从管理者到现场指导者

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管理者和执行者做事类别

第一篇：管理者和执行者做事类别

管理者和执行者做事类别

1.做找路子的事。PDCA循环的P阶段。

1）会找路子，能找到路子，正在找路子。

2）不会找路子，找不到路子，在瞎找乱找发呆。

2.做走路的事，PDCA循环的D阶段。

1）没找到路，在瞎走瞎干，难有结果。

2）已找到路，在做行动，当有结果。

3.管理执行者。

1）要对上述情况有共识，否则就是不合格。

2）执行者要上报，主管领导要服务指导。

所管委会

二〇一二年二月十日

第二篇：培养管理者高效做事的好习惯

培养管理者高效做事的好习惯任务的标准

当今企业的管理者，我们在交待任务时，是不是也将标准给执行者说清楚了呢？标准是执行者的行为指南和考核依据，无标准或标准模糊，一是无法保证工作质量；二是努力的方向不明，造成资源浪费；三是形成执行者不良习惯。这也提示我们，制定与明确工作标准要做到量化，可度量，易考核，可操作。

教会方法

方法就是流程，流程是经过检验的做事的一系列高效率的程序，是解决怎么做的问题。这是管理者提升执行力的基本方法之一。

督导

”。督导是管理活动中促使目标达成的重要方法，安排了任务不但要教会方法和流程，还要经常进行督导，以控制任务完成的质量，减少浪费。

验收和激励

如果是公司，一年中竞没有培养出一个撞钟的人，造成的损失是可想而知的。更重要的损失是管理者不会激励。

质量管理专家戴明博士发明的PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，它虽然是质量管理的方法，但在日常的管理工作中也得到了广泛的应用，并获得了良好的成效。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：

管理学基础名词解释

1．管理：是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。

2．外部环境：民族文化传统、社会政治制度、经济制度和科学技术便成为影响管理活动的外部环境.

3．管理职能：即是管理的职责的权限。管理职能有一般职能和具体职能之分。

4．决策：指人们为了实现某一特定系统的目标，在占有信息的经验的基础上，根据客观的条件，提出各种备选的行动方案，借助科学的理论和方法，进行必要的计算、分析和判断，从中选择出一个最满意的方案，以之作为目前和今后的行动指南。

5．协调：即和谐，指企业的一切工作都能配合得适当，以便于工作使企业的经营活动顺利进行，并有利于企业取得成功。

6．组织的效率：指组织活动达到组织目标的有效性。;

1．霍桑试验：分为四个阶段：1）工厂照明试验；2）继电器装配试验；3）谈话研究；4）观察试验。:

2．行为科学：广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和寒舍环境中人的千米的科学。狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。

组织行为学：主要包括领导理论和组织变革、组织发展理论。

4．企业再造：企业再造的实施方法是以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少产品的质量和生产规模发生质的变化。

5.管理理论的丛林:理论和学派在历史源渊和内容上相互影响的相互联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为"管理理论的丛林"。

6．案例教学：经验学派所谓的经验实质上是传授管理学知识的一种方法，称为“案例教学”。

一线主管培训心得（通用3篇）

一线主管培训心得篇1

一线管理者承担着现场管理和制造过程控制的重任，必须有效的管理现场的进度、质量、成本、人员等要素，还要协同其他部门共同处理现场的各种问题。尤其是人员管理工作，随着80、90后员工的大量加入，这项工作也越来越受到现场管理人员的重视。

然而，随着订单交货期日益缩短、品种变化大、新品种不断上线……现场管理者往往面临很多困惑。作为现场管理者，您是否经常被以下问题弄得焦头烂额：

² 员工很娇气，不好管，管严了抱怨，管松了任务完不成

² 同样的事故总是重复发生，再三教导也没有用

² 工人流动性大，刚成熟又离辞了，现场总是在救火

² 布置下去的工作总是得不到很好的执行，与自己的期望有差距

² 团队士气不高，激发不起现场人员的工作热情

² 团队凝聚力不强，缺乏有效沟通

² 自己忙得象“驴”一样，仍然不断有问题产生……

如何搭建起现场管理者的“黄金屋”?

如何打造起一支钢铁般基层队伍，提升现场团队的凝聚力，激发基层员工的工作热情，有力推动现场各项核心指标的完成?

品牌课程《TWI一线主管管理技能提升》将告诉你一套系统而实用的现场管理方法。

课堂引用案例全部来自于真实的生产现场，再配以录像和动画教学，寓教于乐，学以致用!

