第2章项目准备和启动

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(完整word版)项目管理知识体系指南(PMBOK指南)第4版重点

项目管理知识体系指南（PMBOK指南）第4版第1章——引论第5页1.2 什么是项目项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。

第6页1.3 什么是项目管理项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

项目管理的5大过程组是：启动、规划、执行、监控、收尾。

第8页图1-1项目组合、项目集、与项目管理间的关系第12页1.5 项目管理与运营管理运营是生产重复性结果的持续性工作，它根据产品周期中的制度化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业。

与运营的持续性不同，项目是临时性工作。

第2章——项目生命周期与组织第15页2.1 项目生命周期——概述项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。

第16页2.1.1 项目生命周期的特征项目的生命结构周期结构呈现为：项目启动、组织与准备、执行项目工作、结束项目。

第22页2.2 项目与运营（全部）第23页2.3 项目干系人项目干系人事积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。

干系人也可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响。

第24页不同干系人在项目中的责任和职权各不相同，（全段）识别干系人是一个持续性的过程，可能有一定的难度。

项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。

第28页2.4.2 组织结构组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性，（全段）表2-1 组织结构对项目的影响第3章——单个项目的项目管理过程第39页5大项目管理过程组：启动过程组。

（全段）规划过程组。

（全段）执行过程组。

（全段）监控过程组。

（全段）收尾过程组。

（全段）第41页过程组不同于项目阶段。

第43页表3-1 项目管理过程组与知识领域表第49页3.4.4 创建工作分解结构（WBS）（全部）第61页3.6.2 实施整体变更控制（全部）第4章——项目整合管理第71页图4-1概括了项目整合管理的各个过程，包括：制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段第87页4.3.3 指导与管理项目执行：输出.3变更请求（全部）第93页4.5 实施整体变更控制（全部）第98页4.5.2 实施整体变更控制：工具与技术.1专家判断（全部）.2变更控制会（全部）第5章——项目范围管理第103页项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。

第二章会展项的启动与报批

9
案例分析：

武汉创意家居展览会项目选择的信息支持

思考：武汉创意家居展览会的项目选择怎样体现出信息化原则？以案例为依据，阐述信息化原则如何与其他原则综合运用于会展项目的选择中？
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第2 章
3、会展项目选择的过程
（1）会展项目构思的产生和选择

会展项目或产生于行业产业平台对其产品展示及发布的期望，或产生于各级政府或组织的特殊需要，或及时取得产品的市场效益等。会展项目构思和选择可以通过许多途径和方法实现，构思和选择必须紧紧围绕综合效益，并经过权力部门认可，以便进一步研究。可以说，良好的会展项目构思源于现实市场需求或上级特别指令，而其最终选择则又增加了项目专业组织的综合判断。
20
第2 章
会展项目目标确定

确定会展项目目标，首先要明确以下几个问题：

为什么要办展览?
是否需要寻找适销市场和新客户?
是否想要介绍新产品或提供新的服务项目? 是否需要选择代理商或批发商?
对合资是否感兴趣?或者通过展览来研究和开发市场？

由于会展涉及的主体包括政府、会展公司、参展商、服务分包商、观众等，因此，制定会展项目目标应综合考虑各利益相关者的需要。
（1）选择标准

价值标准：涉及会展项目的价值导向、经济效益和社会效益等。企业战略标准：符合企业的整体使命与愿景，吻合企业长远发展目标。

（2）选择方法

非数值型选择法
数值型选择法
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第2 章
5、会展项目选择的重要因素
（1）时代因素（2）产业因素（3）市场因素（4）自身因素

