华为运作管理类任职资格标准
华为任职资格全套――任职资格管理体系概述.
华为公司任职资格体系概述国内任职资格咨询专家、德为资深顾问豆世红任职资格反映的是从事各类工作的能力。
它的特点首先是:基于工作内容,并以完成工作内容成功的行为规范为标准。
也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容.它的目的是为了保证工作质量,有助于员工的培训,明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。
以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能,并进行相应的培训(如图A，这样不可避免地带来两者之间较大的差异。
图A图B任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁(如图B，明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。
任职资格另一个特点：基于工作的合理分类.因此,任职资格标准既具有针对性,又具有一定范围的适应性。
工作分类的方法采用“自上而下"的功能分析法。
首先从公司的主要目标开始。
目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系(直接或间接的。
第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作?”这样就可以进行层层分解.这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场,不能把现有的组织结构强加在分析上。
功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的,并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族.一、为什么要建立任职资格体系每位员工都知道,只要工作干得好，就有可能晋升,但是具体达到什么条件,就不清楚了,至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了.员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动,调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚,这样的调动十有八九工作也不会理想,这对员工对公司都是一种损失。
目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下,老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念,并行之有效地付诸实践.怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题.①解决基层员工的操作规范化及自我发展问题任职资格体系通过对职位的合理分类,形成各个资格领域,建立起各领域的职业发展通道。
华为干部任职资格标准三级四级五级
华为干部任职资格标准三级四级五级华为公司任职资格标准管理三级前言华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。
它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的定义是●遵从同业的职业道德●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神●具有扎实的管理专业知识和专业素质●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力管理三级标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工，既是监督者，又是执行者之一。
该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。
在个人职业发展道路上，达到管理三级标准并担任相应职位是开始管理工作生涯的第一步。
目录第一单元工作任务的管理第4--6页1.1 制定工作计划1.2 组织实施工作计划1.3 指导和控制工作计划的实施第二单元组织氛围的建设第7--8页2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系2.2 创造、培育和维持良好的外部工作关系第三单元环境资源的管理第9--10页3.1建立工作环境3.2保持和维护良好的工作环境第四单元决策信息的提供第11--12页4.1 搜集、调研和选择所需信息4.2 处理并提供所需信息第五单元工作流程的制定、实施和优化第13--14页5.1 制定流程5.2 流程的实施和优化第六单元绩效的改进第15--16页6.1 挖掘个人潜力，提高自身绩效6.2 帮助提高下属绩效附：英文简写注释第17页第一单元工作任务的管理1.1 制定工作计划行为标准：①根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任务和改进方向。
②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。
③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。
④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。
华为运作管理类任职资格标准
运作管理类任职资格标准（试行版）目录第一部分概述第二部分级别角色定义和基本条件第三部分标准核心内容描述一、必备知识二、行为标准三、技能标准第四部分附则运作管理类任职资格标准第一部分概述一、标准名称运作管理类任职资格标准。
二、标准定义运作管理类任职资格标准是指运作管理类有关岗位的任职要求。
运作管理体系包括公司运作管理部、各产品线运作支撑部、C-Marketing运作管理部、中研运作支撑部。
运作管理业务分为八项，对应运作管理的行为项，包括：多项目管理、预核算管理、流程推行、内控建设、IRB/IPMT/ITMT决策支持、运作数据统计与绩效管理、运营分析与评估、管理体系推行。
运作管理活动是指支持运作管理业务所开展的具体工作，即运作管理行为标准中的具体活动。
三、标准适用范围适用于产品体系中，主要涉及多项目管理、预核算管理、流程推行、内控建设、IRB/IPMT/ITMT决策支持、运作数据统计与绩效管理、运营分析与评估、管理体系推行等业务的岗位。
四、标准级别本标准共设五个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准。
五、标准的结构本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识、行为标准、技能标准。
第二部分级别角色定义和基本条件一、级别角色定义注：其中“运作管理业务”是指第一部分中标准定义所届定的八项业务。