培训目标：

² 明确一线主管的管理职责与角色定位，树立正确的管理意识与心态观念

² 了解现场一线管理的整体框架，掌握现场日常管理的重点方法

² 学习工作教导与辅导员工的技巧，提高员工技能，提升执行力

² 学习情境管理的精髓，针对性的解决员工“不愿意做”、“不开

心”的问题

² 掌握沟通、表扬、反馈及激励下属的技巧，强化团队凝聚力

车间生产管理的问题点到底在哪里？车间生产管理的要点又是什么呢？

车间生产管理的问题点到底在哪里？车间生产管理的要点又是

什么呢？

车间整体管理水平偏低，是中小企业普遍存在的一个软肋。做事单纯口头指示，亲力亲为，很明显不符合现代企业管理理念的要求。

很多中小企业管理人员分散，人员配置精简，甚至有的企业一人多岗，工作基本饱和。如果想通过这些管理者改善管理，提高效率，扩大工作内容，承担更多的任务可能性非常小。

那么，车间生产管理的问题点到底在哪里？车间生产管理的要点又是什么呢？

车间生产管理过程中增加隐性成本的16大问题点

01 管理者计划不明确

从班组长、主管到厂长对生产工艺要求从不深入阅读分析，总是似懂非懂，对生产进度总是口头说说，缺乏明细的具体计划，做多少算多少。

“尽量抓紧”、“差不多”、“不可能”、“我也没有办法”常常挂在嘴边。

02 管理者盲目追求产量

班组长品质意识差，盲目追求产量，不开产前分析会加强控制，每次总是等问题出现后去补救。

工作无效率，处理问题无结果，从无主动汇报工作的好习惯。

03 管理者指导方向不明

经理、厂长只会下达任务，对如何正确指导员工实际操作不做分析研究，现场处理问题总是不彻底、不果断。做到哪里想到哪里，根本没有用正确的方法去做正确的事。

建议解决方案：

加强QC部门监控工作，数据收集，把检查报表，及时反映给相关经理、厂长，分析，进行有效，更改、纠正，而且相关部门主管、经理、厂长，应多落生产第一线了解实际情况及执行情况。

04 管理者缺乏组织统筹能力

关键时刻厂长、车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。

05 责任人难以查明

中国电信知识竞赛：客服中心现场管理考试真题

1、问答题在客户服务中心班前会的主要内容有什么？

正确答案：班前会的主要内容是由当班班长（江南博哥）（江南博哥）宣讲公司及部门的各项通知、业务变化和新规定，以及当前业务量和处理情况，用户咨询、投诉的热点问题等，并布置当天工作内容。

2、问答题电话监听中信息反馈的作用是什么？

正确答案：监听人员在完成电话监听后与客服代表共同讨论，分析通话质量优、劣的原因，提高客服代表的服务质量。

3、填空题随机监听的优点是监听者不必受时间或空间的限制，可以采用（）方式进行监听。

正确答案：远程

4、单选在客户服务中心工作过程中如发现设备或系统出现问题，下面哪些处理不正确：（）

A、客服代表立即向班长汇报

B、客服代表直接退出电话系统

C、通过文件资料尽量解决客户的咨询

D、班长同时记录此故障有关的客户投诉

正确答案：B

5、单选如遇火灾，下列那种应对措施不正确：（）

A、确认是否警报出错或试验

B、使用泡沫灭火器

C、乘坐电梯到底层

D、带上手电筒和湿毛巾

正确答案：C

6、判断题在服务质量管理中，电话录音是随机监听的有效补充形式。

正确答案：对

7、填空题通过现场管理，对发现的问题及时给予（）、分析和（），可确保各项工作有效实施。

正确答案：纠正；解决

8、填空题通过现场管理对于在现场监控中发现的问题要及时给予（）、分析和（）。

正确答案：纠正；解决

9、填空题在服务质量管理中，电话录音是随机监听的有效（）形式。电话录音可以视客户服务中心录音资源的配备状况有选择性的实施或在服务的全过程实施。

正确答案：补充

管理者的责任与担当

所谓管理者，就是通过他人来完成工作，由管理者做出决策、分配资源、指导他人的活动从而实现工作目标。在每一个组织中，有不同层级的管理者，肩负着不同的分工和使命。

管理者不应是高高在上、颐指气使的特权群体，他们更应有着更大程度的担当，一个有担当的管理者，会在公司中有着更高的威信和更忠实的下属，有更高的个人魅力和管理能力，能够更出色的完成使命。

