资本杠杆在轻资产战略变革中的运用透析美特斯邦威品牌高端之旅修订稿

资本杠杆在轻资产战略变革中的运用透析美特斯邦威品牌高端之旅集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]资本杠杆在轻资产战略变革中的运用——透析美特斯?邦威品牌高端之旅如果以美邦成功IPO冲刺，在中小企业板挂牌上市为里程碑的话，我们认为，美邦服饰上市史前阶段成功的核动力在于轻资产战略下的虚拟经营模式：把产品生产相关的（原本需要先期投入巨资新建厂房、生产线设备等）重资产业务外包给各类加工企业，把产品销售交给各地以加盟经销为主、加盟和直营相结合的连锁经营渠道，自己主要集中资源和精力用于产品的设计研发与品牌营销。

这种经营模式国际上早已推而广之，耐克就是充分运用这一战略，占领了专业体育用品市场的领导地位，但客观而言，美邦并没有照搬谁人的成功经验，只是凭着一种先知先觉的创新意识和对行业的深刻洞察，以及对市场先机的敏锐把握，在本土服装界特别是休闲服饰行业率先一步步摸索着走过来的。

当服装行业随着自我演进，整体进入轻资产时代的时候，尽管森马、高邦等跟随者不断，但是，美邦作为本土轻资产战略下的虚拟经营模式的探索者、实践者和受益者，其行业标杆的王者地位已经几乎不可撼动。

譬如，根据集团财报显示，美邦2007年实现销售收入亿元，利润总额亿元，毛利率达％，高于服装业上市公司％的平均水平；与此相对应的是，％的市场份额也是在国内20家主要休闲服饰企业中排第一。

按此逻辑，美邦在上市纪元的史前阶段就已经在品牌影响、渠道覆盖、销量利润、市场份额与行业地位等一系列层面达到了一般企业很难达到的经营高度。

但是，正如很多媒体所揣测的那样，美邦缘何在全球金融危机一触即发的前夕，国内资本市场也是长期一蹶不振的低谷期逆势IPO美邦试水资本市场是为了一场财富游戏，还是有着怎样的终极追求周成建先生已经不止一次地在媒体面前回答过，美邦何时上市主要取决于公司自身发展的需要，而不是看资本市场兴衰与否。

当然，我们相信很多人或许会对这样的回答会感到过于教科书化了，其实，资本经营对美邦而言，应该说是对休闲服饰产业经营达到的一个新高度和新境界，但是，资本经营本身不是目的，只是市场竞争进入复杂化阶段的一个极为有效的杠杆工具，也是复杂化运营的一次境界回归。

而当企业做到一定境界，财富对企业家而言只不过是一堆数字而已，持这样观念的商界首脑已经不是一位两位了，相信这些对于美邦和周成建先生来说也不例外。

作为一家服装企业，美邦上市前尽管融资渠道单一，但这并非意味着美邦陷入了资金困境。

恰恰相反的是，美邦有着非常稳健的现金流，正如舆论所报道，美邦现有银行存款就达亿元，流动资金约达13亿元，这足以洗清美邦IPO是为“圈钱”的嫌疑。

换而言之，财富游戏本身已经不足以令一个视财富为数字的工作狂人对他的事业“堕入情网”般地执着和激情迷恋，如果，不是因为美邦公司有了更高的战略目标，不是一股至纯的事业追求在作用，我们完全可以怀疑，周成建先生对服装行业的激情还能真的保持10年！那么，美邦的资本经营到底要解决集团步入资本纪元时代怎样的发展命题如何撬动休闲服饰品牌跨越式成长与蜕变的杠杆如何来精准定位支撑资本杠杆的利基支点周成建先生给美邦的战略做了一句话的总结，美邦要做国际化的休闲服饰品牌运营商和零售服务商，作为系统支撑，美邦希望在资本的杠杆作用下，未来分别有20%的生产能力和零售终端在自己控制之下。

