软件企业如何简要实施CMM软件成熟度模型
CMM简介软件能力成熟度模型
CMM的五个等级
1. 初始级：软件过程的特点是无序的，甚至是混乱的。 几乎没有什么过程是经过妥善定义的，成功往往依 赖于个人或小组的能力。
2. 可重复级：建立了基本的项目管理过程来跟踪成本、 进度和功能特性。制定了必要的过程纪律，能重复 早先类似应用项目取得的成功。
3. 已定义级：已将管理和工程活动两方面的软件过程 文档化、标准化，并综合成该机构的标准软件过程。 所有项目均使用经批准、剪裁的标准软件过程来开 发和维护软件。
4. 已管理级：收集对软件过程和成品质量的详细度量 值，对软件过程和产品都有定量的理解和控制。
5. 优化级：过程的量化反馈和先进的新思想、新技术 促使过程不断改进C。MM简介软件能力成熟度模型
关键过程域
指明为了改进其软件过程组织应重点关注的区 域。识别出为了达到某个成熟度等级所必须着 手解决的问题。
SEI：美国卡耐基梅隆大学的软件工程研究 院产品
SEI：为美国联邦政府评估软件供应商能力，于 1986年开始研究的模型，于1993 年推出CMM 1.1版。
CMM 1.1版：是目前世界上比较流行和通用的CMM 版本。
新研究：
CMMI ( Integration ) P-CMM ( People ) SACMM ( 软件获取CMM )
CMM定义：对于软件组织在定义、实现、度量、控 制和改善其软件过程中各个发展阶段的描述。这个模 型便于确定软件组织的现有过程的能力和查找软件质 量及过程改进方面最关键的问题，从而为选择过程改 进战略提供指南。
CMM简介软件能力成熟度模型
SEI：Software Engineering Institute
组织过程定义的目标是，开发和维护一组可用的能提高项目软件 过程整体效能的软件过程资源集合，并为在定量过程管理中确定 有意义的数据提供基础，这些资源提供了一组稳定的准则，并通 过诸如培训等机制使其制度化。
“软件能力成熟度模型”
“软件能力成熟度模型”(1)背景介绍：CMM是“软件能力成熟度模型”的英文简写，该模型由美国卡内基-梅隆大学的软件工程研究所（简称SEI）受美国国防部委托，于1991年研究制定，初始的主要目的是为了评价美国国防部的软件合同承包组织的能力，后因为在软件企业应用CMM模型实施过程改进取得较大的成功，所以在全世界范围内被广泛使用。
CMMI是SEI于2000年发布的CMM的新版本，目前CMMI已经发展到1.2版本，并且只接受1.2版本的评估结果。
CMMI目前包含了三个模型，分别是CMMI-DEV、CMMI-SVC以及CMMI-ACQ模型。
CMMI-DEV：最新版本是SEI于2006年8月份发布的CMMI for Development v1.2版本。
该版本集成了软件工程、硬件工程和系统工程三大学科领域。
图表1 CMMI-DEV模型集成CMMI-DEV模型按照阶段式表达方式将成熟度分为五个等级，每个等级包含相应的过程域，如下图所示：图表2 CMMI-DEV各成熟度等级包含的过程域CMMI-SVC：该模型SEI于2009年2月份发布，最新版本是CMMI for Services v1.2版本。
该模型可以应用于IT、医疗卫生、教育等各类服务领域。
该模型采用了CMMI的基础架构，在此基础上增加了服务相关的特有过程域。
对于已经实施CMMI- DEV 的企业，提供了快速、便捷的理解和导入机制。
图表3 CMMI-SVC和CMMI其他模型的关系CMMI-SVC模型按照阶段式表达方式也分成五个等级，每个等级包含相应的过程域，如下图所示：图表4 CMMI-SVC各成熟度等级的过程域CMMI-ACQ：该模型SEI于2007年11月份发布，最新版本是CMMI for Acquisition v1.2版本。
该模型基于CMMI模型体系架构，整合了CMMI采购模型、软件采购模型以及政府及产业采购的最佳实践等，用于指导采购方进行采购管理。
cmmi项目流程
cmmi项目流程CMMI项目流程CMMI（Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成）是一种用于评估和改进组织软件和系统工程能力的国际标准。
CMMI项目流程是指按照CMMI模型的要求进行软件和系统工程项目管理的具体过程。
本文将介绍CMMI项目流程的主要内容。
一、项目立项项目立项是指确定项目的目标、范围和约束条件，制定项目计划和资源分配的过程。
在CMMI项目流程中，项目立项阶段需要明确项目的业务目标、计划和相关要求，形成项目章程和项目计划，并进行项目风险评估和资源分配。
二、需求分析需求分析是指根据项目的业务需求，明确产品或系统的功能、性能和可靠性要求的过程。
在CMMI项目流程中，需求分析阶段需要收集、分析和确认项目的需求，制定需求规格说明书，并与相关利益相关者进行沟通和协商。
三、系统设计系统设计是指根据需求规格说明书，设计产品或系统的结构、组件和接口的过程。
在CMMI项目流程中，系统设计阶段需要制定系统架构和模块设计，编写详细设计文档，并进行设计评审和验证。
四、编码与单元测试编码与单元测试是指根据系统设计文档，进行程序编写和单元测试的过程。
在CMMI项目流程中，编码与单元测试阶段需要根据设计要求进行编码，编写单元测试用例和执行单元测试，并进行代码评审和缺陷修复。
