新疆干果分销渠道冲突的管理策略

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渠道冲突管理：如何解决渠道冲突问题？

渠道冲突管理：如何解决渠道冲突问题？渠道冲突是指在商品或服务的分销过程中，各个渠道成员之间因利益分配、资源分配、角色定位等问题而产生的冲突。

渠道冲突的存在不仅会对企业造成损失，还会影响渠道成员的合作关系和整体运营效率。

因此，解决渠道冲突成为了企业管理中的重要任务之一。

本文将围绕着渠道冲突的发生原因、解决渠道冲突的步骤以及相关的管理策略展开阐述。

一、渠道冲突的发生原因1.利益分配渠道成员在分销过程中对利润的分配常常成为导致冲突的主要原因。

不同渠道成员之间对于利润分配和回报的预期存在差异，当一方感到自己利益被侵害时，就会产生冲突。

2.角色定位渠道成员在分销过程中扮演不同的角色，如生产商、经销商、零售商等，在利益关系和权力地位上存在不平衡。

当一方失去权力或被迫承担过多责任时，就可能产生冲突。

3.资源分配渠道成员之间资源的不均衡分配也是导致冲突的因素之一。

例如，生产商提供的产品供应不足、零售商的销售额度不足等都可能引发争夺冲突。

二、解决渠道冲突的步骤1.沟通与理解渠道成员应该通过频繁的沟通来解决存在的问题。

彼此之间理解对方的立场和利益，并寻求达成共识的方式，以减少冲突的发生。

2.协商与妥协当渠道成员存在分歧时，应该通过协商来解决问题。

双方可以通过妥协来达成双赢的结果，找到一个平衡点满足双方的需求。

3.制定共同目标和策略渠道成员应该共同制定目标和策略，明确各自的责任和权力边界。

这可以帮助渠道成员在合作中形成共识，并减少冲突的发生。

4.建立有效的反馈机制渠道成员应该建立起良好的反馈机制，及时获取并解决存在的问题。

通过持续的反馈和改进，渠道成员可以不断优化合作关系，减少潜在冲突的发生。

5.寻求第三方的帮助在一些情况下，渠道冲突的解决需要第三方的协助。

可以寻求行业协会、中介机构或专业顾问的帮助，以解决存在的分歧和冲突。

三、渠道冲突管理的策略1.优化渠道结构企业可以通过优化渠道结构来减少冲突的发生。

例如，精简渠道成员的层级，在保证供应链稳定的前提下减少中间环节，降低冲突的可能性。

分销渠道的冲突与对策

分销渠道的冲突与对策渠道成员之间经常会存在冲突。

企业应从渠道冲突产生的原因和处理方法入手，探讨了分销渠道冲突及其成因和协调机制关键词：分销渠道，冲突，成因，协调，机制在目前激烈的市场竞争中，技术与产品差异正在变得越来越小，渠道正在成为新的“竞争焦点”。

因而，如何对分销渠道的冲突进行有效的管理和控制具有十分重要的现实意义。

一、分销渠道冲突的表现形式（一）渠道冲突的类型1．水平渠道冲突，指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。

例如，某地区经营A产品的中间商可能认为同一地区经营A产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他的生意，造成了两家中间商之间的不满与冲突。

2．垂直渠道冲突，指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。

例如，批发商与零售商之间的冲突、批发商与制造商之间的冲突。

3．不同渠道之间的冲突，指的是不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。

例如，康柏公司对其传统的分销渠道进行调整，建立了邮寄和超级市场两条新渠道，因而受到了传统经销商的抵制。

（二）渠道冲突的具体表现1．价格方面。

渠道各层级之间的价差时常是渠道冲突的诱因。

分销商则抱怨给其的折扣过低，而另外某些分销商恶意采用价格战，企图使对方退出这一市场，最后导致制造商常抱怨分销商的销售价格过高或过低，影响了其产品形象和市场定位。

2．存货水平。

制造商和分销商为了各自的利益目标都希望把存货水平控制在最低。

分销商的存货水平过低时，会导致无法及时向用户供货而引起销售损失，甚至会失去顾客。

同时，如果分销商的存货水平过低，他们就会要求厂家保持较高的存货水平，这又影响到制造商的利益。

3．资金占有方面。

制造商希望分销商先付款、再发货，而分销商则希望先发货、后付款。

尤其是在市场需求不确定的情况下，分销商希望采用代销等方式，但这样会增加制造商的资金占用，增加了经营成本，无形中也加大了经营风险从而形成冲突。

4．大客户因素。

新疆农产品出口存在的问题及策略分析

新疆农产品出口存在的问题及策略分析新疆是我国主要的农产品产区之一，但是新疆的农业产品在国际市场上并没有得到充分的认可和市场份额，这主要是由于以下问题所致：一、产品品质不高。