二、基本条件第三部分标准核心部分描述一、必备知识各级必备知识内容如下表：二、行为标准运作管理类任职资格的行为标准由八个行为项、四十个活动组成，每个行为项由不同的活动支撑。
行为达标要求如下表：标注“A”的表示是该级别工程师的关键任职活动三、技能标准运作管理类任职资格标准共包含6项技能：IPD理解及应用能力、Metrics开发与应用能力、项目管理知识体系与技能、审计分析与报告能力、组织协调和推动能力、运作与运营支持能力。
各任职资格达标技能要求见下表：通用技能等级定义：技能水平分为0—5级，各级别的定义如下。
252华为公司任职资格标准管理三级
252华为公司任职资格标准管理三级前言华为公司干部任职资格行为标准是从治理者（有直截了当下属至少一人）称职胜任的角度动身，以工作结果和行为表现为判定依据的技能标准。
它是指完成治理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的定义是●遵从同业的职业道德●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神●具有扎实的治理专业知识和专业素养●具有从事治理工作的实际体会及熟练解决问题的技能●具有依照职位特点不断调整个人治理行为的能力治理三级标准适用于带领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的职员，既是监督者，又是执行者之一。
该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。
在个人职业进展道路上，达到治理三级标准并担任相应职位是开始治理工作生涯的第一步。
目录第一单元工作任务的治理第4--6页1.1 制定工作打算1.2 组织实施工作打算1.3 指导和操纵工作打算的实施第二单元组织氛围的建设第7--8页2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系2.2 制造、培养和坚持良好的外部工作关系第三单元环境资源的治理第9--10页3.1建立工作环境3.2保持和爱护良好的工作环境第四单元决策信息的提供第11--12页4.1 搜集、调研和选择所需信息4.2 处理并提供所需信息第五单元工作流程的制定、实施和优化第13--14页5.1 制定流程5.2 流程的实施和优化第六单元绩效的改进第15--16页6.1 挖掘个人潜力，提高自身绩效6.2 关心提高下属绩效附：英文简写注释第17页第一单元工作任务的治理1.1 制定工作打算行为标准：①依照上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任务和改进方向。
②依照工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。
③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范畴内确定执行打算的具体工作方法和活动。
④依照工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易显现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。
华为任职资格等级制度
中国在职教育网
第15页
2、专业类任职资格
指在公司为企业决策层、执行层提供辅助决策岗位，或从 事面向全体员工提供专业服务的任职资格类别。专业类细分为 五个职种，即计划、财经、人事行政、综合、传播（媒）。这 些岗位包括：计划员、统计员、生产管理员、调度员、会计、 审计、出纳、资金管理员、资产管理员、物资管理员、预决算 员、工程造价员、金融证券、人事、劳资、福利、保险、培训 管理员、行政管理、督察员、文秘、战略研究员、政策研究员 、项目分析员、制度管理、情报分析员、法律、合同管理员、 文化宣传员、CI设计员、编辑、信息管理员等岗位。
中国在职教育网
第13页
职类 管理类
专业类 事务类 营销类 技术类 操作类
**** 集 团 职 位 分 类 表（讨论稿）
职种
定义
对 应 岗 位 （全集团范围）
经营 管理
确定公司的大政方针，主要是决策，重点是 战略决策、非程序化决策和风公司总经理 副总经理、总经理助理、总工程师、总会计师、总经济师、集团部门高级主管等高级管理者
担某一职务或岗位所必需具备的资格和能力。员工能否承担某 一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力。只 有通过本制度认定，承担者具有更高一级的任职资格，才能赋 予其相应更高一级的职务（岗位）。
第四条 构成要素 任职资格的主要构成要素包括： 1·职业道德； 2·基本素质（基本知识、基本技能与体能）； 3·专业技能（专业知识、专业技能、经验与熟练程度）； 4·职务执行能力（操作与推进能力）。
调查工作； 7.努力学习和掌握安全知识和技能、熟练掌握本工种操作程序和安
全操作规程； 8.积极参加各种安全活动，牢固树立“安全第一”思想和自我保护
意识； 9.有权拒绝违章指挥和强令冒险作业，对个人安全生产负责。
华为任职资格标准的定义
华为任职资格标准的定义
华为作为一家全球知名的高科技企业，对于人才的选拔十分严格。
华为任职资
格标准的定义是公司对于招聘和提拔员工时所考量的一系列要求和标准。
这些标准涵盖了知识、技能、经验、个人素质等多个方面，以确保选出最符合企业要求的人才。
首先，华为对于招聘岗位的任职资格要求会根据不同岗位的特点和职责进行设定。
例如，对技术岗位而言，可能会要求具备相关的专业背景和知识，以及扎实的技术功底；而对于销售岗位，则可能要求候选人具备良好的沟通能力和销售技巧。
其次，华为对于员工的素质和个人能力也有一定要求。
作为一家国际化的企业，华为注重员工的语言能力和跨文化沟通能力。
此外，良好的团队合作精神、创新能力、应对压力的能力也是华为重视的素质要求。
此外，华为还十分重视员工的学习与成长能力。
公司鼓励员工持续学习和自我
提升，因此具备学习能力和适应能力也是华为任职资格标准的一部分。
最后，华为对于员工的经验和工作背景也有一定的要求。
在竞争激烈的行业中，具备丰富的工作经验和成功案例能够为华为带来更大的价值。
对于高层管理岗位，可能对候选人具备在相关领域具有丰富经验和成功管理案例的要求。
总体而言，华为任职资格标准的定义是公司根据不同岗位需求和期望，对候选
人的知识、技能、经验、个人素质等方面进行的综合评估。
华为希望通过严格的选拔标准，聘请到最合适的人才，为企业的发展贡献力量。
华为职业与任职资格管理-细版第二部分
3.8 任职资格与职业发展通道的关系
职业发展通道
任职资格要求
管理任职资格五级
管理人员
高层管理者
专业技术人员 任职资格要求
资深专家 专业技术资格六级
管理任职资格四级 专业技术资格三级以上
中层管理者
专家
专业技术资格五级
管理任职资格三级 专业技术资格三级以上
基层管理者
核心骨干 专业技术资格四级
工程师
计划类 二级 计划类 一级
助理工程师
3.5 任职资格标准
1. 任职资格标准的结构
基本条件
任
职
资
格
核心标准
标
准
参考项
现从事职位 专业经验 绩效 必备知识 行为 技能 素质 品德 个性特征