五、集成测试集成测试是指将各个模块或组件集成到整个系统中，进行功能测试和性能测试的过程。
在CMMI项目流程中，集成测试阶段需要编制集成测试计划和测试用例，执行集成测试并记录测试结果，对测试中发现的问题进行跟踪和解决。
六、系统测试与验证系统测试与验证是指对整个系统进行功能、性能和可靠性等方面的综合测试和验证的过程。
在CMMI项目流程中，系统测试与验证阶段需要编制系统测试计划和测试用例，执行系统测试和验证，并记录测试结果，对测试中发现的问题进行跟踪和解决。
七、系统交付与运维系统交付与运维是指将已经完成的系统交付给用户，并进行系统运维和技术支持的过程。
软件生产能力成熟度模型
软件生产能力成熟度模型
什么是CMM？CMM（软件生产能力成熟度模型）为软件企业的过程能力提供了一个阶梯式的进化框架，它基于过去所有软件工程成果的过程改善的框架，吸取了以往软件工程的经验教训。
是目前国际上最流行也是最实用的软件生产过程标准，理解CMM需要注意以下几点：
他仅指明该做什么，而没有指明如何做，他不是方法论，但我们在学习CMM时，可以从中学到分析问题的方法。
他仅指明该做的关键内容，他仅描述软件过程的本质属性，而并非面面俱到。
抓问题的主要方面的思想贯穿在整个CMM模型中。
软件过程是指软件工程过程、软件管理过程和软件组织的过程三者的有机结合。
上述两个过程是以软件工程组为主的活动。
软件组织的过程是企业级的对软件的组织活动,是以企业为主的活动。
他是从软件过程的角度考虑问题，而并非关注软件软件开发工具。
这与框架软件生存周期无关，也与所采用的开发技术无关。
CMM为改善整个企业的软件过程提供了指南，而并非针对某个具体项目。
CMM并不能保证在这个过程框架下，产品开发百分之百的成功。
产品的成功是多种因素的组合，例如市场等因素。
软件能力成熟度模型CMM CMMI
什么是CMMI？软件能力成熟度模型(Capability Maturity Model For Software ,简称SW-CMM/CMMI),是由美国卡内基梅隆大学软件工程研究所(CMU SEI)研究出的一种用于评价软件承包商能力并帮助改善软件质量的方法，其目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。
其所依据的想法是：只要集中精力持续努力去建立有效的软件工程过程的基础结构，不断进行管理的实践和过程的改进，就可以克服软件开发中的困难。
CMM/CMMI是目前国际上最流行、最实用的一种软件生产过程标准，已经得到了国际软件产业界的认可，成为当今(企业)从事规模软件生产不可缺少的一项内容。
CMM/CMMI将软件过程的成熟度分为5个等级,以下是5个等级的基本特征：(1)初始级(initial)。
工作无序，项目进行过程中常放弃当初的计划。
管理无章法，缺乏健全的管理制度。
开发项目成效不稳定，项目成功主要依靠项目负责人的经验和能力，他一但离去，工作秩序面目全非。
(2)可重复级(Repeatable)。
管理制度化，建立了基本的管理制度和规程，管理工作有章可循。
初步实现标准化，开发工作比较好地按标准实施。
变更依法进行，做到基线化，稳定可跟踪，新项目的计划和管理基于过去的实践经验，具有重复以前成功项目的环境和条件。
(3)已定义级(Defined)。
开发过程，包括技术工作和管理工作，均已实现标准化、文档化。
建立了完善的培训制度和专家评审制度，全部技术活动和管理活动均可控制，对项目进行中的过程、岗位和职责均有共同的理解。
(4)已管理级(Managed)。
产品和过程已建立了定量的质量目标。
开发活动中的生产率和质量是可量度的。
已建立过程数据库。
已实现项目产品和过程的控制。
可预测过程和产品质量趋势，如预测偏差，实现及时纠正。
(5)优化级(Optimizing)。
CMM在小型软件企业中的实施运用
经就位 ， 使具有类似应用的项 目， 能重复以前的成功．
３ ）已定义级 管理活动和工程活动两方面的软件过程均已文档化、 标准化 ， 并集成到组织
的标准过程． 全部项 目均采用供开发和维护软件用 的组织标准软件过程 的一个 经批准 的裁剪
版本 ．
４ ）已管理级
已采集到详细的软件过程和产 品质量的度量． 无论 软件过程和产品均得到
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第０４ ３月 期 ２ ２卷 第１ ０ ６年
Ｎ ｍＡ Ｃ海Ｎ 大 ＯＵ 报 自 然 ＨＡ 学Ａ Ｎ Ｖ Ｒ ｒ Ａ兀 Ｌ Ｓ Ｉ 南 学 学 Ａ 科 版 Ｉ Ｅ Ｓ Ｉ Ｅ ＣＥ Ｊ ＲＮ Ｌ ＯＦ ＮＵ
Ｖ Ｊ ４Ｎ ． ０ ２ ｏ１ ．
‘
一
个不同的成分 ， 导致组织过程能力的增长． Ｍ Ｃ Ｍ可以分为以下 ５个成熟度等级 ． ］
１ 初始级 ）
２ 可重 复级 ）
软件过程 的特点是无序 的， 偶尔甚 至是混乱 的， 几乎没有什么过程定义的， 其
已建立基本 的项 目管理过程去跟踪成本、 进度和功能性． 必要 的过程纪律 已
成功是依赖于个人的努力．
个模型便于确定软件组织的现有过程能力和查找 出软件质量及过程改进方面的最关键的问题 ，