项目选择过程中，必须考虑以下几方面的因素：生产因素市场因素财务因素员工因素管理和其他各种因素。

项目执行与监督指导手册

项目执行与监督指导手册第一章项目执行流程1.1 项目准备阶段1.1.1 项目目标和范围确定1.1.2 制定项目计划和时间表1.1.3 确定项目资源需求和预算1.1.4 成立项目团队，并确定各个成员的职责1.1.5 确定项目执行的关键要素和指标1.1.6 编写项目执行计划和执行方案1.1.7 进行风险评估和规划1.1.8 完成项目准备阶段的报告和文档1.2 项目启动阶段1.2.1 召开项目启动会议，介绍项目目标和计划1.2.2 指派项目经理和其他关键职位1.2.3 确定项目团队成员的具体工作内容和目标1.2.4 完成项目启动阶段的报告和文档1.3 项目执行阶段1.3.1 根据项目计划和执行方案，按照时间表进行工作1.3.2 监督和管理项目团队的工作进度和质量1.3.3 解决项目执行过程中的问题和风险1.3.4 与相关方进行沟通和协调1.3.5 定期进行项目执行情况的评估和总结1.3.6 完成项目执行阶段的报告和文档1.4 项目收尾阶段1.4.1 对项目执行情况进行总结和评估1.4.2 完成项目交付物的整理和归档1.4.3 进行项目验收和收尾报告的编写1.4.4 完成项目收尾阶段的报告和文档第二章项目监督指导2.1 监督项目执行情况2.1.1 建立有效的项目监控机制2.1.2 设定关键绩效指标和目标2.1.3 定期收集和分析项目执行数据2.1.4 进行项目执行情况的监测和评估2.1.5 及时发现问题并采取相应措施解决2.2 提供项目支持和指导2.2.1 根据项目需要，提供必要的资源支持2.2.2 协助项目团队解决执行过程中的问题和挑战2.2.3 提供专业知识和经验的指导和建议2.2.4 协调和沟通各方利益关系，确保项目顺利进行2.3 风险管理和控制2.3.1 定期进行风险评估和分析2.3.2 制定和执行风险预防和应对策略2.3.3 监督和控制项目风险的发生和影响程度2.3.4 及时调整项目执行计划和措施，保证项目进展顺利2.4 项目评估和总结2.4.1 定期进行项目执行情况的评估和总结2.4.2 分析项目执行过程中的成功因素和问题2.4.3 总结项目经验和教训，提出改进意见2.4.4 编写项目执行情况的报告和文档第三章项目团队激励和管理3.1 确定团队目标和职责3.1.1 确定团队的整体目标和关键职责3.1.2 分配具体的工作任务和责任3.1.3 激励团队成员积极主动地参与项目执行工作3.2 提供技能培训和发展机会3.2.1 根据项目需要，提供必要的技能培训和发展机会3.2.2 鼓励团队成员不断学习和提升自己的能力3.2.3 提供专业知识和经验的分享和交流平台3.3 建立有效的沟通和协作机制3.3.1 定期召开团队会议，及时了解和解决问题3.3.2 确保团队成员之间的有效沟通和信息共享3.3.3 建立和维护良好的团队合作氛围和文化3.4 监督和评估团队绩效3.4.1 设定明确的团队绩效指标和目标3.4.2 定期进行团队绩效评估和考核3.4.3 鼓励团队成员分享个人经验和互相学习结语本手册旨在为项目执行和监督提供指导和支持，帮助项目团队顺利完成各项工作，并达到预期的项目目标和成果。