打造精益供应链，促进新市场生态下虚拟经营的模式升级尽管当初实施虚拟经营模式的轻资产战略的时候，美邦并不十分清楚自己的战略和运营模型，但相对于“先工厂，再市场”的企业组织而言，确实是迈出了传统服装行业商业模式创新的第一步，现在看来，这是一种以社会化与市场化层面上的“职能（或专业）分工”取代“生产分工”的一次思想解放与理念突破：在企业内部资源有限的情况下，为取得竞争优势，保留核心能力，把不擅长或者自己直接经营成本高的职能业务通过对外合作分化或转包出去，将非核心能力虚拟化，整合外部资源加以弥补。

这些是美邦在运营上的最朴素的初衷，不过外界也包括很多同行，并不理解美邦这么做的价值，我们今天知道这是一种以价值为驱动的轻资产战略，但当时，绝大部分国内品牌服装企业都是实行的“生产+销售”的一体化经营模式，很多人认为这是一种“皮包公司”的经营模式。

其实，从全球产业链的分工来看，生产环节，中国作为世界最大的服装制造国，一直就是世界服装市场的主要生产基地，随着原料成本、劳动力成本不断增加，贸易摩擦，特别是中国加入WTO以来的人民币不断升值等内外原因，使得很多服装企业特别是外销企业与OEM为主的中小企业生存艰难，国内服装产业的整体产能持续过剩。

所有这一切，使得“虚拟经营”模式中重要的“生产外包”环节的战略落地成为了可能，美邦把握住了常人所不能识的这一机遇。

经过多年的演进，现在，美邦采用的是将生产和物流外包，特许加盟连锁与直营连锁混搭经营，设计研发和品牌营销全部自控的供应链模式。

公司在面料、辅料和成衣生产环节，全部实行外包OEM的生产方式，目前，有面料供应商96家、辅料供应商84家和成衣厂300多家，主要集中在长三角一带和广东省。

在供应链的整合与管理上，美邦在很长的一段时间内，主要通过流程和制度设计、合作条款设计、供应商选择、生产流程跟进和产品质量检测等五大方面对产品质量、生产进度和生产成本实行严格监控，取得了很不错的效益。

但是，正如美邦经常自省的，任何“蓝海”式的战略创新，都必将被市场的跟随拖入“红海”竞争的泥潭，况且，轻资产战略下的虚拟经营模式本身并没有什么核心技术，跟随者、效仿者相对是比较容易进入的。

事实上，业内企业的“虚拟经营”之路，确实也正呈风起云涌之势，国内服装行业已经整体演进轻资产时代，后起之秀们一直在厉兵秣马，追赶着美邦。

更具挑战的是，不论是行业整体还是美邦自身，轻资产战略仍相对流于粗放，并没有建立起属于自己的模式高地，一定程度上讲，面对越来越同质化的竞争，美邦并未拥有排他性、区隔性的绝对竞争力。

然则，如何使本身不具备核心竞争力的虚拟经营模式在一定时间内拥有独特的竞争优势，就成了美邦战略性的思考。

如前所述，美邦深谙“变”与“不变”之道，虚拟经营的核心在于它是一个动态的资源整合过程，必须依据市场环境和自身发展的阶段性要求，不断创新，一言以蔽之，创新力和创新的速度与效率决定了虚拟经营模式竞争力的强弱。

譬如，一张订单的处理周期，原来要10天，后来是7天，现在只要2—3天。

这就是得益于虚拟经营模式运营效率的提高，得益于日渐精益的供应链管理水平，特别是随着IT技术与信息系统日新月异的发展以及在企业运营价值链中的颠覆性应用。

美邦现在的虚拟经营模式就是在经过一轮轮巨额投资所打造出来的独特的IT管理系统的助推下运营的，据不完全统计，美邦这些年用于信息平台与管理系统软件的开发建设费用就不下1亿元，主要涵盖了制造商资源管理系统(MBFAC-ERP)、集团内部资源管理系统(MB- ERP)和代理商资源管理系统(MBAGT-ERP)。