从而为选择过程改进战略提供指南． Ｃ Ｍ中， 在 Ｍ 它提供了一个软件过程改进 的框架 ， 这个框架
与软件生命周期无关 ， 也与所采用的开发技术无关． 根据这个框架开发企业 内部具体 的软件过
程， 可以极大程度地提高按计划的时间和成本提交有质量保证 的软件 产品的能力Ｌ ． 已经成 ｌ它 Ｊ 为软件过程及质量改进方面的世界主流． 随着人们对 Ｃ Ｍ研究 的不断深入 ， Ｍ 出现 了许多学科 的 Ｃ Ｍ模型． Ｍ 如系统工程能力成熟度模型 （ｙｔ ｎｉ ｅｎ ａａｉｔ Ｍ ｔ ｔ Ｍ ｄ１和人力 Ｓｓ ｍ Ｅ ｇ ｅｒ ｇＣｐｂ ｉ ａ ｒ ｏｅ ｅ ｎｉ ｌｙ ｕ ｙ ｉ ） 资源能力成熟度模型（ ｅｐ ａａｉ ｙＭ ｔ ｉ ｏｅ） 为了与这些模型加 以区分 ， Ｐｏｌ Ｃ ｐｂ ｉ ａ ｒｙＭ ｄ１． ｅ ｌ ｔ ｕｔ 国际上通常 把 Ｃ Ｍ 叫做 Ｓ Ｃ Ｍ， Ｍ Ｗ—Ｍ 为了便于叙述 ， 本文简称为 Ｃ Ｍ． Ｍ
cmmi3体系实施方案
cmmi3体系实施方案CMMI3体系实施方案。
一、背景介绍。
CMMI（Capability Maturity Model Integration）是一种用于评估和改进组织软件开发和维护过程的模型。
CMMI3级别是指在软件开发过程中已经形成了一套标准化的流程，并且这些流程已经被正式记录并得到实际执行。
本文档旨在为企业在实施CMMI3体系过程中提供一个详细的实施方案。
二、实施目标。
1. 通过CMMI3体系的实施，提高软件开发过程的可控性和可预测性，降低开发过程中的风险。
2. 优化软件开发流程，提高产品质量和交付效率，减少资源浪费。
3. 建立一套规范的软件开发流程，提高团队协作效率，降低沟通成本。
三、实施步骤。
1. 制定实施计划，确定实施CMMI3体系的时间节点和具体任务，明确责任人和实施过程中的监控措施。
2. 建立组织结构，成立CMMI3体系实施领导小组，明确各部门的职责和协作关系，确保实施过程中的有效沟通和协调。
3. 进行现状分析，对软件开发过程进行全面的现状分析，包括流程、资源、技术等方面，找出存在的问题和不足之处。
4. 设计流程改进方案，根据现状分析的结果，制定软件开发流程改进方案，包括流程优化、资源配置、技术支持等方面的具体措施和实施计划。
5. 实施流程改进，按照设计的流程改进方案，逐步实施各项改进措施，包括培训、技术支持、流程监控等方面的工作。
6. 进行效果评估，对流程改进的效果进行评估，收集实施过程中的数据和反馈意见，及时调整和优化实施方案。
7. 持续改进，建立持续改进机制，不断优化软件开发流程，提高CMMI3体系的实施效果和持续改进能力。
四、实施要点。
1. 领导支持，CMMI3体系实施需要得到企业领导的全力支持，领导应该积极参与实施过程，为实施提供资源和保障。
2. 团队参与，CMMI3体系实施需要全员参与，团队成员应该充分理解和支持实施目标，积极配合实施工作。
3. 持续改进，CMMI3体系实施是一个持续改进的过程，需要建立有效的反馈机制，及时收集和分析实施过程中的数据和意见，不断优化实施方案。
软件能力成熟度模型等级和过程
软件能力成熟度模型等级和过程在软件开发行业中，软件能力成熟度模型（Capability Maturity Model，简称CMM）是一种用于评估和改进组织软件开发能力的方法。
CMM将软件过程能力分为五个等级，每个等级代表了不同的软件开发成熟度。
在本文中，我将介绍CMM的五个等级和相应的软件开发过程。
第一等级——初始级（Initial）初始级是软件开发团队的起点，特点是开发过程不可预测、不稳定且不受控制。
在这个等级中，软件开发过程通常是一种灵活的方式，缺乏定义和规范。
开发团队的工作主要依靠个人技能和经验，而非标准化方法。
第二等级——可管理级（Managed）当开发团队达到可管理级时，他们开始寻求一种系统化的方法来管理软件开发过程。
这个等级的关键是建立有效的项目管理实践，通过规范化的计划、控制和测量，对项目进展进行管理和监控。
第三等级——已定义级（Defined）已定义级是软件开发过程的一个重要里程碑，它要求开发团队建立起一套标准化的软件开发流程。
这个过程必须经过详细的定义和文档化，以确保团队的工作是可重复的和可预测的。
第四等级——量化管理级（Quantitatively Managed）在量化管理级，软件开发团队进一步改进了他们的过程，并引入了更多的量化和度量方法。
这些量化和度量方法是为了监控和管理软件开发过程的关键指标。
通过定期收集和分析数据，团队可以做出有根据的决策，进一步提高软件开发过程的质量和效率。
第五等级——优化级（Optimizing）优化级是软件开发过程的最高级别。
在这个等级中，开发团队持续追求卓越，并通过不断改进软件开发过程来实现进一步的提升。
团队会寻找新的创新方式，试验新的技术和方法，以优化软件开发过程的效率和质量。
综上所述，软件能力成熟度模型将软件开发能力划分为五个等级：初始级、可管理级、已定义级、量化管理级和优化级。
不同的等级代表了软件开发过程的不同成熟度水平，团队可以通过评估自身的成熟度来制定相应的改进计划，并逐步提高软件开发过程的质量和效率。
实施CMM提高我国软件企业的产品质量
作 者 筒 卉 ： 雅 娟 （９ ５ ）女 ， 西 褙 阳＾ ． 士 研 究 生 ． 信与 信 息 系统 专业 郭 １７ ． 山 硬 通