有担当的管理者应当具备如下个人素质：

一、勇于承担责任

美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语：buckets stop here意思是问题到此为止，不再传给别人。每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。

世界上有两种人，一种人在努力的辩解，一种人在不停地表现。做主管的要尽量地表现，少去辩解，要敢于负起责任。当出现问题时，看看是不是自己的原因？当准备去请教你的上司时，先自问一下，有没有负担起自己的责任，是不是非进上司的门不可？总之，要时刻记住美国著名管理顾问史蒂文·布朗的一句话：管理者如果想发挥管理效能，必须得勇于承担责任。

二、利用一切机会培养人才

有一些管理者，特别是在公司的中层管理者中比较常见：不大重视部门员工的能力培养，更有甚者，担心有些能力特别出色的员工会“功高盖主”太露锋芒，盖过自己的能力，抢了自己的风头。

管理者的工作中应当承担着“员工培养”的使命，要重视机会教育，管理者在发现员工工作方法、作风有问题时，要及时更正并利用好这次机会，教会其正确的工作理念。教育是人力资源部的事情，这样的想法是错误的。一个主管应负七成的责任去教育他的下属，只有三成的责任是靠人力资源部门，而且人力资源部门只管基础性教育。

管理者的角色转换和管理职责

管理者需要具备良好的沟通协调能力，能够倾听员工意见和建议，协调各方利益关系，促进组织和谐发展。
团队建设
管理者需要重视团队建设，培养团队凝聚力和合作精神，提高团队整体绩效。
02
管理者的基本职责
制定目标与计划
制定明确、可实现的目标
确保团队目标与组织战略一致，并根据实际情况调整目标。
制定详细计划
决策制定
确定组织目标
管理者需要明确组织的发展目标，为团队
指明方向。
制定计划和策略
根据组织目标，制定具体的计划和策略，以指导团队实现目标。
资源配置
合理分配人力、物力和财力等资源，确保团队具备实现目标所
需的条件。
决策果断
在面对复杂问题时，能够迅速做出明智的决策，以应对变化和
挑战。
团队建设
提供反馈和指导
定期对团队成员进行绩效评估，提供建设性的反馈和指导，帮助他们提升个人能力和职业发展。
变革与创新驱动
拥抱变革
积极应对和适应组织内外部的变革，寻找新的机会和解决方案。
鼓励创新
营造一个鼓励创新和尝试的氛围，激发团队成员的创造力和想象力。
推动改进
不断寻求改进的空间和方法，以提高组织的效率和效果。
为达成目标制定具体、可行的计划，包括时间表、任务分配和资源需求等。
设定优先级

有效指导下属，是管理者的一项任务

前言：

管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：设计和维护一种组织环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，在有效地实现组织目标的同时，在一定程度上实现组织成员的个人目标。管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的“额外“责任，有效培养下属，是管理者的一项重要任务。

导

部下素质低不是管理者的责任，不能提高部下的素质则是管理者的责任。管理者的任务之一，就是培养下属，对于可造之材，你必须付诸精心地培育。然而，若是将一个资质平庸的下属，培养成卓越人才，谈何容易！不是每位管理者都有这份雅量和耐性。但是，宁肯“鞭打慢牛”，也不能轻易“卸套不用”而自己去干。

一、全面了解下属

有效培养下属，首先要了解他们。对下属的了解程度可以分成三个层次：

第一个层次是了解下属的基本情况:包括学历、年龄、毕业学校、

工作经历、兴趣爱好等基本信息。

第二个层次是了解下属的性格和特点。对不同性格和不同能力的员工应采取不同的指导方法。相对而言，性格内向的员工不太表达自己的意见和想法。应通过认真观察，对下属进行及时的指导和帮助，并且在遇到困难时，给予适当的支持和鼓励。

第三个层次是深层次的了解，就是了解下属的内心世界。包括对下属的价值观、做人的原则、内心的想法等都深入了解。要做到这一点，必须认真观察和经常沟通，真正做到知人善用，发挥下属工作上最大的潜力和优势。

二、指导下属的五个步骤

第一步（讲）：告诉下属具体你要指导什么内容，为什么要这么做。下属的理解程度是指导的出发点，对不同的下属采取不同的方法。对难度大、流程复杂的工作，事先进行分解并对每个部分进行认真讲解。专业术语或常用语言须在指导之前予以解释；对顺序的说明必须反复进行，做到下属完全理解为止；凭示范与说明无法让下属充分理解时，要使用辅助材料或写在白板上进行说明。