一些农产品在生产加工过程中存在着规模小，生产力低等问题，导致产品品质不高，难以满足国际市场的要求。

二、外部环境不稳定。

新疆地处边疆，地缘环境和政治环境的不稳定性使得农产品的出口难度加大。

三、营销渠道单一。

新疆农产品的营销渠道主要集中在中国内地市场，对外出口渠道较少，缺乏多元化的营销渠道。

针对以上问题，初步构思以下策略：一、加强质量控制。

加大科技研发投入，提高生产加工水平，实施科技人才引进计划，通过优化产业结构，提升产值和产品品质。

二、积极开拓市场。

拓宽农产品出口渠道，积极参加国际知名的农产品展会，加强国际贸易合作，提高产品在国际市场中的竞争力。

三、提升品牌形象。

通过建立专业品牌，加强品牌营销推广，提升农产品的品牌形象和口碑，增强消费者对新疆农产品的信任度和认知度。

四、优化政策支持。

通过建立完善的政策支持体系，加大对农产品出口企业的财税和信贷支持，推进新疆农产品出口的稳步发展。

五、扩大农产品加工规模。

促进农产品产业和加工业的结合，发展农产品深加工业，延长产品产业链，推进产业升级，拓展市场空间。

总之，新疆农产品出口要想实现可持续发展，必须加强品质控制，开拓市场，提升品牌形象和加强政策支持。

中央和地方政府应加大对新疆农产品出口的支持力度，加强合作与交流，形成合力，推进新疆农产品出口的快速和稳步发展。

市场营销策划方案新疆干果

市场营销策划方案新疆干果一、背景分析新疆是中国主要的干果产区之一，拥有丰富的干果资源。

干果作为一种健康、营养丰富的零食，在市场上具有广泛的受众群体。

然而，由于市场竞争激烈，新疆干果在市场上的占有率较低，且知名度不高。

因此，需要制定一套市场营销策划方案，提升新疆干果品牌的知名度和市场占有率。

二、目标群体分析1. 年轻人群体：年轻人是干果市场的重要消费群体，他们注重健康饮食，且愿意尝试新的食品。

针对年轻人群体，可以开发一系列创新口味的干果产品。

2. 中老年人群体：中老年人注重食品的营养价值，干果作为一种健康的零食深受他们的喜爱。

针对中老年人群体，可以推出高营养价值的干果产品，并通过营销活动提升其品牌形象。

三、竞争分析1. 同品类竞争者：市场上有许多干果品牌，其中一些拥有较高的知名度和市场份额，如三只松鼠、蜜鹿等。

这些品牌通过广告、促销等活动建立了良好的品牌形象，与新疆干果存在一定的竞争关系。

2. 替代品竞争者：除了干果品牌之外，还存在许多其他种类的零食竞争者，如薯片、糖果等。

这些替代品在市场上具有一定的竞争优势，因此需要与之展开竞争。

四、市场营销策略1. 品牌定位：采用“健康、高品质、新疆特色”的品牌定位，强调新疆干果的健康营养和独特口感，提升品牌形象和产品认知度。

2. 产品策略：根据不同的目标群体，研发不同口味和规格的干果产品，满足不同消费者的需求。

强调产品的新鲜度和高品质，在包装上突出新疆特色元素。

3. 价格策略：制定合理的价格策略，既能保证品牌的高品质形象，又能满足消费者的需求。

针对不同的产品定位，设置不同的价格，同时提供一定的优惠政策以吸引消费者。

4. 渠道策略：利用多种渠道进行销售，如线上和线下渠道结合，开设官方网店、合作咖啡店等进行销售。

同时扩大代理商网络，提高产品的覆盖率和可见度。

5. 促销策略：进行各种促销活动，如打折、满减、赠品等。

结合节假日和特定活动进行主题促销，增加产品的销售量和知名度。

解决渠道冲突的方法

解决渠道冲突的方法
解决渠道冲突的方法可以有以下几种：
1. 渠道分工：明确不同渠道的职责和目标，避免重复和冲突。

每个渠道应有明确的定位和定位，以确保它们不会互相竞争。

2. 渠道协调：通过建立有效的沟通渠道和流程，以确保不同渠道之间的信息共享和合作。

定期召开联席会议或跨部门项目小组会议，以促进渠道之间的协调和合作。

3. 渠道分级：将市场细分为不同区域或目标市场，然后将不同渠道分配给不同地区或市场。

这样可以避免不同渠道在同一市场上直接竞争。

4. 渠道合作：通过建立合作伙伴关系，将不同渠道的优势和资源整合起来，共同开展营销活动。

例如，与零售商合作进行联合促销活动，共同推广产品或服务。

5. 渠道奖励：设立相应的奖励制度，激励渠道合作与竞争。

例如，通过给予渠道伙伴销售提成或奖励来增加合作意愿，或者通过设立销售目标奖金来推动竞争。

6. 渠道监控：建立有效的渠道绩效评估体系，及时发现和解决渠道冲突问题。

例如，定期对不同渠道的销售数据进行分析，发现销售冲突或重叠的问题，并及时采取措施进行调整。

总之，解决渠道冲突需要做好渠道分工、协调和合作，同时加强监控和奖励机制，以达到各个渠道间的良好互动和良好竞争。

新疆干果分销渠道体系运作现状、问题研究

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２００个，１Ｏ多万名农民经纪人活跃在林果产品流通市场，拓
图２新疆干果专业批发市场分销 Байду номын сангаас 式
宽了销售渠道，拓展了市场空间。无公害、绿色、有机果品
行了具体分析，并根据新疆干果业的现状及其独特的优势提出了有利于新疆干果分销渠道发展的对策建议。
关键词：新疆；干果；分销模式中图分类号：Ｆ２７文献标识码：Ａ文章编号：１６７２ — ３１９８（２０１４）１４ — ００６４ — ０２
２．３合作经济组织分销模式
这种分销模式主要是通过综合性的或区域性的社区合作组织，如一些专业协会，贩运合作社等合作组织来销售新疆干果。合作组织在经营活动中起到联系买卖双方的作用。合作组织中的人员主要是凭借人脉关系通过各种方法来获得市场信息，并且把这种市场信息及时的传递给买卖双方，为买卖双方服务。合作组织费用主要是通过佣金或手续费的方式所获得，所以其在从事购销活动中不存在压榨农户或者消费者的情况。这种分销模式在新疆地区范围大幅度增收的亮点、推进城镇化建设的支撑点。内销售新疆干果时用的比较多。２新疆干果分销渠道体系运作模式分析这种合作组织的分销模式有利于解决 “ 小农户 ” 和“ 大２．１自产自销的分销模式市场” 之间的矛盾，并且可以减小市场风险，所以很多农户自产自销的分销模式也就是农户不通过任何中间商或多用这种模式销售新疆干果。新疆干果合作经济组织分销经纪人把生产出来的干果直接销售给周边消费者的一种分模式如图３所示。销模式。这种分销模式比较传统、单一。主要是在干果种植面积比较小，产量比较低的地区。这种分销模式比较灵活，农户可以根据当地的市场变化情况，决定干果的销售量，这样不仅可以及时满足当地消费者的需求，由于没有中间商和经纪人，就少了一层利润的剥夺，所以可以使农户获得更多的利益。但是这种分销模式仅仅适合那种销量比较图３新疆干果合作经济组织分销模式小的农户，并且销售量极其不稳定，如果是干果种植大户就２．４多层级的分销模式不适合这种分销模式。新疆部分地区使用这种分销模式。随着人们生活水平的提高，以及新疆干果业的迅速发新疆干果自产自销的分销模式如图１所示。展，使得新疆干果不仅仅要满足新疆本地消费者的需求，而且我国其他地区对新疆干果的需求也迅速提升，这就使得Ｉ农户 ———一ｌ消费者Ｊｌ农户必须把新疆干果销往内地。由于新疆地理位置比较偏