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第 １ ６卷第 １ 期
郭雅娟 ， 等
实施 Ｃ ＭＭ 提 高 我 国 软 件 企业 的 产 品 质 量
ａ ．软 件过 程 人们 用 以开 发 和维 护软 件及 其 相关 产 品 （ 如 ： 模 型 中项 目计 划、 例 在 设计 文 档、 码、 代 测试用 铡 等 ． 往 称之为 软件 工作 产 品 的一 系列 活动 ， 括软 件 工程 活 动和 软件 管 往 包 理 活动 ． 自然 ， 中一定会 涉及 有关 的各 种方法 和技 术等 ． 其 ｂ ．软 件 过程 能 力． 述 开发 组织 或项 目组遵 循 其软 件过 程 能够 实 现 预期 结 果 的程 度 ， 描 它
既 可 针 对 整 个 软 件 开 发 组 织 ． 可 针 对 一 个 软 件 项 目． 也
ｃ ｔ软 件过 程性 能． 表示 开发组 织或 项 目组 遵循 其 软 件过 程 所得 到 的实 际结 果 ． 件过 程 软 性 能描述 的是 巳得 到 的实际结 果 ． 软件 过程 能力则 描述最 可 能的预 期结 果． 而 它既可 针对 整个
以最 快 舶速 度 、 小 的花 费 提供 给使 用 者最 高质 量 的软 件产 品ｒ． 力成 熟 度模 型 （ ＭＭ ） 最 能 Ｃ 就
是 基 于 这 样 的 基 础 而 建 立 ， 既 可 供 用 户 评 价 软 件 开 发 组 织 的 软 件 开 发 能 力 ， 可 供 开 发 组 织 它 也
软 件 过 程 的 种 途 径． 文详 细论 述 了 Ｃ 本 ＭＭ 的 概 念 及 其 在 我 国软 件 企 业 中 实 施 的 现 状 ， 在 的 存
sse-cmm 基本流程
sse-cmm 基本流程sse-cmm基本流程SSE-CMM（Software System Engineering Capability Maturity Model）是一种软件系统工程能力成熟度模型，它可以帮助组织评估和改进其软件工程能力，提高软件开发过程的质量和效率。
下面将介绍SSE-CMM的基本流程。
第一阶段：初始阶段在初始阶段，组织处于初级水平，软件开发过程不受控制且不可预测。
该阶段的目标是建立一个基本的软件工程基础，包括确定软件开发的目标、制定软件开发计划、建立软件配置管理和版本控制等。
第二阶段：重复阶段在重复阶段，组织开始采用重复的软件开发过程，并逐步建立起一套软件工程能力的基础设施。
该阶段的目标是确保软件开发过程的可控性和可预测性，包括建立软件开发标准和规范、培训开发团队、建立软件测试和质量保证等。
第三阶段：定义阶段在定义阶段，组织建立了一套可重复使用的软件开发过程，并对其进行了详细的定义和文档化。
该阶段的目标是确保软件开发过程的一致性和可重复性，包括建立软件开发流程和方法、定义软件开发角色和责任、制定软件开发规范和指导等。
第四阶段：管理阶段在管理阶段，组织建立了一套完整的软件开发管理体系，从项目管理到组织管理都进行了规范化和优化。
该阶段的目标是提高软件开发过程的效率和质量，包括建立软件开发绩效评估和监控机制、实施软件过程改进和风险管理等。
第五阶段：优化阶段在优化阶段，组织通过持续的过程改进和创新，不断提高软件开发过程的能力和效果。
该阶段的目标是实现持续的优化和创新，包括建立软件开发的度量和指标、引入新的技术和方法、建立学习型组织等。
通过以上五个阶段的演进，组织可以逐步提升其软件工程能力，达到更高的成熟度水平。
SSE-CMM提供了一个评估和改进软件工程能力的框架，帮助组织了解其当前的能力水平，并制定相应的改进计划。
同时，SSE-CMM也为组织提供了一种共同的语言和参考模型，促进了组织之间的交流和合作。
软件能力成熟度模型体系
软件能力成熟度模型体系软件能力成熟度模型（Capability Maturity Model，简称CMM）是一种用于评估组织软件工程能力成熟度的模型。
它由美国卡内基梅隆大学的软件工程研究所（SEI）研发，主要用于评估软件开发和维护过程的管理能力和工程能力。
CMM模型将软件开发过程分为初始、重复、定义、管理和优化五个级别，每个级别都有不同的标准和要求。
初始级别是最低的级别，表示软件开发过程处于无序状态，没有明确的流程和规范；重复级别是第二个级别，表示软件开发过程开始有了一些基本的流程和规范，但仍然存在很多重复性的工作；定义级别是第三个级别，表示软件开发过程已经有了明确的流程和规范，并开始注重项目管理和质量保证；管理级别是第四个级别，表示软件开发过程已经有了完善的流程和规范，并开始注重团队协作和项目管理；优化级别是最高级别，表示软件开发过程已经非常成熟，并开始注重创新和改进。
CMM模型的核心是把软件开发视为一个过程，并根据这一原则对软件开发和维护进行过程监控和研究，以使其更加科学化、标准化、使企业能够更好地实现商业目标。
它是一种用于评价软件承包能力并帮助其改善软件质量的方法，侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估。
CMMI是CMM的升级版，也是由SEI开发的一种软件开发和维护过程成熟度评估模型。