信息系统项目管理师教程目录

信息系统项目管理师教程目录第1章绪论1.1 什么是项目1.1.1 项目的定义1.1.2 信息系统项目的特点1.1.3 项目与日常运作1.1.4 项目和战略1.2 项目管理的定义及其知识范围1.3 项目管理需要的专业知识领域1.3.1 项目管理知识体系1.3.2 应用领域的知识、标准和规定1.3.3 解项目环境1.3.4 一般的管理知识和技能1.3.5 软技能1.4 项目管理高级话题1.4.1 大项目和大项目管理1.4.2 项目组合和项目组合管理1.4.3 子项目1.4.4 项目管理办公室1.5 项目管理学科的产生和发展1.5.1 项目管理的产生1.5.2 IPMA和PMI1.5.3 项目管理学科的发展方向1.5.4 项目管理在中国的发展1.6 优秀项目经理应该具备的技能和素质1.6.1 对项目经理的一般要求1.6.2 信息系统项目经理的选择1.6.3 怎样做好一个项目经理1.6.4 项目经理和项目干系人第2章项目生命周期和组织2.1 项目生命周期2.1.1 项目生命周期的特征2.1.2 项目阶段的特征2.1.3 项目生命周期与产品生命周期的关系2.1.4 典型的信息系统项目的生命周期模型2.2 项目干系人2.3 组织的影响2.3.1 组织体系2.3.2 组织的文化与风格2.3.3 组织结构2.3.4 PMO在组织结构中的作用2.3.5 项目管理系统第3章项目管理过程3.1 项目管理过程概要3.2 项目管理过程组3.2.1 启动过程组3.2.2 计划过程组3.2.3 执行过程组3.2.4 监督和控制过程组3.2.5 收尾过程组3.3 过程的交互3.4 项目管理过程演示第4章项目可行性研究与评估4.1 可行性研究的内容4.1.1 技术可行性分析4.1.2 经济可行性分析4.1.3 运行环境可行性分析4.1.4 其他方面的可行性分析4.2 可行性研究的步骤4.3 初步可行性研究4.3.1 初步可行性研究的定义及目的4.3.2 初步可行性研究的主要内容4.3.3 初步可行性研究的结果及作用4.3.4 辅助(功能)研究4.4 详细可行性研究4.4.1 详细可行性研究的依据4.4.2 详细可行性研究的原则与程序框架4.4.3 详细可行性研究的方法4.4.4 详细可行性研究的内容4.4.5 详细可行性研究的步骤及报告的编写4.5 效益的预测与评估4.6 项目论证4.6.1 项目论证的概念4.6.2 项目论证的作用4.6.3 项目论证的阶段划分4.6.4 项目论证的一般程序4.7 项目评估4.7.1 项目评估的含义及其依据4.7.2 项目评估的程序4.7.3 项目评估的内容4.7.4 项目评估报告内容大纲第5章项目整体管理5.1 制定项目章程5.1.1 制定项目章程的输入5.1.2 制定项目章程的工具和技术5.1.3 制定项目章程的输出5.2 制定项目范围说明书(初步)5.2.1 制定项目范围说明书(初步)的输入5.2.2 制定项目范围说明书(初步)的工具和技术5.2.3 制定项目范围说明书(初步)的输出5.3 制定项目管理计划5.3.1 制定项目管理计划的输入5.3.2 制定项目管理计划的工具和技术5.3.3 制定项目管理计划的输出5.4 指导和管理项目执行5.4.1 指导和管理项目执行的输入5.4.2 指导和管理项目执行的工具和技术5.4.3 指导和管理项目执行的输出5.5 监督和控制项目工作5.5.1 监督和控制项目工作的输入5.5.3 监督和控制项目工作的输出5.6 综合变更控制5.6.1 综合变更控制的输入5.6.2 综合变更控制的工具和技术5.6.3 综合变更控制的输出5.7 项目收尾5.7.1 项目收尾的输入5.7.2 项目收尾的工具和技术5.7.3 项目收尾的输出第6章项目范围管理6.1 范围计划编制6.1.1 范围计划编制的输入6.1.2 范围计划编制的工具和技术6.1.3 范围计划编制的输出6.2 范围定义6.2.1 范围定义的输入6.2.2 范围定义的工具和技术6.2.3 范围定义的输出6.3 创建工作分解结构6.3.1 项目工作结构分解的目的和意义6.3.2 创建工作分解结构的输入6.3.3 创建工作分解结构的工具和技术6.3.4 创建工作分解结构的输出6.4 范围确认6.4.1 范围确认的输入6.4.2 范围确认的工具和技术6.4.3 范围确认的输出6.5 范围控制6.5.1 范围控制的输入6.5.2 范围控制的工具和技术6.5.3 范围控制的输出第7章项目时间管理7.1 项目时间管理的意义与范畴7.2 活动定义7.2.1 活动定义的输入7.2.2 活动定义的工具和技术7.2.3 活动定义的输出7.3 活动排序7.3.1 活动排序的输入7.3.2 活动排序的工具和技术7.3.3 活动排序的输出7.4 活动资源估算7.4.1 活动资源估算的输入7.4.2 活动资源估算的工具和技术7.4.3 活动资源估算的输出7.5 活动历时估算7.5.1 活动历时估算的输入7.5.2 活动历时估算的工具和技术7.5.3 活动历时估算的输出7.6 制定进度计划7.6.1 制定进度计划的输入7.6.2 制定进度计划的工具和技术7.6.3 制定进度计划的输出7.7 进度控制7.7.1 进度控制的输入7.7.2 进度控制的工具和技术5.5.2 监督和控制项目工作的工具和技术7.7.3 进度控制的输出第8章项目成本管理8.1 成本管理的意义与范畴8.2 成本估算8.2.1 成本估算的输入8.2.2 成本估算的工具和技术8.2.3 成本估算的输出8.3 成本预算8.3.1 成本预算的输入8.3.2 成本预算的工具和技术8.3.3 成本预算的输出8.4 成本控制8.4.1 成本控制的输入8.4.2 成本控制的工具和技术8.4.3 成本控制的输出第9章项目质量管理9.1 质量管理概述9.1.1 