分销渠道管理分销渠道冲突及其解决

降低交易成本
通过建立稳定的分销渠道，企业可以降低交易成本，减少与每个消费者进行交易的时间和费用，提高交易效率。
分销渠道的历史与发展
历史
分销渠道的发展历程可以追溯到古代的集市贸易和手工业时期，随着市场规模的扩大和商业的发展，分销渠道逐渐形成了以中间商为核心的结构。
发展
现代分销渠道随着科技的发展和市场的变化而不断演变，互联网和电子商务的兴起使得分销渠道更加多元化和便捷化。
通过组织渠道成员之间的交流活动、合作项目等方式，增进相互了解
和信任，减少误解和猜疑，从而降低冲突产生的可能性。
调整渠道结构与成员角色
重新定义渠道成员的角色
根据市场需求和渠道结构的变化，重新定义渠道成员的角色和职责，明确各自的权力和责任，避免因为角色模糊而产生冲突。
优化渠道结构
根据市场变化和销售数据，对渠道结构进行调整和优化，例如合并重复的渠道、开发新的渠道等，以降低冲突的风险。
利益冲突
当渠道成员的利益发生冲突时，可能会导致冲突。
分销渠道冲突的影响
负面影响
分销渠道冲突可能导致渠道效率下降、渠道关系不稳定、企业市场份额下降等问题。
VS
正面影响
适度的分销渠道冲突可以激发渠道成员的警觉性和积极性，促进他们解决问题，提高渠道绩效。
03
分销渠道冲突解决策略
建立有效的沟通机制
经过调查发现，存在以下问题：对分销商的支持力度不够、培训和指导不足、窜货现象严重。
家具公司加强与分销商之间的合作，提供更加全面的支持，包括市场推广、促销支持、培训和指导等。同时建立合理的价格体系和窜货管理机制。
分销商的积极性和忠诚度得到提高，销售额得到提升，市场占有率得到扩大。

新疆干果运营方案

新疆干果运营方案一、背景分析新疆地处中国西北边陲，拥有得天独厚的自然条件，气候条件适宜，土地肥沃，光照充足，水资源丰富，适合干果生长。

同时，新疆干果品种丰富，包括杏仁、核桃、葡萄干、枸杞等，品质上乘，口感鲜美，深受消费者喜爱。

因此，新疆干果具有较强的市场竞争力和发展潜力。

二、市场分析1.干果市场需求量随着人们生活水平的提高，消费者对干果的需求逐渐增加。

干果具有丰富的营养成分，有益于人体健康，因此备受消费者青睐。

同时，随着互联网的普及和电商的兴起，消费者购买渠道也更加多样化，干果市场的需求量大大提高。

2.干果市场竞争情况当前，干果市场竞争激烈，主要有来自国内外的品牌竞争，小型农户与合作社的竞争，新兴的电商平台与传统的实体店之间的竞争等。

在市场竞争激烈的情况下，如何找到自己的发展定位，增加市场份额，成为关键。

3.干果市场前景随着人们对健康饮食的重视，干果市场具有广阔的发展前景。

消费者对高品质、绿色有机的干果需求量将会持续增加，因此，新疆干果具有良好的市场发展前景。

三、运营目标1.销售目标：在三年内，将销售额提高至5000万，并稳步增长。

2.品牌目标：建立具有市场竞争力的新疆干果品牌，具有一定的影响力和美誉度。

3.市场目标：占据干果市场的一定份额，成为干果行业的领军企业。

四、产品定位与特色1.产品定位：以新疆干果为主打产品，包括杏仁、核桃、葡萄干、枸杞等。

2.产品特色：新鲜、绿色、天然、健康。

新疆干果以其独特的地理环境和自然条件，呈现出色泽鲜艳，口感鲜美，味道浓郁的特色。

五、运营策略1.品牌策略构建品牌形象：通过线上线下的宣传推广，打造国内外知名的新疆干果品牌。

2.渠道策略多渠道推广：开拓线上电商平台和线下实体店铺，拓展销售网络，提高市场占有率。

3.产品策略丰富产品线：保持产品的新鲜、绿色、天然、健康的特色，并逐步推出更多种类的干果产品，满足不同消费者的需求。

4.价格策略制定合理价格：根据市场需求和产品成本制定合理的价格策略，定期进行价格调整，稳定市场竞争力。

渠道冲突管理与解决方案

渠道冲突管理与解决方案渠道冲突管理与解决方案渠道冲突是指在销售渠道中出现的各种冲突和矛盾，这种冲突会对企业的销售和市场份额产生不利的影响。

一个良好的渠道冲突管理与解决方案能够帮助企业更好地协调各个渠道伙伴的利益，提高渠道效益并确保顺利的销售。

一、渠道冲突的原因渠道冲突的原因可以归结为以下几点：1. 利益分配不公平：各个渠道伙伴之间在利润分配、市场占有率等方面存在争议和矛盾。

2. 价格垄断与竞争：渠道内部的价格策略不一致，产生价格战和竞争，影响利润和关系的稳定性。

3. 管理层与渠道伙伴的沟通不畅：缺乏有效的沟通机制，导致信息传递不及时和不准确，引发误解和冲突。

4. 渠道冲突：不同渠道之间的冲突和竞争，如直销与代理商之间的竞争，会对企业产生负面影响。

二、渠道冲突管理的重要性良好的渠道冲突管理能够帮助企业实现良好的渠道运作，提高销售效率和市场占有率。

同时，渠道冲突管理也能够增强渠道伙伴的合作意识和团队精神，建立稳定的合作关系，确保企业的长期可持续发展。

三、渠道冲突管理的解决方案1. 建立合理的渠道结构：在建立渠道时，需要根据产品特性和市场需求合理规划渠道结构，确保各个渠道的定位和角色清晰，避免因渠道冲突带来的问题。

2. 制定明确的渠道政策：企业需要与渠道伙伴共同制定明确的渠道政策，包括价格政策、销售政策、市场支持政策等，确保各个渠道伙伴的利益得到合理保障。

3. 加强沟通与合作：企业应建立有效的沟通机制，及时传达信息和政策，解决各方面的争议和矛盾。

通过定期召开联席会议、派驻渠道经理等方式加强与各渠道伙伴的合作与交流。

4. 设立共同目标：企业与渠道伙伴需要共同设立明确的销售目标，并通过奖励机制激励各方合作，促进共同发展。

5. 建立监控与反馈机制：企业需要建立有效的监控机制，及时发现渠道冲突和问题，并采取相应的措施进行解决。

同时，及时反馈市场情况和渠道伙伴的表现，改进和调整渠道管理策略。

四、渠道冲突管理的实施步骤与建议1. 了解渠道伙伴的需求与利益：企业需要深入了解渠道伙伴的需求、利益和市场情况，通过与渠道伙伴的交流和合作，建立互信与合作的关系。

分销渠道冲突解决方案

分销渠道冲突解决方案一、目的为了协调渠道成员之间的关系，减少渠道成员之间的业务冲突和利益冲突，或者更好地解决渠道成员之间的冲突，提高公司营销资源的利用效果，特制定本方案。