2. 任职资格标准的内容
基本条件
基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效 用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证
工作量分析 业务分析 组织结构分析
总量控制 比率控制
标准
指令性
预核算
标准公示 人员公示
关于资格数量控制
✓任职资格评定数量需要进行一定控制。我们任职资格与社 会上的职称不同，主要还是为公司业务服务的，否则评了 很多，用不上，又花很大成本，就没有很大必要。
✓任职资格评定数量主要是根据岗位数量确定，资格数量评 得可以比岗位多一些，形成资源池。
任职资格等级定义
角色 级别
定义
基层
一级
具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能 够完成单项或局部的业务。
业务
具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中
人员 二级 多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，
华为任职资格管理整理
华为任职资格管理体系整理1 任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。
任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。
任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。
任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。
任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。
任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。
任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。
2 任职资格管理2.1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。
任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。
任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。
任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。
2.2、任职资格管理的目的（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
（3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。
解析华为公司管理干部任职资格管理规定
解析华为公司管理干部任职资格管理制度华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生产、营销和服务的民营企业.2005 年,华为实现销售收入 453 亿元人民币,纳税额高达 40 亿元人民币.从 1988 年十几个人艰辛创业发展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商,华为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一.可以说,完善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力.而任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度.深入分析华为管理干部任职资格制度,对我国的企业界有着重要的借鉴意义.一、华为干部任职资格制度简介管理干部任职资格制度是华为公司于 1996 年在美国 HAY 咨询公司的帮助下建立起来的.该制度提出,干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格,它强调的是“能干什么”,而不是“知道什么”.其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要.它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化,从而提高工作绩效的重要手段.一管理干部任职资格分级华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员.按照管理层级,管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级.其中,三级监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人,本人既是监督者又是执行者之一；四级管理者是指这样的人,他们对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任,参与制定公司长期战略及宏观指导.二管理干部任职资格考评体系1、管理干部任职资格考评种类华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等.干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要,所以干部任职资格考评以行为认证为主,以绩效考核成绩为基础.干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据,而年度绩效考核等级为 C含C以下的管理者不能获得相应的资格证书.同时根据具体岗位要求,还要考察任职者的品德、素质及经验,特别是工作中持续不断的冲劲,挑战新领域的决心和行动.2、管理干部任职资格考评体系管理干部任职资格考评主要以其直接主管及流程主管考核为主,任职资格专业工作人员为辅.考核认证以相应的任职资格标准为依据,将人与标准比,而非人与人比.考核认证坚持三个原则：1客观公正,即标准客观,判断客观全面；2促进改进,即认证不仅是评判达标与否,更重要的是促进改进,形成规范化工作的习惯；3有序可行,即遵循工作的内在规律.3、管理干部任职资格评审体系任职资格认证评审是华为公司任职资格管理人员对任职资格认证程序的审核和认证结果的评议.它是华为公司任职资格认证质量保证体系中的重要一环.它的主要目的在于保证认证质量,提高认证者的专业能力.资格评审分为二级评审,包括部门级和公司级.部门级评审是由各系统任职资格管理处负责组织,旨在保证本系统内各部门对标准掌握的一致性.公司级评审则由公司任职资格管理部负责组织,以保证公司各系统对标准掌握的一致性.公司级评审通过后,由人力资源委员会最终审核颁证.任职资格证书有效期为 2 年,每 2 年公司组织一次资格复审,或修订标准,复审通过,证书将继续有效.