项目质量以及质量标准9.1.2 项目质量管理描述9.2 质量计划编制9.2.1 质量计划编制的输入9.2.2 质量计划编制的工具和技术9.2.3 质量计划编制的输出9.3 执行质量保证9.3.1执行质量保证的输入9.3.2 执行质量保证的工具和技术9.3.3 执行质量保证的输出9.4 执行质量控制9.4.1 执行质量控制的输入9.4.2 质量控制的工具和技术9.4.3 执行质量控制的输出第10章项目人力资源管理10.1 项目人力资源管理的定义及描述10.1.1 项目人力资源管理的定义10.1.2 信息系统项目人力资源的构成描述10.2 人力资源计划编制10.2.1 人力资源计划编制的输入10.2.2 人力资源计划编制的工具和技术10.2.3 人力资源计划编制的输出10.3 组建项目团队10.3.1 组建项目团队的输入10.3.2 组建项目团队的工具和技术10.3.3 组建项目团队的输出10.4 项目团队建设10.4.1 项目团队建设的关键10.4.2 项目团队建设的过程和方法10.4.3 项目团队建设的输入10.4.4 项目团队建设的工具和技术10.4.5 项目团队建设的输出10.4.6 信息系统项目团队的建设与发展的若干建议10.5 管理项目团队10.5.1 管理项目团队的输入10.5.2 管理项目团队的工具和技巧10.5.3 管理项目团队的输出10.6 人力资源的负荷和平衡的调节第11章项目沟通管理11.1 项目沟通管理的重要性11.2 沟通计划编制11.2.1 沟通计划编制的输入11.2.2 沟通计划编制的工具和技术11.2.3 沟通计划编制的输出11.3 信息分发11.3.1 信息分发的输入11.3.2 信息分发的工具和技术11.3.3 信息分发的输出11.4 绩效报告11.4.1 绩效报告的输入11.4.2 绩效报告的工具和技术11.4.3 绩效报告的输出11.5 项目干系人管理11.5.1 项目干系人管理的输入11.5.2 项目干系人管理的工具和技术11.5.3 项目干系人管理的输出11.6 改善沟通的软技巧11.6.1 项目沟通的几个原则11.6.2 认识和掌握人际沟通风格11.6.3 高效会议方案11.6.4 使用一些团队认可的思考方式11.7 项目需求沟通11.8 使用项目沟通模板第12章项目风险管理12.1 风险和项目风险管理12.1.1 项目风险12.1.2 风险的属性12.1.3 风险的分类12.1.4 风险成本及其负担12.1.5 项目风险管理12.1.6 项目风险管理在项目管理中的地位与作用12.2 风险管理计划编制12.2.1 风险管理计划编制的输入12.2.2 风险管理计划编制的工具和技术12.2.3 风险管理计划编制的输出12.3 风险识别12.3.1 风险识别的输入12.3.2 风险识别的工具和技术12.3.3 风险识别的输出12.4 风险定性分析12.4.1 风险定性分析的输入12.4.2 风险定性分析的工具和技术12.4.3 风险定性分析的输出12.5 定量风险分析12.5.1 定量风险分析的输入12.5.2 定量风险分析的工具和技术12.5.3 定量风险分析的输出12.6 风险应对计划编制12.6.1 风险应对计划的输入12.6.2 风险应对计划的工具和技术12.6.3 风险应对计划的输出12.7 风险监控12.7.1 风险监控的输入12.7.2 风险监控的工具和技术12.7.3 风险监控的输出12.8 主要风险追踪附件：风险管理计划模板第13章项目采购管理13.1 项目采购和合同管理的定义13.1.1 项目采购的定义13.1.2 项目采购管理的定义13.2 采购计划编制13.2.1 采购计划编制的输入13.2.2 采购计划编制的工具和技术13.2.3 采购计划编制的输出13.3 编制合同13.3.1 编制合同的输入13.3.2 编织合同的工具与技术13.3.3 编制合同的输出13.4 招标13.4.1 招标的输入13.4.2 招标的工具和技术13.4.3 招标的输出13.5 供方选择13.5.1 供方选择的输入13.5.2 供方选择的工具和技术13.5.3 供方选择的输出13.6 合同管理13.6.1 合同管理的输入13.6.2 合同管理的工具和技术13.6.3 合同管理的输出13.7 合同收尾13.7.1 合同收尾的输入13.7.2 合同收尾的工具和技术13.7.3 合同收尾的输出第14章合同管理14.1 合同管理的定义14.2 合同的要件14.2.1 合同的实质要件14.2.2 合同的形式要件14.2.3 合同的程序要件14.3 合同的订立14.4 合同的履行14.5 合同的变更14.6 合同的终止14.7 违约责任14.8 合同管理的其他注意事项第15章配置管理15.1 配置管理的概念15.1.1 配置项15.1.2 配置管理15.2 配置管理计划15.3 配置标识与建立基线15.3.1 识别配置项15.3.2 建立配置管理系统15.3.3 创建基线或发行基线15.4 变更管理15.4.1 配置库15.4.2 变更控制15.5 版本管理15.5.1 配置项状态变迁规则15.5.2 配置项版本号规则15.5.3 配置项版本控制流程15.6 配置审核15.6.1 配置审核定义15.6.2 实施配置审核的意义15.6.3 如何实施配置审核15.7 配置状态报告15.7.1 什么是配置状态报告15.7.2 配置状态报告信息15.7.3 状态说明第16章外包管理16.1 外包管理的相关概念16.1.1 外包16.1.2 外包管理16.2 制定外包战略16.2.1 建立外包战略16.2.2 自我评估：是否作好了实施外包的准备16.3 选择服务供应商16.3.1 选择服务供应商的两种模式16.3.2 服务规格说明书16.3.3 列举潜在的候选对象16.3.4 