二、了解渠道冲突形式当渠道成员之间发生冲突时，公司首先应当要做的就是了解冲突的形式及性质。

（一）横向冲突横向冲突是指某渠道内同一层次中的成员之间的冲突。

（二）纵向冲突纵向冲突是指同一渠道中不同层次之间的冲突。

（三）交叉冲突交叉冲突是指两条或两条以上的渠道之间的成员发生的冲突。

三、调查、分析引起渠道冲突的原因一般来说，引起渠道成员之间产生冲突的原因主要包括以下八个方面。

公司可以从这八个方面着手分析，快速找出问题的症结，以便有针对性地制定解决方案。

（一）目标错位不同渠道成员对公司的效率目标或效益最大化目标的理解有偏差。

（二）角色不一致模棱两可的渠道成员角色定位导致渠道成员的角色认知不一致，某一渠道成员的行为超出了其他成员角色预期的可接受范围。

（三）业务领域冲突渠道成员对业务领域的某些地方未达成共识，导致产生以下两种情况。

①渠道成员未对自身在整个渠道系统的经营范围有明确的认知。

②渠道成员的业务领域有部分重叠。

（四）欠缺沟通①公司没有或未及时与渠道成员交换重要信息。

②沟通受到外界干扰（如公司内部的术语、缩写等的干扰）。

（五）方法差异渠道成员对实现预期目标采取不同的方法，或者对解决问题的方法发生争议时，也会产生业务或利益冲突。

（六）价值观差异公司与渠道成员、渠道成员之间对公司管理理念、价值观等有着不同理解。

（七）资源稀缺资源稀缺、资源的分配不均也是导致渠道成员冲突产生的重要原因之一。

（八）营销环境恶劣包括渠道成员不合作或报复制造商等。

四、渠道冲突的处理针对上述不同原因产生的冲突，应制定不同的解决方案。

（一）目标错位——设定目标管理当渠道成员发生目标错位时，公司可设立一个超级目标来化解渠道成员冲突。

超级目标是需要公司和渠道成员共同努力方能达成的目标，包括渠道生存能力、市场占有率、高质量和优质服务、顾客满意度等。

分销渠道管理中存在的问题及对策

分销渠道管理中存在的问题及对策分销渠道管理是企业发展中至关重要的一环，它关乎着企业产品的销售和市场份额的扩大。

然而，在实际运营中，分销渠道管理也面临着一系列问题。

本文将从渠道冲突、合作关系、渠道选择和管理等方面，深入探讨分销渠道管理中存在的问题，并提出相应的对策。

一、渠道冲突问题及对策1.1 价格冲突价格冲突是指由于不同层级的分销商在定价上产生竞争而引发的问题。

由于价格竞争激烈，分销商往往会以降低产品价格来吸引消费者，从而降低了整个市场的利润空间。

对策：企业应建立完善的定价，并严格执行。

同时，可以采取差异化定价策略，在不同层级或不同市场采取不同价格来避免直接竞争。

1.2 权益冲突权益冲突是指在分销过程中各个环节之间权益不平衡或利益矛盾所引发的问题。

例如，生产商与经销商之间存在利润分配不合理、经销商与零售商之间存在产品售后服务问题等。

对策：企业应建立公平合理的利润分配机制，并与各个环节的分销商建立良好的合作关系。

同时，加强对经销商和零售商的培训，提高其产品知识和服务水平，以提升整个渠道的效益。

二、合作关系问题及对策2.1 合作意识不强在分销渠道管理中，由于各个环节之间利益不一致或信息不对称等原因，导致合作意识不强。

这会影响到渠道成员之间的协同效应和整体运营效率。

对策：企业应加强与分销渠道成员之间的沟通与协调，建立良好的合作关系。

可以通过定期会议、培训等方式加强沟通，并制定共同目标和奖惩机制以增强合作意识。

2.2 信息共享不畅信息共享是分销渠道管理中至关重要的一环。

然而，在实际运营中，由于信息传递方式不畅或存在信息保密问题等原因，导致各个环节无法及时获得所需信息。

对策：企业应建立起高效的信息共享平台，确保各个环节的信息流通畅通。

可以利用互联网技术，建立在线平台或使用信息化系统来实现信息共享。

同时，要加强对渠道成员的培训，提高其对信息共享的重要性和必要性的认识。

三、渠道选择问题及对策3.1 渠道冗余渠道冗余是指企业在选择分销渠道时过于追求数量而忽视了质量和效益。

渠道冲突的管理策略

渠道冲突的管理策略通关要诀：渠道冲突的管理策略在目前竞争激烈的市场中,技术与产品差异正在变得越来越小,渠道正在成为新的“竞争焦点”.但是由于存在着各个分销商、各级代理商、零售商与企业本身利益的冲突,直接影响到产品的价格、利润和品牌,因之,渠道冲突也就成了影响分销渠道效率的重要原因之一.渠道冲突是渠道关系中必然存在的自然现象,不能被消灭和根除.研究表明,大部分制造商和经销商都通过传统方式来解决渠道冲突——忽略或是任其自由发展.事实在于,如果真的忽略渠道冲突,它就会愈演愈烈,一发不可收拾.所以,制造商应该正视渠道冲突,积极做好渠道冲突的管理工作,渠道冲突控制在一个适当的可控范围之内,善加利用,确保渠道健康、高效地运作. 解决渠道冲突的流程解决渠道冲突的流程主要包括以下三个步骤：第一步：发现渠道冲突.主要方法有：1对渠道成员进行定期调查,及时听取渠道成员对各种问题的反馈.2进行市场营销渠道审计.所谓市场营销渠道审计,是对渠道的环境、目标、战略和活动进行的全面的、系统的、独立的和定期的检查,目的在于发现机会,找出问题,提出正确的行动方案,以保证渠道计划的实施或不合理的渠道计划的修正,提高组织的总体营销绩效.3定期召开经销商大会比如一年一次.在大会上,除了介绍公司的新政策,表扬优秀经销商,对经销商进行培训外,还有一个非常重要的任务：创造一个宽松和谐的气氛,让经销商把他们的不满和牢骚都发泄出来,这样制造商就可以直接了解到渠道中存在的冲突和矛盾.第二步：评估渠道冲突的影响.渠道冲突必然会对渠道成员的关系和渠道绩效产生一定的影响.制造商必须判断渠道冲突到底是处在哪一个水平上：是低水平冲突、中等水平冲突还是高水平冲突.第三步：保持现状或解决渠道冲突.并不是所有的渠道冲突都应该加以消灭.低水平和中等水平的渠道冲突具有建设性的一面,制造商可以视而不见；但是,高水平冲突将会对分销渠道带来破坏性的影响,所以必须及时加以解决.如文后图1价值链的整合渠道组织结构影响着渠道成员之间合作、权力控制和冲突的模式.传统的渠道组织中包含着一个或多个独立的制造商、批发商和零售商.它们都是寻求自身利益最大化的独立企业.为了实现自身利润最大化,它们甚至不惜牺牲整个分销系统的利润.成员之间的交易一般呈现短期行为特征,而且交易的发生一般都需经过艰苦的谈判. 