二、华为干部任职资格行为标准一任职资格标准华为公司干部任职资格行为标准是从管理者有直接下属至少一人称职胜任的角度出发,以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准.它是指完成管理工作的成功行为,反映了公司对职业经理人的技能要求.建立华为管理干部任职资格标准主要遵循的原则是：1、源于工作：标准级别的划分、标准的内容都从分析实际工作而来,而不能仅从技能本身进行推理；2、结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果,尽量减少为获资格而额外增加的工作.二三级管理干部任职资格标准三级管理干部任职资格标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工.员工必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上才能申请管理三级资格认证.在个人职业发展道路上,达到管理三级标准并担任相应职位是在华为公司开始管理工作生涯的第一步.管理三级任职资格标准共有六个单元,涉及十三个方面：第一单元是工作任务的管理.包括制定工作计划、组织实施工作计划,指导和控制工作计划的实施；第二单元是组织氛围的建设.包括在组织内部建立和保持良好的工作关系、创造、培育和维持良好的外部工作关系；第三单元是环境资源的管理.包括建立工作环境、保持和维护良好的工作环境；第四单元是决策信息的提供.包括搜集、调研和选择所需信息；处理并提供所需信息；第五单元是工作流程的制定、实施和优化.包括制定流程、流程的实施和优化；第六单元是绩效的改进.包括挖掘个人潜力,提高自身绩效；帮助提高下属绩效.针对每一单元的每一方面,任职资格标准都给出了具体的行为标准和所需要的基本知识.例如,第一单元中“制定工作计划”的行为标准和基础知识如下：行为标准：1、根据上级部门的规划或部署,与上级共同制定部门的目标,明确各项工作任务和改进方向；2、根据工作的优先顺序分配资源包括人、财、物、信息等,充分考虑资源成本,以使其得到有效合理的利用；3、与相关人员商讨,面向目标,在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动；4、根据工作任务的具体要求和特点,深入分析工作中易出现失误或问题的环节,并设计相应的监控点及防范措施.基础知识：1、上级部门的目标及重要性优先顺序；2、SMART 原则和 5W2H 原则,PDCA；3、专业领域的相关技术；4、制定工作计划的方法及工具PERT,GANTT 等；5、目标优化顺序变更以及未预见情况的处理方法；6、时间管理方法；7、协调资源和任务的方法；8、本部门工作任务的风险及预防措施；9、本岗位的工作角色和职责；10、下属的工作角色与职责；11、与工作有关的公司章程与规定；12、本部门工作任务的特点及业务流程与运作方式；13、本部门资源状况.三四级管理干部任职资格标准管理四级标准适用于公司的中层管理者,对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人.达到管理三级水平以上的员工可以申请管理四级任职资格认证.在个人职业发展道路上,达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力.管理四级任职资格标准共有五个单元,涉及十二个方面：第一单元是目标的制订与监控,包括制定合理的目标与计划、有效实施计划、监控及评估工作活动；第二单元是组织气氛建设,包括内部工作关系、外部工作关系；第三单元是工作资源管理,包括现有资源的管理、资源的获取、分配和控制；第四单元是影响与促进决策,包括进行决策、参与同级决策、促进上级决策；第五单元是绩效的改进,包括本人及员工的绩效改进、流程优化.四管理五级任职资格标准管理五级标准适用于公司的高层领导者,对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任,参与制定公司长期战略及宏观指导.达到管理四级水平以上的员工可以申请管理五级任职资格认证.在个人职业发展道路上,达到管理五级标准并担任相应职位可以说是其管理工作生涯的一个里程碑.管理五级任职资格标准共有五个单元,涉及十四个方面：第一单元是方针管理,包括参与公司目标的制订、形成公司策略和方针、监督和检查公司目标、策略与方针在本系统的实施；第二单元是组织与文化建设,包括设计本系统的组织结构及文化导向、建立本系统的组织结构并落实文化导向、评价组织结构的有效性及组织气氛；第三单元是资源建设,包括制定资源建设的公司方针、监督公司资源建设方针执行的有效性；第四单元是促成决策,包括就内部变动因素促成决策、就外部变动因素促成决策；第五单元是促进发展,包括个人发展及培养下属、公司绩效的改进、为公司的长远利益与合作伙伴缔结利益共同体.三、总结显然,华为的管理干部任职资格制度借鉴了英国职业资格管理的思想和精髓.但它又不完全类同于英国职业资格管理,其最大的区别在于：它不是旨在取得资格证书,而是旨在提升任职者的个人工作技能,促进管理者在实际工作中不断改进管理行为,提高工作绩效,从而培养出高素质的职业经理队伍,以便满足公司高速发展的需要.同时,通过任职资格的认证面谈可以发现管理工作中存在的问题,上下级共同分析研讨并寻求解决问题的方法,从而提高公司的整体营运能力,推动公司整个管理水平登上新台阶.。
252_华为公司任职资格标准管理三级
华为公司任职资格标准管理三级前言华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。
它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的定义是●遵从同业的职业道德●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神●具有扎实的管理专业知识和专业素质●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力管理三级标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工，既是监督者，又是执行者之一。
该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。
在个人职业发展道路上，达到管理三级标准并担任相应职位是开始管理工作生涯的第一步。
目录第一单元工作任务的管理第4--6页1.1 制定工作计划1.2 组织实施工作计划1.3 指导和控制工作计划的实施第二单元组织氛围的建设第7--8页2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系2.2 创造、培育和维持良好的外部工作关系第三单元环境资源的管理第9--10页3.1建立工作环境3.2保持和维护良好的工作环境第四单元决策信息的提供第11--12页4.1 搜集、调研和选择所需信息4.2 处理并提供所需信息第五单元工作流程的制定、实施和优化第13--14页5.1 制定流程5.2 流程的实施和优化第六单元绩效的改进第15--16页6.1 挖掘个人潜力，提高自身绩效6.2 帮助提高下属绩效附：英文简写注释第17页第一单元工作任务的管理1.1 制定工作计划行为标准：①根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任务和改进方向。