CMMI 把软件开发过程分为初始、已管理、已定义、定量管理、优化五个阶段，每个阶段都有不同的标准和要求。
与CMM相比，CMMI更加注重定量管理和优化，强调通过数据分析和改进来提高软件开发和维护过程的效率和质量。
总之，软件能力成熟度模型体系是一种用于评估组织软件工程能力成熟度的模型，它包括CMM和CMMI两种模型，旨在帮助企业评估自己的软件开发和维护能力，识别改进的方向和方法，提高软件开发和维护过程的效率和质量。
软件能力成熟度模型管理方案
软件能力成熟度模型管理方案
软件能力成熟度模型（Software Capability Maturity Model，CMM）是一种管理方案，用于评估和改进组织的软件开发和维护过程。
它是由美国卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI）开发的，旨在帮
助组织提高其软件开发能力，并确保交付的软件产品具有高质量和
可靠性。
软件能力成熟度模型管理方案主要包括以下几个方面：
1. 评估，组织可以通过软件能力成熟度模型对其软件开发过程
进行评估，了解当前的能力成熟度水平。
评估可以帮助组织识别现
有过程中的弱点和改进空间，为制定改进计划提供依据。
2. 改进计划，基于评估结果，组织可以制定针对性的软件过程
改进计划。
这些改进计划可以涉及流程优化、技术更新、人员培训
等方面，旨在提高软件开发过程的效率和质量。
3. 指导，软件能力成熟度模型提供了一套指导原则和最佳实践，帮助组织建立和改进其软件开发过程。
这些指导原则涵盖了组织管理、工程实践、过程改进等多个方面，可以帮助组织更好地管理和
执行软件开发项目。
4. 持续改进，软件能力成熟度模型强调持续改进的理念，组织
不断地进行自我评估和调整，以逐步提高其软件开发能力和成熟度
水平。
这种持续改进的文化有助于组织不断适应市场变化和技术发展，保持竞争优势。
总的来说，软件能力成熟度模型管理方案是一种系统性的方法，可以帮助组织评估、改进和管理其软件开发过程，从而提高软件交
付的质量和效率。
通过实施该管理方案，组织可以建立起稳定、可
靠的软件开发能力，更好地满足客户需求并在市场竞争中脱颖而出。
CMM规范文档范文
CMM规范文档范文CMM（Capability Maturity Model）成熟度模型是一种软件开发过程管理模型，目的是帮助组织提高软件开发过程的成熟度，从而提高软件开发多的质量和效率。
CMM规范文档是对CMM模型的详细解释和指导，旨在帮助组织实施和应用CMM模型。
1.引言：介绍CMM模型的目的和意义，解释为什么组织需要关注并提高软件开发过程的成熟度。
2.模型概述：对CMM模型的基本结构和组成部分进行概述，包括五个成熟度级别和五个关键过程领域。
3.成熟度级别的定义：对每个成熟度级别进行详细的定义和解释，说明每个级别代表的软件开发过程的成熟度水平。
4.关键过程领域的定义：对每个关键过程领域进行详细的定义和解释，包括软件需求管理、软件项目计划和跟踪、软件开发与维护、软件配置管理和软件质量保证。
5.模型应用指南：提供实施CMM模型的指导原则和步骤，包括评估组织的软件开发过程、确定目标和计划改进、实施和监控改进措施等。
6.成熟度级别的评估：详细说明如何进行软件开发过程成熟度的评估，包括评估流程、评估方法、评估工具等。
7.成熟度级别的迁移：介绍如何将组织从一个成熟度级别迁移到另一个成熟度级别，包括迁移策略、迁移计划、迁移过程控制等。
8.改进措施的实施：提供一些常见的改进措施和技术，帮助组织在各个过程领域中提高软件开发过程的成熟度。
9.模型的评价和迭代：介绍如何对CMM模型进行评价和改进，包括评价模型的可用性和有效性、修订模型的方法和流程等。
总之，CMM规范文档对CMM模型进行了全面的解释和指导，帮助组织理解和应用CMM模型，提高软件开发过程的成熟度，从而提高软件开发的质量和效率。
对于组织来说，阅读和应用CMM规范文档是实施持续改进的关键步骤之一。
软件过程改进中的质量模型评估方法分享
软件过程改进中的质量模型评估方法分享在软件开发领域中，质量是一个至关重要的因素。
为了提升软件质量，许多组织和团队采用了软件过程改进的方法。
质量模型评估是软件过程改进的关键环节之一，它可以帮助组织评估当前的软件过程，并提出改进建议。
本文将分享几种常见的软件过程改进中的质量模型评估方法，希望能对读者有所启发。
1. CMMI（能力成熟度模型综合评估）CMMI 是由美国软件工程协会（SEI）开发的一种软件过程改进模型。
它以过程能力为评估维度，帮助组织评估和改进其软件开发过程。
CMMI可以评估一个组织的软件开发过程的成熟度，并提供改进建议。
CMMI评估包括两个重要的维度：能力级别和过程领域。
能力级别评估组织在不同过程领域中的能力成熟度，而过程领域评估组织在特定领域内的过程实施情况。
通过CMMI评估，组织可以识别其过程中的缺陷和弱点，并且根据评估结果制定改进计划。
2. ISO 9001（质量管理体系）ISO 9001是一种为组织提供质量管理体系认证的国际标准。
该标准强调组织应该建立和实施一套质量管理体系，以达到客户需求和预期的质量。
ISO 9001的评估主要包括文件审查和现场审核。
文件审查是对组织的质量管理体系文件进行评估，包括政策、程序和工作指示等。