管理者与领导者的区别

一个企业，它既需要管理者也需要领导者，每个企业高层都希望自己的中层和主管做好管理者和领导者。

一个主管或经理，一旦有了下属他就具备两个角色：管理者和领导者。利用自己的专业能力使下级能轻松正确地完成工作，谅是一个好管理者；用思想和爱心引领下级与时俱进，就是员工心中的好领导者。

每个员工都希望自己的主管或经理是一个通情达理的人，能与员工友好相处，特别的新员工，因为他们希望能从主管或经理那里了解更多企业的文化、市场、业务，也希望主管或经理能多教一些技术、技能，引导和指导他们做事。

一个好的管理者，他必须有很强的专业能力，且对业务很熟练，因为只有这样才能满足员工们的需求和愿望。

对于一些比较大的企业，员工一年都见不着老板几次，说话的机会更不用说。通常他们对企业的认同感和归属感，对企业的热爱和信赖全都来自主管或经理的影响。此时他们的领导应该是一个有思想、有爱心的主管或经理。使他们能从中感受到企业的文化和责任，也能从中体会到企业对他们的关注和关爱。

一个中层或主管，他们既是专业型人才也是管理型人才，但他们并不是一开始就同时具备专业方面的专长和管理方面的能力，其实他们在介于专业型人才和管理型人才之间的时期时是他们最难受的时候，因为此时的他们有专业方面的执着但欠缺管理方面的统筹和变通，或是有做事的能力但容易陷入事务之中，专业能力不够强，技术型思维与管理思维之间容易出现瓶颈。所以这个时候他们需要得到高层的关注和关心，希望在管理能力上得到帮助，指导他们在心理上有角色感。他们希望得到引导和肯定，因为他们需要成为一个名副其实的管理者。

一线管理者的几种类型

一线管理者是组织中重要的角色，他们直接管理和指导着团队的日常工作。然而，不同的管理者有不同的管理风格和特点。本文将从几个不同的角度来介绍一线管理者的几种类型。

一、指导型管理者

指导型管理者注重指导和教育团队成员，帮助他们明确目标，了解工作要求，并提供必要的培训和指导。他们会与团队成员进行定期的沟通和反馈，以确保工作进度和质量符合预期。指导型管理者通常具有较高的技术能力和专业知识，能够为团队成员提供实质性的帮助和支持。

二、激励型管理者

激励型管理者擅长激发团队成员的积极性和动力，使他们充满热情地投入工作。他们常常通过赞扬、奖励和提供发展机会来激励团队成员。激励型管理者注重团队的凝聚力和合作性，能够营造积极向上的工作氛围，激发团队成员的潜力和创造力。

三、民主型管理者

民主型管理者倾向于与团队成员进行广泛的参与和决策，尊重团队成员的意见和建议。他们善于倾听和沟通，注重团队成员的参与感和归属感。民主型管理者能够激发团队成员的创造力和自主性，鼓

励他们承担更多的责任和挑战，提高工作效率和质量。

四、权威型管理者

权威型管理者通常具有较高的权威和决策能力，他们能够明确目标和要求，并制定明确的工作计划和指导方针。他们注重结果和效率，能够迅速做出决策和解决问题。权威型管理者在组织中扮演着重要的角色，能够带领团队朝着既定目标和方向前进。

五、变革型管理者

变革型管理者具有开拓创新的精神和能力，他们能够适应和引领组织的变革和发展。他们注重团队成员的学习和成长，鼓励他们不断改进和创新。变革型管理者能够有效地应对变化和挑战，推动组织实现持续的创新和发展。