根据迈克尔·波特的价值链理论,一个企业要具有竞争力,必须培育高效的价值链.因为企业之间的竞争不单是企业个体之间的竞争,而是企业所处的价值链之间的竞争.同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作的关系,而不仅仅是一种简单的买卖关系.合作产生的整体渠道利润将高于各自为政的各个渠道成员的利润菲利普·科特勒,1997.因此,全面合作伙伴关系越来越受到关注. 全面合作伙伴关系TPE-Total Partner Experience是指由制造商、批发商、零售商组成一个统一体,其中的一个成员居于渠道领袖的地位,有专业人才从事全盘设计及管理,是一个中央集权式销售网络.该统一体的支配者可以是制造商,也可以是批发商或零售商.全面合作伙伴关系可以有效地控制成员的行动,管理渠道成员各自追求其目标所发生的冲突.它可以实现规模经济,增加谈判力量,避免提供重复的服务如图2.渠道成员的合理定位浙江苏泊尔炊具股份有限公司是苏泊尔集团的主力成员企业之一,在国内炊具行业享有“第一品牌”的声誉,其主力产品“压力锅”品类持续占有国内销量第一的地位.经过10余年的耕耘,已经培养和团结了一批具备相当销售能力和忠诚度的经销商队伍.苏泊尔和经销商之间进行了明确的分工如文后图3.1大区经理的作业重心是帮助经销商建设分销网络管理平台,填补其本身生意覆盖网络空隙,完成深度分销体系,保证大区销量.跟进辅助者为各对应区域分公司或商务处.2经销商的作业重心是通过与经销商的覆盖网络互补,提升经销区域的销售能力,并在其中为经销商解决和分公司或商务处之间的产品品类的提供和管理、促销宣传、售后服务等方面的协调工作.跟进辅助者为相应大区经理.具体操作者是各分公司或商务处的相应职能人员.3经销商的职能重心是在经销商的销售网络覆盖的基础上提供其生意覆盖,与经销商共同组成一张大经销网.其具体沟通对象为各分公司或商务处.4分公司或商务处的作业重心是协助大区经理处理与经销商之间的具体分销事务,其直接作业对象是各经销商：对接产品品类的提供和管理、促销宣传、售后服务等方面的具体事务.5营销中心总部在其中担负了各个作业层面之间的利益协调、厂部和市场之间的物流协调,最终推动全国范围内深度分销计划的全面推进,完成大经销制的建设.销售区域的合理划分中国幅员辽阔,东西南北各地区差异巨大,所以,对销售区域进行划分是必然的.企业可能在许多地区有经销商,特别是在邻近地区或同一地区有多少经销商,有多大的经销权,经销商对此都十分关注.因为经销商总喜欢把自己销售地区的所有交易都归于自己；同时,企业在邻近地区或同一地区经销商的多少以及企业经销商的经销权的允诺,均会影响经销商的销路,这也就在很大程度上影响经销商的积极性.因此,企业对此一定要注意,要相应地给予经销商一定的地区权利. 销售区域的划分要遵循一定的原则： 1临近原则：某渠道成员所管辖的区域必须集中在一起,交通便利,便于管辖.例如,四川的经销商就不可能同时负责管辖辽宁市场.2相似原则：组合在一起的销售区域必须类似,否则会给销售带来很大的难度.3独立原则.销售区域之间是互相独立的,不能重叠和交叉.每个销售区域只能有一位经销商负责,一山不能有二虎.富士施乐中国有限公司从1999年开始,逐步规范内部的渠道网络,按照地域层层分区,中间构筑“防火墙”,严禁互相窜货.公司专门的监管队伍利用每台机器的系列号进行跟踪,对违章的经销商实行严厉惩罚,有效杜绝了窜货的发生. 4数量适度原则.销售区域的数量不能过多,否则势必要投入大量的管理力量,而且还有可能会造成渠道管理的混乱.但也不能全国只选择１至２个总经销商,在若干年后可能会遇到受经销商牵制的尴尬.因此,必须根据产品特点和企业实力来确定适当数量的销售区域.例如三星把全国显示器市场划分为七大区域,在各个地区设立相应的营销管理部门,对其管辖地区的经销商进行销售渠道的支持及调控.ＬＧ则是把全国显示器市场划分为六大区,对不同的区域采取不同的营销策略.通关要诀：渠道冲突的管理策略精简渠道机构渠道冲突的产生往往与渠道过长、过宽有关.渠道长度是由中间机构层次的数目来确定.在产品由制造商转移到消费者的过程中,任何一个对产品拥有所有权或负有推销责任的机构,就叫做一个渠道层次.按照渠道层次来划分,渠道可以包括零层渠道、一层渠道、二层渠道、三层渠道等等.渠道宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少. 1.渠道扁平化长期以来,中国企业一直沿用传统的批发零售模式.这种金字塔式渠道的多层次框架,在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下,传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高,延误了产品到达消费者手中的时间,而且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈,导致厂家对终端消费者的信息掌控不力；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实.因而,许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构,即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多. 渠道扁平化作为一种销售模式,简化了销售过程,缩减了销售成本,使所有渠道成员都获得了较大的利润空间.渠道扁平化已经成为渠道发展的必然趋势. 但扁平化并非是简单地减少哪一个销售环节,而是要对原有的价值链进行优化,剔除价值链中没有增值的环节.在上海通用推出第一辆别克的1999年,中国汽车市场上流行多层次营销体系.这可能将一部分销售风险转移到经销商身上,但销售质量及服务难以监控,最终可能威胁到自身的形象.上海通用毅然决定引入美国通用的营销模式,建立自己扁平化的专营区域分销网络,使上海通用成为中国汽车行业专卖店模式的先驱.用品牌专卖店统一形象设计,是厂家品牌推广的重要手段.厂家直接应对专卖店,摆脱了批发商和代理商等中间层次,大大降低了成本,对客户响应速度更快,更容易控制.对品牌专卖店各个环节统一的严格规程管理,保证了上海通用企业形象和产品品牌形象的一致性.上海通用通过别克品牌专卖店确立了企业和产品品牌形象之后,为后来的低端产品如赛欧的渠道拓展铺设好了道路.