现场审核是评估组织实际开展的质量管理活动，以确保其符合ISO 9001的要求。
3. IDEAL（软件工程质量改进模型）IDEAL是一种软件工程质量改进模型，以帮助组织评估和改进其软件开发过程。
该模型基于科学实践和实证研究，提供了一种系统化的方法来评估和改进软件质量。
IDEAL评估过程分为5个阶段：探索、诊断、行动、学习和改进。
在探索阶段，组织会收集和整理相关数据，以了解当前的问题和挑战。
在诊断阶段，组织会分析数据，并确定需要改进的领域。
在行动阶段，组织会制定和实施改进计划。
在学习和改进阶段，组织会通过监控和评估改进效果，并不断优化其软件质量。
4. Six Sigma（六西格玛）Six Sigma是一种以减少缺陷和改进过程质量为目标的质量管理方法。
中小软件企业如何利用CMM提高能力成熟度
中小软件企业如何利用CMM提高能力成熟度中小软件企业在竞争激烈的市场环境中生存和发展，必须具备较高的能力成熟度。
CMM（Capability Maturity Model）是一个评估和改进组织软件开发和维护过程能力的框架，可以帮助企业提高软件开发过程的效率和质量，提高能力成熟度。
下面将介绍中小软件企业如何利用CMM提高能力成熟度。
首先，中小软件企业应该了解CMM的基本原理和五个成熟度级别。
CMM按照企业软件开发过程的成熟度，分为初级（Level 1），重复（Level 2），定义（Level 3），管理（Level 4）和优化（Level 5）五个级别。
初级级别是最低的级别，企业在这个级别只能进行软件开发的基本工作，缺乏组织标准和过程控制。
重复级别企业具备了一定的过程管理，可以重复利用过去的经验和教训，提高软件开发的效率和一致性。
定义级别企业制定了一套标准的软件开发过程，通过文档化和培训将过程标准化，提高软件开发过程的可预测性和稳定性。
管理级别企业通过定量的数据分析和过程改进，提高软件开发过程的稳定性和可控性。
优化级别企业持续改进软件开发过程，通过创新和学习来提高软件开发的效益和质量。
其次，中小软件企业需要评估自身的能力成熟度水平，确定当前的成熟度级别。
评估过程可以通过内部评估或者外部评估来完成。
内部评估可以由企业内部的专业人员进行，评估过程可以根据CMM的要求进行，包括过程相关文件、工件、指标等的审核。
外部评估可以由第三方机构进行，这样可以保证评估结果的客观性和公正性。
然后，中小软件企业应该制定提升能力成熟度的计划和目标。
通过分析评估结果，找出当前软件开发过程中存在的问题和不足，为提升能力成熟度制定相应的改进措施和目标。
计划包括要做什么、如何做、谁负责、什么时候完成等。
目标应该具体、可衡量、可实现。
接下来，中小软件企业需要培训和提升员工的能力。
软件开发过程的能力成熟度与员工的能力和素质密切相关。
浅谈西部中小型软件企业如何实施CMM
Ｓｉｃ ａｄ ｅ ｎｏｙｎ ｖ ｃｎｅ ｎ Ｔｃ ｏ ｇ Ｉｏ ｅ ｈ ｌ ｎ
浅谈 西部 中小 型软件 企业 如何 实施 ＣＭＭ①
（． １ 重庆科创职 业学 院 重 庆 周渭 博 ’ 曾红琳 ４ ２ ０ ２ 西 南石油大学 ０１ ； ． ６ 四川成都 ６ ５ ０ １ ０） ０ 摘 要： 本文讨论 了我 国软件企 业在 实施 Ｃ Ｍ Ｍ 过程 中应该 注意的 问题 ， 别是对 针对西 部地 区众 多的 中小型软件 企业如何 实施ｃ Ｍ， 特 Ｍ 从 政府 职能到Ｃ Ｍ的 实施过 程 等几个 方面 ， 中分析 了 目前软件 企业存 在的 问题 ， Ｍ 集 并初 步探 讨 了解决 思路 。 关键词 ： 中小软件 企业 Ｃ Ｍ 软件过 程改进 Ｍ 中 图分 类 号 ： ２ ０ Ｆ ７ 文献 标 识 码 ： Ａ 文章编 号 ：６ ４ ０ ８ （０ ９ｏ （） Ｏ ７ － １ １７ — ９ ｘ ２ ０ ）ｌａ－ １ ７ ０
一
的主 任 评估 师 领导 的一 个评 估 小组 进行 。 目 前， 全球 只 有３ ０ 个主 任评 估 师 ， ０多 大部 分 都 是 在 美 国 ， 国 大 陆 还 没 有 一 个 主 任 评 估 我 师 ， 以 评 估 费 用 比 较 高 。 以 ， 业 在 所 所 企 Ｃ ＭＭ正 式 评估 前 ， 定要 先 进行 内 部评 估 。 一 ３企业要组织Ｃ 基本理论的培训 ＾ 可以聘请国内对Ｃ ＭＭ有 一 定 研 究 的 专 家 ， 软件企业要实施 Ｃ ＭＭ ， 先 应 该 做 的 严 格 按 照 Ｃ 首 ＭＭ评 估 的规 范 过 程 ， 将有 利 这 就是ｃ ＭＭ基 本 理 论 的 培 训和 学 习 。 训 可 于 降 低 企业 通 过 正 式 ＣＭＭ评估 的风 险 。 培 以 从软 件 工程 和 软 件 过 程 管 理 的 基本 理 论 人手 ， 过 专 题 讲 座 的形 式 逐 步 加 深 ， 到 ８针对评审结果改进软件过程 通 达 定 软 件 工 程 知 识 储 备 后 ， 集 中时 间 请 再 在Ｃ ＭＭ评 估 过 程 中 ， 指 出企 业 软 件 会 Ｃ ＭＭ专 家 进 行 专题 培 训 。 可 以 在软 件 开 过 程 中存 在 的 各 种 问题 ， 出需 要 改 进 的 也 提 发工程 中， 合具体 工作 ， 结 由ｃＭＭ专 家过 软 件 过 程 和 改 进 的方 法 ， 程 改 进 成 为 提 过 程 化 指 导 ， 样 企 业 员工 可 以 在 实 战 中逐 高 软 件 企 业 管 理 质量 的 关 键 环 节 。 估 过 这 评 步掌握 Ｃ ＭＭ的 理论 和实 施 过 程 。 后 ， 件 企 业 一 定 要 有 严 格 的过 程 改 进 计 软 划和具体实施方 案。