服务供应商评估16.3.5 企划书要求单16.3.6 供应商接触16.3.7 合同管理小组16.3.8 服务水准协议书16.3.9 沟通16.4 外包服务的交接16.5 外包的执行和监督16.5.1 执行和监督流程16.5.2 常见问题16.5.3 衡量外包利益16.5.4 合同延续16.5.5 结论16.6 外包服务的相关法律16.6.1 备忘录16.6.2 合同16.6.3 合同内容范围16.6.4 其他法律议题16.6.5 结论16.7 软件外包的风险管理16.7.1 外包风险管理的重要性16.7.2 外包与“鞭子效应”16.7.3 如何消弭风险第17章需求管理17.1 需求管理概述17.1.1 需求工程17.1.2 集成的能力成熟度模型(CMMI)中的需求管理流程17.1.3 需求属性17.2 制定需求管理计划的主要步骤17.3 需求规格说明的版本控制17.4 需求变更管理17.4.1 控制项目范围的扩展17.4.2 变更控制过程17.4.3 变更控制委员会17.4.4 度量变更活动17.5 需求跟踪17.5.1 需求跟踪的内容17.5.2 变更需求代价影响分析第18章职业道德规范18.1 引言18.2 基本概念18.3 项目管理师行为准则18.4 项目管理师岗位职责和职业道德规范18.4.1 岗位职责18.4.2 职业道德规范第19章组织级项目管理与大型项目管理19.1 组织级项目管理的意义19.2 项目组合管理的一般概念19.3 项目选择和优先级排列19.4 提高组织的项目管理能力19.4.1 项目管理成熟度模型19.4.2 组织级项目管理成熟度模型19.5 项目管理办公室19.5.1 建立组织内项目管理的支撑环境19.5.2 培养项目管理人员19.5.3 提供项目管理的指导和咨询19.5.4 组织内的多项目管理和监控19.5.5 项目组合管理19.5.6 提高组织的项目管理能力19.6 大型及复杂项目管理19.6.1 大型及复杂项目的计划过程19.6.2 大型及复杂项目的实施和控制过程第20章战略管理概述20.1 企业战略的概念20.1.1 企业战略的概念20.1.2 企业战略的特点20.2 战略管理过程20.2.1 规定组织的使命20.2.2 制定方针20.2.3 长期目标和短期目标20.3 战略制定20.3.1 战略分析20.3.2 战略梳理20.3.3 战略选择20.3.4 战略选择评估20.4 企业战略执行20.5 组织结构要求20.5.1 战略与组织结构20.5.2 战略组织类型20.6 战略评估第2l章业务流程管理21.1 业务流程管理的概念21.1.1 业务流程设计21.1.2 业务流程的执行21.1.3 业务流程的评估21.1.4 业务流程的改进21.2 业务流程分析设计方法21.3 管理咨询21.4 业务流程重组21.4.1 业务流程重组的定义21.4.2 流程重组和连续改进21.4.3 流程重组的框架和基本原则21.4.4 业务流程重组实施步骤21.5 基于业务流程重组的信息系统战略规划第22章知识管理22.1 知识管理概述22.1.1 知识管理的概念与内涵22.1.2 信息系统项目知识管理的必要性22.1.3 信息系统项目知识管理的特点与要求22.2 信息系统项目中显性知识的管理22.2.1 显性知识管理的步骤22.2.2 信息系统项目中知识管理的措施22.3 信息系统项目中隐性知识的管理22.3.1 隐性知识的概念与特征22.3.2 项目组织内部隐性知识共享的方法与途径22.3.3 项目中隐性知识共享的实施步骤22.4 设计开发项目中知识管理的制度建设22.5 信息系统项目中的知识产权管理22.5.1 知识产权的定义22.5.2 知识产权的作用22.5.3 知识产权战略22.5.4 信息系统项目与知识产权战略22.5.5 知识产权管理系统22.5.6 网络技术、电子商务的发展与知识产权保护第23章项目整体绩效评估23. 1项目整体绩效评估概念23.1.1 什么是绩效23.1.2 什么是项目整体绩效23.1.3 什么是项目整体绩效评估23.2信息系统绩效评估原则23.2.1 信息技术评估23.2.2 应用效果评估23.3 项目整体绩效评估方法23.3.1 项目整体评估方法论23.3.2 项目风险评估23.4 项目财务绩效评估23.4.1 项目评估的基本方法23.4.2 动态评估法的缺陷、影响因素及纠正办法23.4.3 同一项目，两次评估，为何结果相距甚远23.4.4 用MIRR替代IRR的原因23.4.5 各种评估方法的选择研究33.2.1 监理模式33.2.2 监理工作流程33.2.3 项目监理单位33.3 监理计划33.3.1 监理规划33.3.2 监理规划的变更33.3.3 项目规划33.3.4 监理说明33.4 前期阶段的监理工作33.4.1 监理咨询的目的33.4.2 监理咨询的承担者33.4.3 监理咨询的内容33.4.4 监理咨询的流程33.4.5 承包(供应)商确定33.5 设计阶段的监理工作33.5.1 系统总体设计的咨询和监理33.5.2 系统详细设计监理33.5.3 审查／评审33.5.4 审查与评审监理报告33.6 程实施阶段的监理工作33.6.1 工程例会与协调会33.6.2 工程质量控制工作33.6.3 工程进度控制工作33.6.4 经费控制工作33.6.5 监理月报33.6.6 竣工验收33.6.7 工程保修期的监理工作33.6.8 监理总结与绩效评价33.7 合同管理的其他工作33.7.1 合同变更的管理33.7.2 停工及复工的管理33.7.3 费用索赔的管理33.7.4 合同争议的调解33.7.5 合同的解除33.8 监理资料的管理33.8.1 监理文件的使用规则33.8.2 资料的归档及保存附录参考文献。