②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。
③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。
④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。
华为任职资格管理整理
华为任职资格管理整理1 任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。
任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。
任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。
任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。
任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。
任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。
任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。
2 任职资格管理2.1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。
任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。
任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。
任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。
2.2、任职资格管理的目的（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
（3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。
华为公司任职资格标准管理四级
华为公司任职资格标准管理四级前言华为公司干部任职资格行为标准是从管理者有直接下属至少一人称职胜任的角度出发,以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准;它是指完成管理工作的成功行为,反映了对职业经理的技能要求;公司对职业经理的定义是遵从同业的职业道德具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神具有扎实的管理专业知识和专业素质具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力管理四级标准适用于公司的中层管理者,对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人;四级管理者必须达到管理三级水平以上;在个人职业发展道路上,达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力;目录第一单元目标的制订与监控第4--6页制定合理的目标与计划有效实施计划监控及评估工作活动第二单元组织气氛建设第7--8页内部工作关系外部工作关系第三单元工作资源管理第9--10页现有资源的管理资源的获取、分配和控制第四单元影响与促进决策第11--12页进行决策参与同级决策促进上级决策第五单元绩效的改进第13--14页本人及员工的绩效改进流程优化附：英文简写注释第15页第一单元目标的制订与监控、制定合理的目标与计划行为标准：①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针,与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序;②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划,保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性,牵引性着眼于部门工作的绩效改进;③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源,明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点;基础知识：公司战略目标及本系统相关策略与方针公司及部门关键业绩指标KPI体系SWOT分析法SM ART原则及5W2H原则制订工作计划的方法及工具PERT,GANTT等目标分解的方法、组织实施计划行为标准：①按计划分配任务,使下属各部门清楚地了解各自在实现计划过程中的职责和目标任务,并对下属的工作计划进行审定;②工作开展要充分合理利用可获得的人、财、物、信息等资源,并与公司制度及国家法律条例要求一致;③对计划进行例行审核,定期向上反馈,并根据各种变化作出反应,必要时及时修改、调整计划,报上级部门审核后执行;基础知识：计划评审的方法合理利用资源的方法部门计划审核制度、监控及评估工作活动行为标准：①对过程监控点进行审核并分析和评估所获信息;②根据分析的结果,制订相应措施以减少不利影响,及时协商和实施补救措施,并将变化通知有关人员,必要时及时修改调整计划报上级部门批准后执行;对非直接下属任务安排的变化要与其直接主管及时沟通;③对计划实施的结果进行评估,并提出可操作的改进措施;基础知识：监控信息的种类、来源及获取方法对实施过程进行评估检查的方法处理计划执行偏差的方法过程检查及评估的方法统计过程控制工具的使用如SPC等第二单元组织气氛建设内部工作关系行为标准：①倡导和建立积极、进取、和谐的工作关系,引导下属同心协力朝共同的目标努力;②综合使用激励手段,客观公正地评价下属并及时进行有效沟通;③妥善处理下属之间的矛盾冲突,并协调下属各部门之间的关系;④支持并鼓励下属主动解决工作中的问题和对部门的工作提出建设性意见,当下属在工作中出现过失时及时予以指导和纠正并勇于承担责任;基础知识：公司基本法第四章考核、激励员工的方法处理不同意见和冲突的方法沟通技巧不同管理风格对绩效的影响评价组织气氛的方法、外部工作关系行为标准：①主动考虑本部门工作对相关部门的影响,及时通报有关进展及变动情况,与相关部门就共同关注的问题交换意见;②积极处理相关部门提出的改进建议或配合要求,并将结果及时予以反馈;③关注并分析影响工作关系的各种部门外因素,主动了解相关部门的要求,适时提出建设性意见,防患于未然;④当部门间出现冲突时,以公司利益为重,不推诿不指责,主动协商解决;基础知识：公司相关部门工作职责范围及跨部门流程公司内各部门之间沟通的方法第三单元工作资源管理现有资源的管理行为标准：①以工作计划为依据,以发挥所属部门最大综合效益为原则,对现有人、财、物、信息等资源的使用进行合