浅谈CMM在企业中的实施
ｉ ｒ ｖ ｍｅ ｔａ ｄ ｆｒ ｌｔｏ ｈ ｏｔ ｒ ｒｃ ｓ ｎ ｅｅ ａｕ ｔ ｎ ｏ ｍｐ ｏ ｅ ｎ ｎ ｏｍｕａｉｎｏ ｔ ｅＳ ｆｗａｅＰ ｏ ｅ ｓａ ｄｔ ｖ ｌａｉ ＣＭＭ ｔ ｒｐ ｒｍｅｈ ． ｆ ｈ ｏ ｆ ｗｉ ａｐ ｏ ｅ ｔｏ ｈ ｄ
Ｋｅ ｒ ｓ ｙ ｗｏ ｄ ：ＣＭＭ ； ｏｔ ｒ ｒ ｃ ｓ ｍｐｒ ｖ ｍｅ ｔ Ｓ ｆｗａ ｅ Ｐ ｅ ｓＩ ｏ ｅ ｎ ；Ｅｖ ｌ ａ ｉｎ ｏ ａ ｕ ｔｏ
Ｏ 前 言 ．
力 并 没 有 得 到 什 么 实 质 性 的 改 善 。还 有 在企 业 组 建 的 Ｓ Ｐ 开 发人 员 ＥＧ
一
个 分 布 式 系 统 ， 种 项 目在 该 公 司 极 为普 遍 ， 个 模 块 之 间 主 要 通 这 各
江苏 张家港 ２ ０ ） １６０ ５
摘 要 ： ＭＭ 为软 件 过 程 能 力的 提 高提 供 了一 条 改 进 的 途 径 ， 件 企 业 应 该 以 正 确 的 方 法 进 行 软 件 过 程 的 改 进 、 定 以 及 ＣＭＭ 的 评 估 。 Ｃ 软 制
Ｂｒ ｅ ｓ ｕ ｓ ｏ ｎ ｔ ｉ ｆ Ｄｉｃ ｓ ｉ ｎ ｏ ｈｅ Ａｐｐ ｉ ａ ｉ ｎ ｏ ｌｃ ｔｏ ｆ ＣＭ Ｍ Ｉ ｈ ｎ ｔ ｅ Ｅｎｔ ｒ ｉ ｅ ｅ ｐｒｓ
情 况 多 为 ３ ５人 负 责 （ 少 有 超 过 ２ 、 很 ０人 ） 个 项 目 ， 期 时 间 内 连 编 一 工
只能 照 搬 照 抄 。但 随 着 社 会 的不 断 进 步 ，ＭＭ 本 身 也 在 不 断 更 新 ， Ｃ 不 断完 善 ， 他 企业 的 Ｃ 其 ＭＭ 并 不 一 定 适 用 于 本 企 业 ， 切 实 际 的 照 搬 不 Ｃ ＭＭ 条 文 ， 有 和企 业 的实 际 情 况 结 合 起 来 ， 论 和 实 践 严 重 脱 节 ， 没 理 只会 导 致 Ｓ Ｐ 开 发 人 员 在 工 程 改进 的 过 程 遇 到 各 种 各 样 的阻 力 ， ＥＧ 挫 伤 开 发 人 员 的 积 极 性 。 比如 下 面 的案 例 ： 某公 司 为 了 推 行 Ｃ ＭＭ， 建 组 了独 立 的 Ｑ Ａ部 门 ．并 且 在 公 司 的宣 传 材 料 上 对 Ｑ 的作 用 进 行 了大 Ａ 量 的宣 传 ，认 为 其 对 于 ＣＭＭ 的 推 行 和项 目管 理 都 具 有 重 要 作 用 ， 但 是实 际上 Ｑ Ａ人 员 的 资 历 都 相 对 较 浅 ， 开 发 的过 程 ， 术 和 工 具 都 对 技 缺 乏 必 要 的 了解 、 能 照 搬 一 些 条 文 来 要 求 开 发 人 员 。 开 发 人 员 对 此 只 并不认账 ， 而认为 Ｑ 反 Ａ人 员 是没 事 找事 。 另 外 该 公 司 的 ｘ项 目组 是
CMM能力成熟度模型
• 其他类型的企业需要对CMM进行裁剪。 • 裁剪的一般模式：
– CMM为定义“软件企业标准过程OSSP”提供指导和 要求
– OSSP为软件企业的“项目定义过程DSP”提供基准 – DSP是设立“软件开发计划SDP”的前提。 – 如果尚没有OSSP，取代它的是：Organizational
过程裁剪和定义 • 软件产品工程（Software Product Engineering）－过
程执行 • 组间协调（Intergroup Coordination） • 对等审查（Peer Reviews）
五、CMM的五个级别
• Level 4 管理级
– 过程可度量，预测值与结果之间的偏差可控
五、CMM的五个级别
五、CMM的五个级别
• Level 5的3个KPA：动态优化
• 缺陷预防（Defect Prevention） • 技术改变管理（Technology Change
Management） • 过程改变管理（Process Change Management）
六、过程能力的提高和改进
六、过程能力的提高和改进
其它应用工具 （如度量工具 等）
八、质量保障平台
• 平台的使用
平台启动
SEPG
高级 主管
其他 成员
用户界面
其他 成员
标准过程定 义（文档&
角色）
启动项目 指定项目成员
定义过程裁剪（ 文档&角色）
过程转换
任务表
新任务&例程添加
任务申请和操作
• 两种过程评测方法：
– CBA IPI：CMM Based Appraisal for Internal Process Improvement。企业内部过程诊断
CMM：软件成熟度模型
CMM：软件成熟度模型周末在家闲来⽆事，泡咖啡看书，正好看到了关于CMM的相关资料，分享出来，也当做学习笔记。
⼀、CMM简介CMM，英⽂全称为Capability Maturity Model for Software，即：软件成熟度模型。
CMM的核⼼是把软件开发视为⼀个过程。