第2章项目生命周期

1、工作表述
承约商将执行下面任务：开发具有以下功能的项目管理软件:
项目管理软件的主要功能包括项目及工作信息的录入、项目网络计划图的绘制、项目时间计划的安排、甘特图计划的制定、项目执行信息
的录入与分析及各种计划报表的输出等功能。
2、要求
承约商应根据国家有关标准，提供开发计划和实施方案。
3、交付物
当然，并非在所有情况下都需要准备一份正式的需求建议书，当某一企业的需求由内部开发项目予以满足时，这一过程似乎变得简单多了，此时更多需要的是口头上的交流和信息传递，而不是把宝贵的时间耽搁在仅仅起到信息传递作用的需求建议书上。
11
某企业项目管理软件开发项目需求建议书
有关单位：
某企业(甲方)由于业务发展的需要，决定采用项目管理的方式进行管理，为了更有效地对项目的执行过程进行控制，该企业决定开发一套项目管理软件以满足这一需要。
契约义务时再付出总额的最后1/3
13
某企业项目管理软件开发项目需求建议书(续2)
9、申请书内容承约商的申请书至少必须包括如下内容：
（1）方法。承约商能清晰地理解需求建议书，理解什么是被期望达到的要求。而且要详细描述承约商领导项目的方法，要求对每个任务的详细描述，任务如何完成的详细描述
（2）交付物。承约商要提供交付物的详细描述（3）进度计划。列出甘特图或网络图表，列出每月要执行的
• 符合甲方要求的项目管理软件。
4、甲方提供的条款
• 甲方将帮助承约商熟悉项目管理流程。
12
某企业项目管理软件开发项目需求建议书(续1)
5、合同类型
• 合同必须以一个商定的价格，给提供满足需求建议书要求工作的承约商付款。
6、到期日
• 承约商必须最迟在11月30日以前提交5份申请书备份。

第二章：项目生命周期

2.1 项目生命周期项目生命周期概述
资源投入量
启动阶段
规划阶段
实施阶段
收尾阶段
2.1 项目生命周期
项
目
生
命
名称
周
期
四阶
启动阶段
段
及
其只
规划阶段
要
内
容
实施阶段
收尾阶段
主要内容项目选定；项目立项；可行性研究；资金筹划进度、费用、质量等的规划实施准备；实施计划；实施控制范围核实；合同验收；成果交接
2.1项目生命周期
里程碑事件：项目中的重大事件，通常指项目开展过程中一个主要可交付成果的完成，它是项目进程中的一些重要标记，是在计划阶段应该重点考虑的关键点，里程碑既不占用时间也不消耗资源。
建设工程项目
启动阶段
里程碑
规划阶段
里程碑
实施阶段
里程碑
项目可行性报告提交和获得批准
全部设计完成,设计文件交出
本章结束
谢谢
LCM班子组织结构示意图
2.3 项目全寿命周期管理
项目全寿命周期管理的工作内容：
➢ 明确项目整体管理的思想，确定LCM的目标系统，并在全寿命管理的不同阶段运用动态控制原理进行控制和调整； ➢ 确定LCM目标系统任务，即“四控”（质量、工期、成本、安全）的规划和控制、“两管 ”（合同、信息）及“一协调 ”（组织协调）； ➢进行组织结构设计，包括项目组织结构设计和LCM班子的组建； ➢进行人员配备，落实组织结构中的岗位责任制，明确分工； ➢确定从项目的初始阶段到运营阶段的运作流程； ➢负责编制LCM组织工作手册； ➢负责LCM统一编码系统； ➢对全寿命周期内出现的任何问题都应从全寿命周期的角度进行分析、评估和决策，并进行监督和核查。

2-项目初始--项目确立

软件项目管理第一篇
0
软件项目管理第一篇
1
第2 章
软件项目确立
本章要点
2
一
2.1 项目评估
二
2.2 项目立项
三
2.3 项目招投标
四
2.4 项目章程
五
2.5 课程实践-招投标案例分析
第 2 章--软件项目确立
3
2.1 项目评估
• 启动项目之前，要对项目进行评估，确定该项目是否要立项。
• 评估是为立项做准备的，是立项的依据。
第 2 章--软件项目确立
15
2.2 项目立项 Make or Buy 决策
第 2 章--软件项目确立
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2.2 项目立项
如果选择自己开发软件的策略
Make or Buy 决策
公司需要花费￥25,000，根据历史信息，维护这个软件每个月需要的费用是￥2,500。
如果选择购买软件公司产品的策略
需要花费￥17,000购买费，同时软件公司为每个安装的软件进行维护的费用是每月￥2,700。
总收入之差 3. 投资回报期：达到收支平衡或着偿还初始投资人所花费的
时间 4. 投资回报率ROI（Ruturn On Investment,ROI)会计回报
率（Accounting Rate of Return, ARR)：用于比较净收益与需要的投入
常见的公式是ROI = (平均年率润 / 总投资） * 100%
第 2 章--软件项目确立
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2.1 项目评估
成本效益分析:
系统开发和运行所需要的成本与得到的效益进行比较
成本 > 收益 → 亏损成本 < 收益 → 盈利
第 2 章--软件项目确立