什么是管理者？

管理者是管理行为过程的主体，管理者一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。

管理者及其管理技能在组织管理活动中起决定性作用。

管理者通过别人来完成工作。

他们做出决策、分配资源、指导、协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。

基层管理者主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。

他们主要关心的是具体任务的完成。

中层管理者承上启下。

主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。

注重的是日常管理事务。

高层管理者对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。

注重良好环境的创造和重大决策的正确性

1、管理者是具有职位和相应权力的人管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。

组织或团体必须赋予管理者一定的职权。

如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。

韦伯认为管理者有三种权力：

传统权力：

传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制；超凡权力：

来源于别人的崇拜与追随，带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信；法定权力：

法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。

但实际上，在管理活动中，管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。

所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。

管理学管理与管理者习题答案

1. 管理自从有了人类团队a活动以来就开场了。ANS: T

2. 管理就是对一个组织所拥有的物质资源和人力资源进展方案、组织、指导和控制，实现组织目的。ANS: F

3. 管理的根本活动对任何组织都有着普遍性，但盈利性组织比非盈利性组织更需要加强管理。ANS: F

4. 高层管理人员花在方案决策上的时间相对更多一些。ANS: T

5. 中级管理人员往往处理现场、指导操作等技术性工作较多。ANS: F

6. 组织中向外界发布信息的角色称为组织发言人。ANS: T

7. 方案工作之后自然就需要组织工作来发挥作用。ANS: T

8. 管理的有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗有效地实现组织目的。ANS:T

9. 基层第一线管理人员对操作者的活动进展日常监视管理。ANS: T

10. 部门经理属于高层管理人员。ANS: F

11. 管理人员的沟通联络活动属于决策方面角色的职能。ANS: F

12. 技术技能是指沟通、指导、鼓励下属的才能。ANS: F

13. 技术技能对管理人员非常重要，因为它能使管理人员通过分析确定问题的所在，得出解决的方法。ANS: F

14. 指导工作涉及为各项职务装备适宜人选，并通过鼓励调动组织成员的积极性。ANS: F

15. 为到达共同目的而一起工作的群体是组织。ANS: T

16. 对人力、财力、物力、信息资源进展方案、组织、指导、控制活动的主体为管理人员。ANS: T

17. 负责组织成员的挑选、培训、使用、辞退等工作的管理人员是人事管理人员。ANS:T

18. 对基层第一线管理人员最重要的管理技能是技术技能。ANS: T

从线下到线上，从给予者到指导者——浅析疫情期间教师角色的转变

发布时间：2021-06-17T16:14:34.013Z 来源：《文化研究》2021年7月下作者：黄丽君

[导读] 随着时代的变迁，科技水平得到了飞速发展，教学模式也有了很大的改变，从传统的板书式教学到多媒体投影地运用再到如今“新冠疫情”下，线上直播教学的广泛使用，教师的角色定位不断发生着变化。

浙江省绍兴市柯桥区华舍聚贤幼儿园黄丽君 312033

摘要：随着时代的变迁，科技水平得到了飞速发展，教学模式也有了很大的改变，从传统的板书式教学到多媒体投影地运用再到如今“新冠疫情”下，线上直播教学的广泛使用，教师的角色定位不断发生着变化。那么教育人如何顺应时代变迁，顺势转变角色，由传统传授书本知识的教书匠成为全方位塑造学生品格、品行、品味的大先生做好学生健康成长的指导者和引路人。笔者结合 “停课不停学”期间，线上授课过程中的所思所想，浅析个人看法。

关键词：教师；疫情；线上教学

一．拥抱技术寸积铢累

在“宅家”抗疫的日子里，教育部统筹开展了“停课不停学”，巧借线上教育这样一种新形式，最大程度地让手机、电脑那一端的学生们能有效掌握知识。我在备课的同时，又通过互联网主动学习了一些新的技术技巧，从传统的ppt制作，教案撰写，到现在音频剪辑，观看“抖音”找灵感，通过“剪影”来制作一个个适合幼儿的视频，最终从实际出发，在幼儿园“和.阅”课程下的制作了多个包括如何防疫、保持卫生等生动形象的绘本阅读。此外，还通过网上大量寻找符合幼儿园各年龄段适宜的绘本，供孩子们能在线学习，以便能有更大的兴趣，从而从书中获得乐趣、幸福。

