生产技术与产品质量 供货商的产量与成本 采购企业在市场上的势力 供货商地位 供货商的产品策略 供货地点 供货时间 付款期限 产品生命周期
对策与方法
•成本构成分析 •量、本、利分析 •批量折扣分析 •定量定期比价分析
采购价
量 Χ 单价
单位直 接成本
所分摊单位间 接成本
材
人工3
100%固定 成本
利润
半固定半 变动成本
单 价
Χ
单位 用量
单 价
Χ
单位 用量
吸收率
变动吸 收率
1、产品市场寿命周期与对供应商政 策
成本曲线
销
售
销售曲线
量
利润曲线
时间
衰退期 成熟期 成长期 投入期
产品市场寿命周期与对供应商政策
投入期
成长期
成熟期
衰退期
特 前期投入大技 点 术不成熟
采购与供应商管理及采购谈判技 巧
第一部分
供应商管理与跨部门协作
一、供应商管理面临的挑战
1、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。 2、原料价格和能源上涨与产品市场价格竞争矛盾突出。 3、关键设备和零部件供应商价垄断，开发新供应商难度大。 4、买卖各方不愿牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作伙伴关系 障碍多。 5、ERP系统在实施过程中，缺乏合适的外部环境 ，有效性受到限制。 6、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。 7、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反应提出了 更高的要求。
企业采购典型的跨部门协作不良的问题
技术更新快
设计与采购沟通 不良
需求个性化强
质量标准与检测 手段差异
周期长
PMC不准供货不 及时
物流不畅
积压
缺货
客户满意度低
（1）跨部门协作不良的原因
➢ 部门之间考虑自身利益 ➢ 缺少沟通信息主动性 ➢ 业务程序不完善 ➢ 人际关系影响业务操作的规范性 ➢ 部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督
体制 ➢ 管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。
（2）跨部门协作不良带来的问题
需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急需求多、 需求申请人对需求变化规律把握不准，计划控制人对库存控 制力度不够。
产品编码不规范，质量标准描述不明确。 采购与质保、工程技术部门沟通不畅，技术更改与新品开 发，采购处于被动地位。 供应商管理和监控力度不够，供应商供货不够及时、质量 有时不稳定。
新厂商/料源开发成功时 有代用品开发成功时 采购量增加时 行情变化价格看跌时 汇率变动有利于厂商时 厂商有超量库存或存货时 规格要求变更,采用价廉材质时 新机种引进,增加交易机会时
第三部分 采购谈判面临需要解决的问题
一、什么是谈判，如何理解谈判的筹码
➢反复磋商以求达成一致的过程 ➢妥协的过程 ➢如何理解谈判的筹码
二、供应商开发与跨部门协作
——— 要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的
采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高 运作效率和对客户需求反应的关键
销售 设计 采购
跨部门 关系管
理
客户关系管理 CRM
项目实施计划
项目实施
项目采购计划 质量控制
项目实施
生产 客户
质量
供应商 早 期介入
项目实施
•前期质量策划------APQP •供应商质量能力评估 •首试、中试、批试认可 •供应商质量控制与持续改进
2、采购与开发品保如何紧密合作搞好供应商开发、选择
➢处理好质量与价格权衡关系 ➢处理好前期质量评估和质量持续改进的关系 ➢处理好质量描述、质量标准与质量检测手段一致性的关系 ➢处理好物流管理与质量控制的关系
3、如何强化采购部门的供应商开发、管理与评估的核心功能
➢前期参与产品开发 ➢注重询价、比价与供应商成本构成分析 ➢提升谈判签约能力
第二部分 询价、比价、供应商成本构成分析
——采购谈判的基础
一、询价、比价技巧
1、询价技巧 （1）如何在询价中使采购人员从外行变内行 •采购人员不可避免遇到从未采购过的项目 •采购人员不可能完全掌握市场供求信息（时间、 人力限制） •采购人员不可能完全懂得掌握所有专业技术知识 •科学技术发展要求采购人员不断从外行转变为内 行
谈判的三个层面
➢竞争层面—双方各自寻求己方利益 ➢合作层面—各方都尝试寻找一些共同点去建立关系及发展相 互可以接受的方案 ➢创意层面—各方寻求排除障碍去挖掘潜在的共同利益，打破 僵局，达成圆满协议。
二.采购谈判为何常处于被动地位
1.不如对手了解谈判的标的 2.采购员往往居于被动接受利地位 3.跨部门协作不良,各自为阵 4.防守多进攻少 5.原则性强,自主性弱 6.较注重价格因素
（2）如何发挥“客户”的特殊身份， 通过询价收集采购所需信息。
销售产品永远成为供应商向客户提供产品信息的 动力 采购人员要把握市场信息必须学会设法利用供应 商资源 发挥供应商集成社会信息和物资资源的作用
2、比价要求
1.基准明确一致 2.回收期限一致 3.广泛发掘询价对象 4.品质状况充分掌握 5.供方市场资料收集 6.广征替代品（B点开发） 7.公平规格 8.验收标准 9.采购频率及稳定性 10供应责任 11其他
合格率低
成本高、无利 可图
对 提供技术支持
供 和指导
应
给予一定价格 保护
商 要求承诺价格
政 成本下降计划
策
销售增长率 >10% 销售量、利润迅 速增加 技术趋于成熟 竞争者纷纷介入
供应商降价 供应商参与技术 创新和更改
市场饱和
销ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ量萎缩
制造成本最低
经营成本增加
销售增长幅度明显 利润迅速下降 减弱
服务、价格竞争激 烈
供应商考核有制度但执行力不够。 采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要 求和索赔标准等信息。
四、供应商开发中采购与SQE的协作四个关键问题
1、供应商开发中采购与品质开发协作关系 （1）采购职责------•询价、比价 •供应商调查 •供应商开发牵头与全过程管理
（2）品质开发职责-------
继续技术创新和更 改 强化售后服务 降低成本 业务外包
降价 转移转移 淘汰产品 开发新产品
2、化整为零与化零为整分析法
化整为零法
化零为整法
1、大型项目询价比价分析 2、招标采购比价分析
1、零星物资采购询价比价分析 2、采购外包与供应商集成询价 比价分析
迫使对方降价的良好九个时机
三、迫使供应商降价的八大时机
三、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约