合同能源管理项目实务手册

项目基本信息包括：
建筑面积用能人数和时间近3年能耗数据能源单价设施设备运行状况节能需求
项目基本信息调查表
三、可行性分析
可行性分析是指通过对节能改造项目的主体内容和配套设施，如能耗状况、用能需求、设备类型、建设规模、施工条件、节能效益和环境影响等，从技术、经济、工程等方面进行调研和分析比较，并对项目建成后可取得的节能经济效益进行预测，提出该项目是否值得投资进行节能改造和如何改造的意见，为项目决策提供依据。
评分因素年综合节能率评分规则报价部分节能率＜*%，直接按符合性检查要求作没有实质性满足招标文件要求处理；节能率≥*%且＜*%，得*分；节能率≥*%且＜*%得*分；节能率≥*%，得*分。节能效益分享年限为*年及以下，得*分；年限＞*年且≤*年，得*分；年限＞*年且≤*年，得*分；超过*年，直接按符合性检查要求作没有实质性满足招标文件要求作废标处理。比例≤*%得*分，＞*%且≤*%得*分，＞*%且≤*%得*分，＞*%且＜ *%得*分，≥*%不得分。权重 40 20 评分方式专家打分
1、掌握合同能源管理有关政策和实施流程，组织和协调内部资源，组织和推动合同能源管理项目顺利开展。 2、组织开展合同能源管理项目初步节能诊断，制定节能改造初步方案和目标。 3、按有关规定，办理合同能源管理项目立项审批手续与事项。
4、按有关规定，确定选择节能服务公司。 5、配合节能服务公司开展详细节能诊断，审定项目方案，确定节能目标；配合节能服务公司开展节能改造施工。 6、按照合同约定，在合同分享期内，与节能服务公司共同选择
6、综合节能改造
综合节能改造是相对于单项节能改造而言的，是指对建筑的围护结构、供热系统、采暖制冷系统、照明系统和热水供应设施等多种系统和设施实施统一综合的节能改造。

项目安装流程管理制度

项目安装流程管理制度第一章总则第一条为规范项目安装流程，保障项目施工质量，提高工作效率，落实安全生产责任，确保工程实施过程中安全、有序、高效进行，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司所有项目的安装流程管理工作。