企业已经建立起一个完善的营销网络,有能力充分应对后续各种车型的快速投放市场.但是,建立专卖店最容易“得罪”的就是分销代理商.如果厂家绕开了分销商直接向终端零售的专卖店供货,渠道是扁平化了,但代理商就被抢了饭碗.因此,制造商必须采取一定的平衡策略,来避免渠道矛盾的激化.例如,TCL在深圳建立专卖店的时候,就采取了如下措施：将自己在全国的省级分支机构和地区级办事处改造成纯粹的市场营销管理服务平台,不参与具体的经营；省级包销商和代理商发展成物流配送的二级平台,负责分销、发货；地区级经销商在TCL的引导下变身为品牌展示、服务枢纽兼具区域性物流配送职能的旗舰专卖店；而原来的分销零售终端则演变成加盟专卖店、形象店.2．高度重视终端建设随着买方市场的来临,渠道中的控制权就开始逐渐向渠道终端转移.近年来,一种被媒体称为超级终端的新型零售终端开始浮出水面.他们凭借强大的整体规模优势和成本优势开始抢夺渠道的控制权,2000年北京国美轻而易举地击溃了国内彩电巨头的价格同盟,显示了超级终端的强大威力.到目前为止,很多企业,还经常持有这样的观点：经销商才是我们的主要客户,而对终端的顾客需求,往往漠不关心.直到发现销售政策与市场需求格格不入,销量大幅度下滑时,才悔之晚矣.成功构建分销网络的关键是以满足消费者的需要为前提,并正确的处理企业与中间商的关系.在这种思想指导下,我们提出分销渠道的逆向模式,它是指企业从分销渠道的末端开始向上考虑整条渠道的选择,即根据消费需求、消费行为和产品特性选择零售终端,充分考虑终端的特性和利益,并根据中间商财力、信誉、能力和与零售终端的关系,进一步向上选择中间商,直至与企业有直接业务联系的经销商,将整条渠道纳入企业的营销体系,通过加强各环节的协作达到企业的战略意图.以一条二层渠道为例,分销渠道的逆向模式如图4所示.这种渠道模式就是“弱化一级经销商,加强二级经销商,决胜终端零售商”,厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控,使自身的产品能够及时,准确的通过各环节到达零售终端,提高产品的展露度,使消费者买得到；另一方面,厂家加强终端管理,激发消费者购买欲望,使消费者乐得买.掌握渠道控制权菲利普·科特勒在营销管理一书中指出,企业必须考虑控制因素.使用中间商意味着给中间商一些产品营销控制权.一些中间商的控制权大于另一些中间商.在其他条件一致的情况下,企业偏向于尽可能多地保留控制权.渠道冲突的发生,有时候是因为制造商对渠道的控制力度太弱,没有能力预防并制止渠道成员的违规行为.渠道控制权的获得有利于制造商对整个价值链条进行宏观调控,有利于营销政策的实施和企业总体目标的实现.虽然渠道权力正在向渠道下游转移,但是,通过以下几种方式依然可以提高制造商对渠道的控制力量. 1.有效地利用渠道权力组合渠道权力包括五种：奖励权力、强迫权力、法定权力、认同权力和专家权力.一般来说,制造商应该培养认同权力、专家权力、法定权力和奖励权力,并使用这些权力与渠道成员建立全面合作伙伴关系,而对于强迫权力则应尽可能减少使用. 1认同权力.目前,我国各地区的各类经销商主要是个体或私营企业,他们的经营能力还比较薄弱,内心存在着强烈的归属感,非常希望能借助大企业的形象来取得社会的认同,以此拓展市场.所以,认同权力将会非常有效地提高制造商的控制力量.2专家权力.通常,制造商都派出业务代表与经销商进行协调.“业代”并无权干预经销商的决策,但他如果能成为经销商心目中的“营销专家”,相信他“会比自己经销商做得更好”,那么经销商势必对他言听计从.3法定权力.制造商与任何一个渠道成员合作,都必须在公平、公开、公正的前提下,签订契约或合同,并在契约或合同中明确合作双方的责权利,以及违反合同的惩罚措施.这样,即使渠道成员的力量再强大,也必须按照合同来办事.4奖励权力.奖励权力的实施有利于渠道成员的行为朝着制造商期望的方向发展,从而有利于制造商利益和目标的实现.5强迫权力.一旦经销商在资金回笼、价格制订、网点分布、促销力度等方面与制造商的期望相差甚远,或故意违背制造商的营销政策,制造商就可以以增设分销点、断绝经销关系、不给供货、取消信用额度、撤销人员支持、没收保证金、取消年终奖励等来威胁.惩罚的措施如果可信就能起到威慑作用,就成为一种反向的激励力量.惩罚措施的可信性来自于两个条件,一个条件是:处罚必须有力度,决不能不痛不痒,即要让经销商明白一旦挨罚反而会绝决不姑息养奸.2.培育核心竞争力核心竞争力Core competence又称核心能力,是普拉哈拉德Prahalad和哈默Hamel在哈佛商业评论发表的一篇文章中提出的概念.核心竞争力有5个必要条件：稀有性Rare、适当性Appropriable、难以模仿性Inimitable、耐用性Durable以及不可替代性non-Substitutable.一旦形成核心竞争力,经销商就会对制造商产生依赖,制造商对渠道的控制力就会大大增强,渠道冲突也会大幅度减少.1创建强势品牌.制造商品牌实力的强弱直接决定着他对整个渠道控制力的大小.强势品牌必然带来很好的销量和不菲的利润,必然会受到消费者的欢迎,那么分销商和零售商就不得不销售它,他们讨价还价的能力就会大大降低.麦当劳之所以有如此强大又井然有序的渠道网络,就与其强大的品牌价值密不可分.麦当劳品牌价值约260亿美元,约是必胜客、肯德基和汉堡王品牌市值总和的一倍,是美国四大全球性品牌中唯一的服务类品牌.要想成为麦当劳王国的一员,就必须遵循麦当劳的经营理念和所有的规章制度,否则就有被扫地出门的危险.2控制价值链的核心环节.根据波特的价值链理论,企业在经营活动中应抓住关键的价值增值活动,这些价值使增值活动能以比竞争者更低的成本进行.企业应重新审视自己所参与的价值过程,从功能与成本的比较中,研究在哪些环节上自己具有比较优势,或有可能建立起竞争优势,集中力量培育并发展这种优势；从维护企业品牌角度研究哪些是重要的、核心环节,保留并增强这些环节上的能力,把不具有优势的或非核心的一些环节分离出来,利用市场寻求合作伙伴,共同完成整个价值链的全过程. 3任何时候都要重视人才.企业之间的竞争实质上就是知识的竞争.企业要有竞争力,必须形成自己的人才优势.要通过各种各样的方式、渠道把优秀的人才吸引过来,用事业和待遇让他们留下来.也只有这样,企业才能够得到迅速发展,核心竞争力才能持久.。