理规划和建设,确保使用过程中人力资源的增值和技术资源的积累;②促进建立以成本预算、核算为基础的资源管理体系,利用信息技术维护该体系,并确保其有效运作;③制订对资源利用过程中特殊情况的处理程序,及时调配资源保证下属工作任务的完成;④促进制定和监督执行对不同保密级别信息的管理制度;基础知识：本部门工作计划对资源的需求资源有效利用的方法成本管理的方法IT基本知识资源的建设、获取、分配和控制行为标准：①根据中短期目标的要求,制定资源需求计划,获取或建设所需资源关注技术资源的积累,对资源的获得和使用应符合公司程序和原则;②资源分配要保证部门工作的有效开展,并兼顾效益最大和长远发展;③有效监控资源的利用,定期对资源的投入和产出比进行评估,适时调整分配计划;基础知识：资源需求预测的方法公司有关资源申请审批的程序和原则监控和评估资源分配和利用的方法第四单元影响与促进决策、进行决策行为标准：①在职权范围内进行程序化的决策,采用科学的方法对决策信息进行分析,决策方式要符合公司要求;②通过办公会议决策时,开始应明确会议目标,适时提供信息并鼓励他人建设性地参与讨论,共同做出决策,从贤不从众;③准确记录决策过程和决策结果;监控实施情况、评价决策和执行结果;基础知识：自身决策权限及应负责任有效组织会议的技巧决策信息的搜集方法和分析技巧决策的方法、促进上级决策行为标准：①按上级要求提供决策信息,确保信息的及时、准确、有效并与决策密切相关;②预测本部门工作的发展,及时、简洁、针对性强地主动向上级提供相关决策信息,有助于上级决策的可行性、准确性;基础知识：与决策人有效沟通的方法用数据论证的方法、参与同级决策行为标准：①预先了解需要参与的决策及可能对本部门产生的影响;②所提供的信息及时、准确、有效并与决策密切相关;③以解决问题、确定解决方案为努力方向,积极听取并征求他人建议,为其实施的可操作性提出自己的意见;基础知识：本部门的职责范围沟通技巧第五单元绩效的改进、本人及下属的绩效改进行为标准：①按照公司及部门的要求确认现有的能力及需要发展提高的方面;②根据绩效目标与相关人员讨论讨论绩效改进计划,改进措施必须具有可操作性;③根据个人特点及公司发展需要与相关人员讨论制定个人发展目标,落实现实可行的培养计划,并提供培训机会;④密切监控实施过程以达到目标,当条件变化时采取适当的调整措施;⑤给下属提供反馈信息和建设性的意见以便其改进绩效;基础知识：绩效考评的方法判断下属及自己现有能力的方法-500识别本人及下属发展需要的方法OJT的方法公司关键业绩指标KPI体系流程优化行为标准：①监控和评估部门活动,适时提出流程优化方案,以更好地满足业务需要;②与相关部门及决策者讨论并通过流程优化方案;③执行流程优化方案,不断获取流程运行中的有关信息,并不断进行分析和评估,提高流程效率;基础知识：IT、BPI、BPR的有关知识ISO9000知识附：英文简写注释1、 SWOT ： Superiority 优势Weak 劣势Opportunity 机会Threaten 威胁2、 SMART： Specific 具体的Measurable 可衡量的Attainable 可达到的Relevant 相关的Time-table 以时间为基础3、 5W2H ：when ,why, where, who, what, how much, how to do4、 PERT ：网络计划评审技术5、 GANTT：甘特图6、 SPC ：statistic process control 统计过程控制7、 IT ：information technology 信息技术8、 OJT ：on the job training 在职教育9、 BPI ：Business Process Improvement 业务流程改进10、BPR ：Business Process Rearrangement 业务流程重整。
华为任职资格全套——任职资格标准管理五级
附：英文简写注释
1、SMART：Specific 具体的
Measurable 可衡量的
Attainable 可达到的
Relevant 相关的
Time-table 以时间为基础
2、 5W2H ：what, whe n, why, where, who, how much, how to do
3、PDCA ： Plan
必备知识： 组织建设落实过程的信息收集渠道及方法 组织运作的评价方法 组织变革的方法 修改组织结构的建议渠道和方法 组织气氛的评价方法
第三单元 资源和环境
3.1 制定资源和环境建设的公司方针
行为标准： ① 制定公司方针时要有明确条款考虑环境和条件的安全、适当并不 断优化。 ② 制定公司方针时要有明确条款考虑人、财、物、信息等资源的配 置及不断 优化并对资源的成本进行管理。 ③ 资源和环境建设方针政策符合公司发展方向及国家法律要求和道
行为标准： ① 发现确定外部因素(如市场变化、公众反应、行业新趋势等)对公 司的影响并排出先后处理顺序。 ② 准确判断和记录外部影响，尤其是国际国内关于营销方面法规和 趋势 ③ 就潜在和实际的影响进行分析、评估和沟通。 ④ 根据评估结果，提出公司对外部影响应变的建议，并准确判断建
设的实施效果及连锁影响。
必备知识： 以绩效改进的方式辅导评估下属的方法，培养下属的方法 自我激励及自我培养的方法
5.2 公司绩效的改进 行为标准：
在监督过程中准确把握改进公司绩效的机会 制订改进的各种方案，详细描述资源及组织意图，及各种方案的优劣 从各种供选方案中得到最终通过的方案 实施并监控、评价通过的方案，为将来的决策提供参考
德责任。
必备知识： 人力规划及 IT 规划 预算制度的了解 成本管理 合理配置资源的方法 国家有关工作环境及条件法规和道德责任以及违背的后果
华为任职资格管理整理
华为任职资格治理体系整理1 任职资格治理简介任职资格是指从事某类职位某一级不任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素养的总和。
任职资格治理体系是有三局部共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。
任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司将来开展战略的分析根底上确定各职类在将来担当的责任，应该具有的知识经验、技能和素养标准。
任职资格评估体系那么是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素养状态的测评方法、测评点及相应的制度。
任职资格应用体系那么是指任职资格标准及评价结果应用与聘请、薪酬、培训、岗位设置、绩效治理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能聘请到适宜的人员、鼓舞和关心在职职员能快速提升自己的技能，并依据职员的技能给予回报和确定其岗位的治理制度的总称。
任职资格治理体系的真正目的是为了系统地构建和开发职员的能力，这种职员的能力最终会表达在公司的核心竞争力上。
企业的经营实质上确实是基本经营客户和经营职员，只有更好地经营好自己的职员才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过职员得以实现的。