美邦更是明确提出，此前IPO所融近14亿元的资金中，将有不低于15%的资金是直接用于美邦信息系统的建设与改进项目。

用周成建先生的话讲，“当大家都做虚拟经营模式，我就要开始求变，要求产业升级。

而服装业未来的竞争，将是整个供应链的竞争。

”也就是说，IT管理系统某种角度决定了新市场生态下，各品牌运营商供应链环节竞争的成败，堪称扭转行业轻资产时代红海竞争状况的“拐点”之作。

渠道价值链的升级与重构如果说，在生产环节，基于精益供应链管理之上的“生产外包”大大控制了美邦创业初期的经营成本，让美邦轻装上阵的话；那么，在销售环节，“虚拟销售”作为“虚拟经营”模式的重要内涵，通过特许加盟连锁为主体的连锁经营模式大大降低了美邦在成长期的经营风险，实现了轻资产模式下的快速扩张。

截至2008年三月底，美邦在全国的连锁经营网络所覆盖的终端门店已达2211家，其中加盟店1927家，直营店284家，加盟系统的的权重达到了%。

但是，在服装行业整体演进轻资产时代的今天，连锁经营模式风生水起过后，已成为了这个市场生态系统渠道业态的主流，对轻资产运作的服装企业而言，连锁经营几乎是“你有，我有，全都有”，差异性优势荡然无存，竞争却是日益加剧，以美邦为例，2007年亿的销售额中，加盟权重高达%的特许加盟系统的销量贡献仅为%，很明显，加盟连锁渠道的管控不如直营连锁渠道。

而另据公开资料显示，美邦目前在二线市场仍有94个中型城市未覆盖，未覆盖率为33％，三级市场还有1279个县级城市未覆盖，未覆盖率为64％，也就是说，在连锁经营日渐成为市场渠道主流业态的今天，美邦在渠道价值链上的成长与发展空间仍然巨大。

只是，从连锁经营模式的运营效率与市场绩效来看，是继续走特许加盟连锁为主体的轻资产“虚拟渠道”路线，还是走直营连锁为主体的“实体渠道”路线，就成了美邦在渠道价值链上如何定位的战略性命题。

其中，在直营连锁系统下，又有轻资产模式和重资产模式之分，任何一种决策，都意味着不同的资本策略、不同投资运营理念和不同的价值流动。

其实，近年来，渠道环节的“轻资产”增长模式在有实力的企业集团面前，已经越来越没有市场。

一方面，特许加盟只是很多创业型的中小企业低成本启动市场，并试图通过“招商”形式最大可能地实现“渠道融资”的一种权宜之计；另一方面，对直营连锁而言，随着商业地产行业的蓬勃发展，国内商铺租金持续增长，而业内多开大店、旗舰店或形象店又已成主流，大店装修投入大、经营期限长，靠租赁经营风险较大。

随着企业的发展与资金实力的不断壮大，企业资源和经营重心势必会向“重资产”增长模式转型，有实力的企业将采取购买产权方式，以获得稳定的店铺资源，像ZARA等国外大型服装企业，一般均以直营店为主要销售模式。

美邦也早就认识到这点，所以，一方面，美邦在能力范围内一直力求适当加快直营连锁的增长速率，2001年至2007年，美邦全国终端门店数量的年复合增长率为％，其中，直营店的年复合增长率为％，明显快于加盟店％的年复合增长率；另一方面，美邦在现金流状况良好的情况下，仍积极争取多渠道融资，并在业内率先启动IPO工程，明确了上市所募近14亿元人民币中，至少85%用于零售渠道布局与旗舰店的扩建工程，希望借助资本发力，在重要市场的稀缺商圈，以购买并持有商业物业产权，来保障美邦的店铺资源并巩固美邦的品牌实力，具体计划是建设68家1400平方米以上的旗舰店和形象店，其中，直营店为31家，5家直营旗舰店、26家直营形象店，加盟店为37家，3家加盟旗舰店、34家战略加盟形象店。

如此，我们能够确信的是，美邦一直相对纯化的“轻资产”模式正在经历蜕变的过程，至少在渠道环节，“虚拟销售”的印记将越来越淡，随着美邦所持终端门店物业产权的增多，美邦在零售渠道上的固定资产规模将大幅上升，“虚拟销售”将越来越“重”。