分销渠道管理分销渠道冲突及其解决

分销渠道管理：分销渠道冲突及其解决概述分销渠道管理是指管理企业的销售渠道，确保产品通过合适的渠道流向市场，以实现销售目标。

在分销渠道的运作过程中，经常会遇到分销渠道冲突的问题，这些冲突可能对企业的营销战略和销售绩效产生负面的影响。

本文将介绍分销渠道冲突的原因、影响以及解决方法。

分销渠道冲突的原因1. 直销与间接销售冲突直销和间接销售是两种常见的销售模式，对于企业而言，往往出现这两种销售模式之间的冲突。

直销是指企业自己直接向最终用户销售产品，而间接销售则是通过分销商、经销商等中间商来销售产品。

直销和间接销售之间的冲突主要有以下几个原因：•销售目标的不一致：直销团队和间接销售团队的销售目标可能不同，直销团队更注重直接销售额，而间接销售团队更注重渠道销售额。

•利益分配的问题：直销团队和间接销售团队之间可能存在利益分配的问题，比如直销团队可能对通过渠道销售的产品提成不满。

•销售冲突的避免：双方没有明确的销售分工和沟通机制，导致销售冲突的发生。

2. 渠道中的价格冲突价格是分销渠道管理中的一个重要因素，对于分销商而言，价格的差异可能导致销售冲突。

价格冲突的原因包括：•渠道盈利的不一致：分销商希望通过提高产品售价来获得更高的利润，而企业希望通过降低产品售价来提高市场份额。

•折扣和促销的差异：企业可能会给直销团队提供更大的折扣和促销资源，导致间接销售团队感到不公平。

•多渠道销售造成的价格冲突：企业采用多渠道销售时，不同渠道之间的价格差异可能导致销售冲突。

分销渠道冲突的影响分销渠道冲突对企业的影响是多方面的：1. 销售业绩下滑分销渠道冲突会导致销售团队间的内部竞争和分散注意力，进而影响到销售业绩的提升。

2. 售后服务不到位分销渠道冲突可能导致分销商之间不愿意提供售后服务，这会降低企业的售后服务质量，进而影响顾客的满意度。

3. 市场份额损失渠道冲突可能导致企业的产品在市场上的竞争力下降，从而失去市场份额。

分销渠道冲突的解决为了解决分销渠道冲突，企业可以采取以下策略：1. 制定明确的分销政策企业需要制定明确的分销政策，包括销售目标、销售分工、价格策略等，以避免分销渠道冲突的发生。

分销渠道冲突的管理

横向渠道冲突（水平渠道冲突）
同一渠道模式中，同一层次组员之间旳冲突
跨区域销售压价销售不按要求提供售后服务或SP等
产生原因
目旳市场中间商数量或分管理区域规划不合理
纵向渠道冲突
垂直渠道冲突/渠道上下游冲突——同渠道中不同层次组员之间旳利害冲突
上游经销商与下游经销商争夺客户下游经销商希望得到上游经销商更多旳权力生产企业越级直供生产企业因品牌优势压制渠道渠道连锁增强渠道谈判能力
路边店旳低成本使驰加专卖店利润受影响
一级批发代理商——益路驰无法处理此矛盾，出现合作人撤资现象
米其林在上海铺货受影响
米其林上海渠道冲突始末
2023年8月，另一家经营米其林旳轮胎批发商——上海汽车工业零部件浦东有限企业，在没有取得米其林一级经销商旳公开身份时，以低于益路驰旳价格批发轮胎
米其林上海渠道冲突始末
2023年3月5日，米其林上海旗下15家驰加专卖店，有13家集体撤下米其林驰加店旳招牌，其中7家挂上了固特异旳招牌……
米其林上海渠道冲突始末
2023年4月收购上海轮胎橡胶集团股份有限企业（回力）
2023年12月底，开始在上海发起成立米其林驰加专卖店
米其林在上海只有一家一级经销商 ——天益
分销渠道冲突旳防范
渠道一体化，处理渠道冲突
单纯旳买卖关系→代理批发关系→代理关系→资
本关系
渠道扁平化，处理渠道冲突建立关系型分销渠道，处理渠道冲突经过物流途径处理渠道冲突
窜货问题旳处理
稳定价格体系以现款或短期承兑结算有利有节地利用现金鼓励及促销制定合理销售目旳规范经销商旳市场行为加强市场监督
分销渠道冲突旳类型和体现形式
分销渠道冲突旳分类分销渠道冲突旳痼疾——窜货