任职资格体系的目的确实是基本为了开发和经营职员的能力。
2 任职资格治理2.1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，依据任职标准，对工作人职员作活动能力的证实。
任职资格表达个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。
任职资格表达了组织需要，也表达了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部要害所在。
任职资格是动态的，随着企业和业界的开展而开展。
2.2、任职资格治理的目的〔1〕通过资格制度标准人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
〔2〕通过资格认证，鼓舞职员不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和职员个人绩效的持续革新，以职业化的职员队伍参与国际竞争。
〔3〕树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引职员不断学习、不断革新，维持公司的持续性开展。
华为任职资格标准管理五级
华为任职资格标准管理五级华为公司任职资格标准管理五级前言华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。
它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的定义是 l 遵从同业的职业道德 l 具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 l 具有扎实的管理专业知识和专业素质 l 具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 l 具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力管理五级标准适用于公司的高层领导者，对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。
在个人职业发展道路上，达到管理五级标准并担任相应职位是管理工作生涯的一个里程碑。
再向前应该从事新的专业或技术领域的管理工作，以积累更多的综合管理经验，使个人能力得到更广范围的拓展。
目录第一单元方针管理第4--6页1.1 参与公司目标的制订1.2 形成公司策略和方针1.3 监督.检查公司目标.策略和方针在本系统的实施第二单元组织与文化建设第7--9页2.1 设计本系统的组织结构及文化导向2.2 建立本系统的组织结构并落实文化导向2.3 评价组织结构的有效性及组织气氛第三单元资源建设第10--11页13.1 制定资源建设的公司方针3.2 监督公司资源建设方针执行的有效性第四单元促成决策第12--13页4.1 就内部变动因素促成决策4.2 就外部变动因素促成决策第五单元促进发展第14--15页5.1 个人发展及培养下属5.2 公司绩效的改进5.3 为公司的长远利益与合作伙伴缔结利益共同体附：英文简写注释第16页第一单元方针管理1.1 参与公司目标的制订行为标准：① 从所管系统的角度，基于对公司价值观及管理理念的理解，对公司的长.短期目标的形成提出个人意见。
② 时间.组织结构.技术等限制因素考虑在内。
为公司目标所提的建议必须是经过精心调查的，具有可操作性，且能将预见到的资源, 提建议时所采用的方式是鼓励他人提出建设性意见并有助于决策的。
华为配置管理类任职资格认标准全套(可编辑).doc
华为配置管理类任职资格认标准全套(可编辑)文档名称：配置管理类任职资格标准文档密级：内部公开配置管理类任职资格标准华为技术有限公司二零零四年X月X 日目录第一部分概述第二部分级别角色定义和基本条件第三部分标准核心内容描述一、必备知识二、行为标准三、技能标准第四部分附则配置管理类任职资格标准第一部分概述一、标准名称配置管理类任职资格标准。
二、标准定义配置管理类任职资格标准是指从事配置管理类有关岗位的职位胜任要求。
配置管理业务分为九项对应配置管理的行为项包括：计划配置管理、配置标识、配置库管理、基线管理、变更管理、配置状态发布、版本管理、配置审计、配置管理流程建设与及团队贡献。
配置管理活动是指支持配置管理业务所开展的具体工作即配置管理行为标准中的具体活动。
三、标准适用范围本标准适用于专职从事配置管理类工作的人员其他兼职从事配置管理类工作的人员可参考此标准。
四、标准级别本标准共设四个级别分别为：初级CMO标准、中级CMO标准、高级CMO标准、配置经理标准（具体标准待定）。
五、标准的结构本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识、行为标准、技能标准。
第二部分级别角色定义和基本条件一、级别角色定义级别角色定义即关于各级别可承担角色的描述包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度能够解决问题的范围和难度在本领域内的地位能够承担的职责。
级别角色描述初级CMO对配置管理的基本理论、PCM规程、信息安全管理规定及研发流程等有所了解掌握配置管理活动、过程和基本实践技能掌握本产品使用的配置管理工具（CCVSSPDMCVS）的基本使用方法。
在他人指导下能够承担公司产品或者相关领域中的配置库维护、权限管理、信息配置、基线管理、变更授权、状态报告、版本发行等配置管理例行工作。
中级CMO掌握配置管理的基本理论、PCM规程、信息安全管理规定及研发流程。
掌握配置管理活动、过程和基本实践技能熟练掌握本产品使用的配置管理工具（CCVSSPDMCVS）的使用方法。
解析华为公司管理干部任职资格管理制度
解析华为公司管理干部任职资格管理制度华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生产、营销和服务的民营企业。
2005 年，华为实现销售收入453 亿元人民币，纳税额高达40 亿元人民币。
从1988 年十几个人艰辛创业发展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商，华为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一。
可以说，完善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力。
而任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度。
深入分析华为管理干部任职资格制度，对我国的企业界有着重要的借鉴意义。
一、华为干部任职资格制度简介管理干部任职资格制度是华为公司于1996 年在美国HAY 咨询公司的帮助下建立起来的。
该制度提出，干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。
其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。