《资源与运营管理》期末模拟试题及答案

一、单项选择题（1～80题，每题1分，共80分。请从四个备选答案中选择一

个最恰当的答案，将正确答案前的字母填到题目中的括号内，多选、不选或错选均不得分）

1.关于招聘规划及其步骤，说法正确的是（）。

(A)计划往往赶不上变化，因此招聘无需规划

(B)招聘的渠道有很多，如猎头公司、互联网、员工推荐等

(C)招聘规划的第一步是发布招聘信息

(D)招聘规划的最后一步是确定面试的时间

2.所有者权益是财务管理中的一个重要概念，它是资产减去（）的余额。

(A)成本

(B)长期投资

(C)负债

(D)利润

3.小薛在一家制造厂做财务工作，计算成本时她不该将（）算入公司的直接成本。

(A)水费

(B)研发费用

(C)直接人工费

(D)原材料、元件和耗材

4.小何所在的公司是一家广告公司，在进行成本计算时，该公司适合使用（）成本模式。

(A)总体

(B)单位

(C)项目

(D)混合

5.关于财务预算这一概念，说法正确的是（）。

(A)财务预算必须服从决策目标的要求

(B)财务预算就是指现金预算

(C)财务预算的先导是财务控制

(D)财务预测需要以财务预算的结果为依据

6.从危险性等级来看，2010年8月舟曲县泥石流灾害属于（）。

(A)安全的

(B)临界的

(C)危险的

(D)灾难性的

7.对于一个蔬菜种植基地来说，（）是它的主要资源。

(A)大棚

(B)塑料薄膜

(C)土地

(D)工具

8.某蛋糕制作店按照一名顾客的电话要求，准备了一份生日蛋糕，顾客2个小时后来取，在顾客取走之前这份蛋糕属于（）。

(A)消耗品

(B)次品

(C)非有效库存

管理者与操作者的区别

凡是有组织的地方就有管理，管理者都是在组织中工作的。我们可以将组织的成员分为两种类型：操作者和管理者。

操作者（Operator）是指在组织中直接从事某项具体工作或业务活动的人，他们不具有协调或指挥其他人工作的职责。例如，汽车装配线上安装防护板的装配工人，麦当劳店中烹制汉堡包的厨师，或者在银行营业大厅中为你办理储蓄业务的职员，这些人都是操作者。组织中的具体工作或业务活动，我们可以称其为操作性事务或作业工作，因此操作者也被称为作业人员。

管理者（Manager）是指在组织中协调或指挥别人活动的人，他们通过协调组织成员的行为和人际关系，达到与别人一起或是通过别人实现组织目标的目的。例如，学校的校长，公司的经理，政府机关中的处长、局长等，这些人都是管理者。管理者的工作可能是协调或指挥几个单独的个人，也可能是协调或指挥一个部门，还可能协调或指挥一个团队，这个团队是由来自不同部门的人甚至包括来自组织外部的人（比如临时员工或来自供应商的员工）组成的。

管理者处于操作者之上的组织层次中。作为一个管理者，一定要有下级。这是因为，管理工作不同于生产、科研、教学等具体的作业工作，它具有一定的特殊性。在通常情况下，管理者并不亲自从事作业工作，而是花大量时间和精力进行计划安排、组织领导和检查控制其他人的工作。管理者的主要职责是协调组织成员的行为和人际关系，管理者必须指挥组织成员开展工作并对组织成员的工作结果负最终责任。正是在促成别人努力工作并对别人工作负责这一点上，管理者与操作者有所区别。当然，也有不少管理者时常从事作业工作。例如，医院的院长有时亲自做一些手术，大学的系主任要完成一定的教学和科研任务，保险索赔监督员除了负责监督保险索赔部门办事人员的工作以外，还可能承担一部分办理保险索赔的业务。管理者参与作业工作，往往有利于促进管理者与下属人员之间的沟通和理解，有利于激

企业管理者的角色定位

企业管理者在组织中扮演着重要的角色，他们负责协调和管理各种资源，以实现组织的目标。在不同的管理层面和职能中，管理者承担着不同的责任和任务，他们的角色定位也有所不同。本文将探讨企业管理者的角色定位，从高层管理者到一线管理者，分析他们的职责、技能以及对组织的贡献，以期帮助管理者更好地发挥自己的作用。

一、高层管理者的角色定位

高层管理者通常是企业的董事长、总裁或首席执行官等，他们对整个企业的战略规划和决策负有最终的责任。在角色定位上，高层管理者需要具备以下几个方面的能力：

1. 战略思考能力：高层管理者需要具备宏观的战略思维，能够预见市场的发展趋势和机会，为企业制定长远的发展规划。

2. 领导能力：作为组织的领导者，高层管理者需要具备良好的领导力和人际关系管理能力，能够激励和引导下属，达成共同的目标。

3. 决策能力：高层管理者需要具备快速、准确地做出决策的能力，能够在复杂的环境中迅速做出正确的选择。

4. 沟通能力：高层管理者需要与内部员工、外部合作伙伴和利益相关者进行有效的沟通，保持信息畅通，协调各方利益。

高层管理者的角色定位是整个企业决策层的核心，他们的决策和行动直接影响着企业的发展方向和业绩。

二、中层管理者的角色定位

中层管理者处于高层管理层和一线管理层之间，他们是执行高层战

略决策的关键人物。中层管理者的角色定位主要包括以下几个方面：

1. 沟通与协调：中层管理者需要理解和传达高层管理层的决策意图，与一线员工之间建立良好的沟通渠道，协调各部门之间的工作关系。

2. 任务分配与监督：中层管理者需要根据组织目标和资源情况，合