它是对于软件在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。
根据这⼀原则对软件开发和维护进⾏过程监控和研究，以使其更加科学化、标准化，使企业能够更好地实现商业⽬标。
分级：⼀级为初始级，⼆级为可重复级，三级为已定义级，四级为已管理级，五级为优化级。
优点：1、提⾼软件开发的管理能⼒，因为CMM可提供软件公司⾃我评估的⽅法和⾃我提⾼的⼿段；2、提⾼软件开发效率；3、提⾼软件质量；4、提⾼软件竞争⼒；⼆、初始级（Initial）特点：软件⼯程管理制度缺乏，过程缺乏定义、混乱⽆序。
经常由于缺乏管理和计划导致时间、费⽤超⽀，管理⽅式属于反应式，主要⽤来应付危机，过程不可预测，难以重复。
即使制定了⼀些软件⼯程规范，但如果规范未能覆盖基本的关键过程要求，且执⾏时没有相关资源的⽀持保证，仍将其视为初始级。
关键词：技术负债提⾼：建⽴项⽬过程管理，建⽴各种计划，开展QA活动。
三、可重复级（Repeatable）特点：基于类似项⽬的经验，建⽴了基本的项⽬管理制度，采取了⼀定的资源控制⼿段。
管理⼈员可及时发现问题，采取应对措施。
软件开发的⾸要问题不是技术问题⽽是管理过程，⼀个可管理的过程则是⼀个可重复的过程。
提⾼：引⼊需求管理、项⽬管理（包括项⽬跟踪和监控）、⼦合同管理、软件配置管理和质量管理（包括质量量化和监控）。
四、已定义级（Defied）特点：软件过程⽂档化、标准化，可按照需求改进开发过程，采⽤评审⽅法保证软件质量，引⼊case管理⼯具提⾼质量和效率。
将执⾏标准集成到企业软件开发标准过程中，根据标准过程执⾏，可根据具体情况进⾏调整，调整需要相关⼈员确认通过。
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软件企业如何简要实施CMM软件成熟度模型
中小型软件企业在实施CMM时，应根据自身实际情况和具体要求加以应用，并从以下几方面考虑：
一、组织及角色安排
首要，如果一个组织要改善其效能，那么高层管理就必须积极地支持变革。
由下至上地改革，无须高层支持和上级的认同，却能够完成变革，这几乎是不可能的。
建议成立软件工程过程组（SEPG），作为协调过程定义、改进及部署活动，不一定要全职的SEPG人员，但应该明确指派到某人负责。
对于CMM要求的一些角色，可以灵活安排，不必太过拘泥。
小项目未必需要专门的软件配置管理组，但配置管理活动是不可少的；独立的质量保证组也许不必要，但必须有人完成验证的活动。
项目组成员可以担当多重角色，如项目经理可以同时担任SCM的角色，而测试人员也可同时担负SQA的角色。
二、实施策略
中小企业在实施CMM过程中，组织支持是基础，策略则是步骤有效实施的粘合剂，不能因为过于繁琐或影响进度而弃之。
其一是过程文档化。
如果企业还没有一个文档化的软件过程，则首先要总结以往项目成功的经验，对当前的工作流程进行分析、整理及文档化，制定出一个适合本企业的软件过程，并用该过程指导软件项目的开发。
其二是过程的裁剪。
过程需要裁剪到项目所需的程度，这也是中小企业实施CMM过程改进的关键。
裁剪的准则就是一切以实用为主，避免过于繁琐和形式化。
其三是组织培训。
组织培训要完成对公司所有员工包括高层经理的最基本的软件工程和CMM知识培训。
让所有员工了解CMM,才能支持CMM的实施。
三、实施步骤
1.需求管理
1）从客户处获取原始需求，经分析后形成软件需求规格说明书，获得客户书面认可；
2）软件需求规格说明书通过项目组的评审，加入配置管理，创建需求基线；
3）通过表格对需求的开发状况进行跟踪，了解需求的实现情况；
4）如需变更需求，应填写《需求变更请求表》，按配置管理的变更流程执行。
2.软件项目计划
软件项目计划是软件项目跟踪与监控的基础，按照以下步骤实施即可：
1）项目经理根据需求进行估算，拟定软件开发计划和进度表；
2）软件开发计划必须通过项目组评审和上级部门的审批，审批通过后，加入配置管理。
3.软件项目跟踪与监控
1）项目经理使用进度表作为跟踪监控基础，根据项目每周的实际执行情况，拟定进度报告，并与项目组成员确认；
2）项目经理对照计划与实际执行情况，发现差距形成问题报告；
3）高层经理审查项目报告，促请项目经理修正计划及解决存在的问题和风险。
4.软件质量保证
1）如有专职的SQA,可拟定专门的质量保证计划；
2）SQA根据计划审计项目执行过程和评审提交的工作产品，记录不一致的问题；
3）将发现的问题记录到项目问题日志，跟踪并协调问题的解决情况，并定期向项目经理和高层经理汇报。
如果不能解决的由高层经理协助解决。
5.软件配置管理
1）如有专职的SCM,可以拟定专门的配置管理计划；
2）创建开发域和基线域，开发人员在各自开发域上工作，SCM则标识配置项并加入基线域；
3）SCM在各个阶段结束时创建基线，对配置项和基线进行审计；
4）基线域中的配置项变更请求先向项目经理提出，由SCM统一操作和记录；
5）质量保证人员定期审计配置管理活动。
6.同行评审
1）项目经理确定评审的人员、时间和地点，将相关的材料分发给评审人员；
2）评审人员在会议前认真阅读这些材料，记录发现的问题；
3）如时间充足，建议以会议方式进行交流，否则由项目组成员各自提交发现的问题；4）汇总发现的问题，项目经理指定人员跟踪解决问题。