它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。
（一）管理干部任职资格分级华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员。
按照管理层级，管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级。
其中，三级监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业/ 技术工作的人，本人既是监督者又是执行者之一；四级管理者是指这样的人，他们对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。
（二）管理干部任职资格考评体系1、管理干部任职资格考评种类华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等。
干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效考核成绩为基础。
华为任职资格标准建立与认证
建立专业任职资格体系的目的
1.建立员工职业发展通道，促进员工进行有效培训和自我提高
管理类
5级
领导者
专业/技术类
资深专家
4级
管理者
高级专家
3级
监督者
专家
2级
有经验者
1级
初做者
建立专业任职资格体系的目的
2.促进专业工作的规范化、标准化，提高专业人员的职业化水平
3
建立专业任职资格体系的目的
24
专业任职资格标准的建立
总原则：从职位胜任角度出发，以结果为导向 • 源于工作原则
• 可区分原则
• 牵引性原则 • 不断改进原则
25
标准开发步骤
职位分析
级别角色定义
确定标杆人物
知识、技能
总体工作分析
资格分类分级
单元 要素
提取关键 工作要项
定义关键工作 要项的成功行为
标准项
26
专业任职资格标准的建立——1.职位分析
• 专业经验：分为华为内和华为外专业经验，根 据专业特点由各个部门制定要求，华为外经验 根据工作相关度和公司相似度进行折算
基本条件
学历 现职状况 专业经验
华为内 华为外
12
资格标准
• 知识、业务技能 做好本职工作必须掌握的知识和技能。分 “专业知识”、“相关知识”、“公司知 识”和“专业技能”
• 行为 “做什么”、“做到什么程度”
21
专业任职资格的分级——级别角色定义
第三级 1. 具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。 2. 能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。 3. 能够预见工作中的问题并能及时解决之。 4. 对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。 5. 能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题。 6. 可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。 7. 被视为本领域内经验丰富的骨干力量。
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运作管理类任职资格标准
（试行版）
目录
第一部分概述
第二部分级别角色定义和基本条件
第三部分标准核心内容描述
一、必备知识
二、行为标准
三、技能标准
第四部分附则
运作管理类任职资格标准
第一部分概述
一、标准名称
运作管理类任职资格标准。
二、标准定义
运作管理类任职资格标准是指运作管理类有关岗位的任职要求。
运作管理体系包括公司运作管理部、各产品线运作支撑部、C-Marketing 运作管理部、中研运作支撑部。
运作管理业务分为八项，对应运作管理的行为项，包括：多项目管理、预核算管理、流程推行、内控建设、IRB/IPMT/ITMT 决策支持、运作数据统计与绩效管理、运营分析与评估、管理体系推行。
运作管理活动是指支持运作管理业务所开展的具体工作，即运作管理行为标准中的具体活动。
三、标准适用范围
适用于产品体系中，主要涉及多项目管理、预核算管理、流程推行、内控建设、
IRB/IPMT/ITMT 决策支持、运作数据统计与绩效管理、运营分析与评估、管理体系推行等业务的岗位。
四、标准级别本标准共设五个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准。
五、标准的结构
本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识、行为标准、技能标准。
第二部分级别角色定义和基本条件、级别角色定义
、基本条件
第三部分标准核心部分描述
、必备知识
各级必备知识内容如下表：
、行为标准
运作管理类任职资格的行为标准由八个行为项、四十个活动组成，每个行为项由不同的活动支撑。
行为达标要求如下表:
、技能标准
运作管理类任职资格标准共包含6项技能：IPD理解及应用能力、Metrics开发与应用
能力、项目管理知识体系与技能、审计分析与报告能力、组织协调和推动能力、运作与运营支持能力。
各任职资格达标技能要求见下表:
通用技能等级定义：技能水平分为0—5级，各级别的定义如下。
各项技能定义及分级描述如下：
技能项1 : IPD理解及应用能力
IPD是运作管理人员必须掌握的基本技能，重点强调深刻理解下的熟练应用核实践，达
到利用IPD有效指导和解决运作中的实际问题的目的。
技能项2: Metrics开发与应用能力
基于平衡积分卡原理的METRICS是度量产品或项目、IRB/IPMT/ITMT运作或经营绩效的
有效工具，一方面运作管理人员要熟悉平衡积分卡原理，开发可收集、可度量并与业界有可
比性的衡量指标，来支持变革、绩效的度量工作，另一方面，要具备利用METRICST具来有
效地评估、指导运作、运营和变革。
技能项3 :项目管理知识体系与技能
多项目管理是运作管理的主要职责，项目管理的知识体系提供了基本管理框架，更重要
的是通过实际运作，掌握项目管理的多种工具和方法，能够有效地识别项目状态、制定风险计划和改进行动，指导项目获得成功。
技能项4:审计分析与报告能力
敏锐的观察能力、强的分析能力、简洁明了的报告方式是运作管理人员的基本要求，而
通过审计完善并促进业务的改进是内控的重要手段，运作管理人员是审计的主要组织者和推
动者，掌握审计流程和方法、制定合理的审计计划，发现深层次问题，提出改进措施对推动整体业务目标的实现是非常重要的。
技能项5:组织协调和推动能力
作为支撑部门，大量的组织工作、推动工作与问题协调是必不可少的，具备良好的沟通
能力、强的推动能力对问题解决往往起到事半功倍的效果。
技能项6:运作与运营支持能力
对项目的进度、质量、成本、人力、费用等过程数据的收集、分析、整理，以及利用这些数据开展的项目合同管理、风险管理、管道管理、预核算、经营分析等是支持
IRB/IMPT/ITMP提高投资决策效率、提高投入产出比的有力保证。
第四部分附则
、本标准自签发之日起生效。
、本标准解释权属于公司运作及质量管理部。