农产品批发销售的渠道冲突与解决策略

农产品批发销售的渠道冲突与解决策略销售是任何一个企业发展壮大的重要环节，而农产品的批发销售更是一个具有独特挑战的领域。

在农产品批发销售中，渠道冲突是一个常见的问题，它可能导致销售业绩下滑、合作伙伴关系破裂等严重后果。

因此，了解渠道冲突的原因，并采取相应的解决策略，对于农产品批发销售的成功至关重要。

一、渠道冲突的原因渠道冲突是由于不同渠道成员之间的利益冲突、权力分配不均等因素引起的。

在农产品批发销售中，渠道冲突主要有以下几个原因。

1. 价格冲突：不同渠道成员对于农产品的价格有不同的期望和要求，这可能导致价格冲突的发生。

例如，农产品生产者希望能够获得更高的价格，而批发商则希望以较低的价格购买农产品。

2. 利益分配不公：农产品批发销售涉及多个环节，每个环节的参与者都希望获得相应的利益。

然而，由于信息不对称、权力分配不均等因素，利益分配不公成为渠道冲突的一个重要原因。

3. 竞争关系：不同渠道成员之间的竞争关系也可能导致渠道冲突的产生。

例如，两个批发商可能争夺同一个农产品的销售权，这将导致他们之间的竞争加剧，进而引发渠道冲突。

二、解决渠道冲突的策略为了解决农产品批发销售中的渠道冲突问题，销售人员可以采取以下策略。

1. 建立良好的合作伙伴关系：建立良好的合作伙伴关系是解决渠道冲突的基础。

销售人员应该与渠道成员建立互信、互利的关系，共同追求长期稳定的合作。

2. 制定明确的合作协议：制定明确的合作协议可以帮助各个渠道成员明确各自的权责和利益分配。

合作协议应该包括双方的权益保障、价格政策、销售目标等内容，以减少合作过程中的不确定性。

3. 加强沟通与协调：销售人员应该加强与渠道成员之间的沟通与协调。

通过及时的信息共享和沟通，可以减少误解和冲突的发生，提高合作效率。

4. 优化供应链管理：优化供应链管理可以帮助降低渠道冲突的发生概率。

销售人员可以通过提高供应链的透明度、优化库存管理等方式，减少渠道成员之间的冲突点。

5. 寻求第三方协调：在某些情况下，渠道冲突可能无法通过双方协商解决。

分销渠道的冲突管理

分销渠道的冲突管理
渠道冲突最主要的是防止“窜货”的发生。

窜货的绝大部分原因是由于企业在渠道管理上存在的漏洞。

因此，为避免或降低窜货的产生，企业应从渠道管理入手，加强宏观调控。

（1）在市场上，不管是本区域还是外区域都不要留下空白或虚覆盖1如果当地代理商能力比较弱，就给其他代理商有可乘之机，从而形成恶性循环。

(2) 要分析代理商的销售模式及因此产生的运作成本，为代理商提供适当的利润空间。

利润低和利润太高都不是什么好事，价格一旦波动，要平息下来就不太容易，周期比较长。

价格的波动比供应链中货量的波动周期更长。

（3）销售压力对销量是有帮助的，但太大的压力会造成代理商之间不正当的竞争。

（4）正确运用激励措施。

销售奖励应采用多项指标进行综合考评，除了销售量之外，还要考虑其他一些因素，例如价格控制、销量增长率、销售盈利率等。

（5）通过合同约束代理商的市场行为。

强化用销售合同来约束渠道代理商的市场行为，在合同中明确加入“禁止跨区销售”等条款。

将代理商的销售活动严格限定在市场辖区之内，在全国市场执行统一的价格政策，并严格禁止超限定范围活动。

将返利与是否窜货结合起来考核，是返利不仅成为一种奖励手段，而且也成为一种警示工具。

新疆干果分销渠道体系运作现状＼问题研究

新疆干果分销渠道体系运作现状＼问题研究基金项目：新疆财经大学研究生科研基金项目“新疆干果分销渠道体系构建的研究”阶段性成果。

新疆干果业是新疆农村经济发展的支柱产业，通过对比分析的方法对新疆干果分销渠道模式、存在的问题进行了具体分析，并根据新疆干果业的现状及其独特的优势提出了有利于新疆干果分销渠道发展的对策建议。

标签：新疆；干果；分销模式1引言新疆具有得天独厚的光热资源，特色林果业是新疆优势突出、特色鲜明、市场前景广阔的产业。

特别是国家实施西部大开发政策之后，新疆的林果业进入快速发展阶段。

市场开拓能力不断增强。

市场流通体系不断完善，营销网络建设快速发展。

全疆各种林果专业合作组织发展到近200个，10多万名农民经纪人活跃在林果产品流通市场，拓宽了销售渠道，拓展了市场空间。

无公害、绿色、有机果品生产基地近250万亩，为开拓市场奠定了基础。

自治区人民政府在乌鲁木齐市连续举办了三届新疆特色林果产品博览会，2009年在广州市举办了新疆林果产品交易会，取得丰硕成果，共签约项目365个，成交总额140多亿元，为招商引资、开拓市场搭建了良好平台。

特色林果业已成为新疆农业农村经济发展的主导性产业之一，并成为新疆优化农村产业结构的重点、加速农业现代化建设的着力点、促进农民大幅度增收的亮点、推进城镇化建设的支撑点。

2新疆干果分销渠道体系运作模式分析2.1自产自销的分销模式自产自销的分销模式也就是农户不通过任何中间商或经纪人把生产出来的干果直接销售给周边消费者的一种分销模式。

这种分销模式比较传统、单一。

主要是在干果种植面积比较小，产量比较低的地区。

这种分销模式比较灵活，农户可以根据当地的市场变化情况，决定干果的销售量，这样不仅可以及时满足当地消费者的需求，由于没有中间商和经纪人，就少了一层利润的剥夺，所以可以使农户获得更多的利益。

但是这种分销模式仅仅适合那种销量比较小的农户，并且销售量极其不稳定，如果是干果种植大户就不适合这种分销模式。

面对分销渠道冲突怎样协调.doc

标题：面对分销渠道冲突怎样协调分销渠道的管理的重要内容是对现有分销渠道的评估、改进、重建以及加强渠道合作。

以此来提高分销渠道的绩效，增强分销渠道的活力。

但是不管对渠道进行怎样好的设计和管理，渠道之间的竞争和冲突始终客观存在着。

这就需要对其进行不断的管理和协调，促其健康、持续地发展。

一般来说，渠道冲突分为三种类型：垂直渠道冲突、多渠道冲突和水平渠道冲突。

垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突。

多渠道冲突是指一个生产商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品而发生的冲突。

水平型渠道冲突是指存在于渠道中同一层次的渠道成员之间的冲突。

在这里，我想着重来分析讨论水平型分销渠道的冲突问题。

水平型渠道中的各个成员之间的联系是一种横向的关系，在这个层次里，大家都是平等的，既他们在权力上处于同一个水平线上，但利益上是独立的。

由于各渠道成员的资本、技能、素质、认识等各方面的差异，很容易发生矛盾。

如果一旦发生冲突，往往很难以协调。

相对于制造商来说，表现的更多的是其内部中间商之间的矛盾，我们姑且称之为“商商矛盾”。

比如说，某个省市的中间商对另一个省市的中间商不满，埋怨他们在促销上过于积极，在价格上过于偏低，或者是说他们的服务不到位，损害了整体形象等等。

可以看出，“商商矛盾”的本质是各分销渠道成员是不同的利益主体，每个渠道成员所追求的是个人利益的最大化。

其次是各渠道成员在目标上有差异，各自的愿景不一，有的渠道成员有长远目标，而有的渠道成员只追求短期效益；第三，制造商（企业）提供给渠道的政策不一，引发矛盾。

如有的企业在某些特殊地域实行特殊政策，但是并没有在各个渠道成员之间进行良好的说明和沟通，导致有的渠道成员不理解。

第四，制造商（企业）对渠道成员的管理力度不够，没有形成一股强有力的凝聚力，使各渠道成员紧紧团结在自己的周围。

导致渠道成员犹如没爹的孩子，各自为政。

虽然渠道之间的竞争具有一定的促进作用，会刺激渠道去创新，但是更多的冲突是具有危害性的，必须进行管理和协调。