第三条项目安装流程是指项目的安装过程中，从材料准备到设备调试，工程验收等全过程的管理活动。

第四条项目安装流程管理的目的是规范项目安装过程，确保工程施工质量，降低工程风险，保证安全生产。

第二章项目安装流程管理流程第五条项目安装流程管理的流程如下：（一）项目启动1.项目经理根据项目合同要求启动项目安装流程管理工作。

2.成立项目安装流程管理小组，确定项目安装流程管理的责任人和具体工作内容。

（二）设计审查1.项目经理安排项目设计师进行设计方案审查，确保设计方案符合项目要求。

2.设计审查过程中，安装部门与设计师进行充分沟通，解决设计方案中不合理的地方。

3.设计审查结束后，确定最终设计方案，确保符合安全、节能、环保等要求。

（三）材料采购1.根据项目设计方案需求，项目经理安排材料部门进行材料采购计划。

2.材料采购过程中，严格遵守公司规定流程，确保材料真实可靠。

3.项目经理对材料采购计划进行审核，确认材料达到合同要求。

（四）设备调试1.设备调试前，项目经理安排设备调试人员对设备进行检查，确保设备能够正常运行。

2.设备调试过程中，严格遵守操作规程，确保设备操作安全。

3.设备调试结束后，进行设备验收，确保设备运行正常。

（五）工程竣工1.工程竣工前，项目经理安排工程验收人员对工程进行验收，确保工程符合合同要求。

2.工程竣工后，项目经理对工程进展情况进行总结，确认工程标准。

（六）工程交付1.工程竣工后，项目经理安排工程交付工作，确保工程交付顺利进行。

2.工程交付过程中，安装部门与客户进行沟通，解决交付中出现的问题。

3.工程交付结束后，项目经理对工程进行总结，定期跟踪工程运行情况。

第三章项目安装流程管理的制度第六条项目安装流程管理的制度包括以下内容：（一）责任制度1.明确项目安装流程管理的责任人和具体工作内容。

项目初步整个过程的流程

项目初步整个过程的流程
项目初步整个过程的流程如下：
1. 项目开始阶段：进行调研和商业论证，得到管理层批准，正式成立项目组。

2. 项目规划和准备阶段：需要做出完整的项目管理计划，定义好目标，具体工作内容，时间。

根据需求，抽调相关职能团队组成项目成员，并召集相关项目成员，正式启动项目。

3. 项目执行阶段：项目的开发、设计、加工等具体工作，由项目经理将模块划分好，分至各个组员，规定好类、方法、属性等的具体格式，然后开始编写代码。

每个周或每个月可进行一次进度审查，每周需要写周报至项目经理。

模块编写完成后，将合并后的项目进行统一测试，如有测试组最好，没有则应交给非本人测试相关模块，建立测试报告逐项进行测试。

然后按照测试报告修改代码，再次进行测试。

4. 运行调试阶段：建立试运行环境，对项目运行情况进行记录，编写运行报告。

现场安装运行调试，并记录运行情况，将产品及产品说明移交给甲方。

后期维护。

5. 项目结束阶段：进行产品的交付验收。

开发出来的产品，需要交友客户或者需求方进行验收，确认，签字画押。

希望上述信息能帮助到您，如果还有其他问题，请随时告诉我。

真项目操作流程

真项目操作流程一、项目准备阶段在进行真项目操作之前，首先需要进行一些准备工作。

这些工作包括确定项目的目标和范围、制定项目计划、分配资源、建立团队等。

在确定项目目标和范围时，需要与相关部门和利益相关者进行充分沟通，确保所有人对项目的目标和范围有清晰的理解。

制定项目计划时，需要考虑项目的时间、成本和质量等方面，确保项目能够按时按质完成。

分配资源时，需要根据项目的需求和资源的可用性进行合理分配，以确保项目能够顺利进行。

建立团队时，需要选择具有相关经验和技能的成员，并确保团队成员之间的合作和沟通顺畅。

二、项目启动阶段一旦项目准备工作完成，就可以进入项目启动阶段。

在这个阶段，需要进行项目启动会议，确保所有团队成员对项目的目标、范围、计划和角色有清晰的理解。

在项目启动会议上，需要介绍项目的背景和目标，讨论项目的范围和计划，分配团队成员的角色和责任，以及制定沟通和决策流程等。

此外，还需要建立项目管理文档和工具，如项目计划、风险管理计划、沟通计划等，以便对项目进行有效管理和监控。

三、项目执行阶段一旦项目启动，就进入了项目执行阶段。

在这个阶段，团队成员开始按照项目计划和安排进行工作，实施项目的各项活动。

在执行阶段，需要进行定期的项目进度和质量检查，确保项目按照计划进行，并且达到预期的质量标准。

同时，还需要及时处理项目中出现的问题和风险，确保项目能够顺利进行。

在项目执行阶段，项目经理需要对团队成员进行有效的领导和管理，以确保团队成员的工作能够顺利进行，同时也需要与利益相关者进行有效的沟通和协调，以确保项目的顺利进行。

四、项目收尾阶段当项目的所有活动和任务都完成之后，就需要进入项目的收尾阶段。

在这个阶段，需要对项目的成果进行验收和确认，确保项目的交付物符合预期的质量标准。

同时，还需要对项目的经验和教训进行总结和归档，以便将这些经验和教训应用到未来的项目中。

在项目收尾阶段，还需要与利益相关者进行项目的交接和结算，确保项目的最终结果得到认可和接受。

项目管理习题

信息系统项目管理习题概论1.项目管理的三要素是( C )A 成本时间质量B 质量、进度和时间C 风险费用进度D 沟通综合范围2.管理者需要的最重要的沟通技巧是( A )技巧:A说的 B听的 C写的 D读的3.项目管理的目标就是：( A )A 让投资方满意B 让社会满意C 让政府满意D 让项目客户满意4.项目的约束条件包括( A )A 时间费用和资源B 时间风险和范围C 时间财务和人力D 时间文件和沟通5.项目的“临时性”是指( C )A 项目的持续时间很短。

B项目成员的流动性。

C 项目在将来的一个不确定的时间结束。

D 项目在任何时候都可以结束。

6.对整个项目承担主要责任的是（B ）A质量经理 B项目经理 C 高层管理曾层 D 项目团队的任何一个成员7.项目整体管理的责任者是( B )A高级管理者 B 项目经理 C 职能经理 D项目团队8.项目管理的目标是在有限资源条件下，保证项目的（ B ），质量、成本达到最优化。

A、范围B、时间C、效率D、效益9.项目失败的主要原因是：（ D ）A.缺乏项目型或强矩阵型的结构，项目范围界定不当，以及缺少项目计划B.缺少最高管理层的支持，项目人员缺乏合作，以及项目经理领导不得力C.客户需求认识不足或不当，项目人员分布分散，项目进行期间与客户沟通不足D.组织方面的不利因素，客户需求认识不足或不当，项目需求识别不当，规划和控制不足或不当10.下列不属于工程项目的特点是（C）。

A一次性 B不可逆转性 C复杂性 D生命周期独特性第1章项目准备与启动1.以下哪些不是项目经理的职责( A )A公司的战略决策 B 计划 C 控制 D 指导项目实施2.项目采购管理的首要环节是:（ B ）A投标 B招标 C评标 D 定标3.矩阵组织结构的最大优点是(C )A改进了项目经理对资源的控制 B团队成员有一个以上的领导C沟通更加容易 D报告更加简单4.项目构思的主体是项目的( C )A承包商 B业主 C投资方 D 政府5.项目管理启动会议的成果(文件)是：( D )A可行性报告 B项目定义报告 C 项目需求建议书 D 项目章程6.在以下的组织中，最为机动灵活的结构是（ C ）A项目式 B职能式 C矩阵 D 混合7.对各种组织结构进行比较。

项目计划与控制-习题集

项目计划与控制习题集第1章项目计划与控制概述一、判断题1. 项目管理旳目旳就是准时完毕任务。

（）2. 每一种项目阶段旳结束必须以某种可交付成果为标志。

（）3. 里程碑即是指一种可交付成果。

（）4. 可交付成果必须是可以测量旳、可以验证旳事实或成果，它可以是有形旳，也可以是无形旳。

（）5. 公民个人可以是项目当事人。

（）6. 项目启动就是开始执行项目。

（）7. 项目计划是项目经理制定出来旳。

（）8. 项目控制就是不能变化项目计划。

（）9. 跟踪项目进展、进行阶段性评审、汇报项目旳执行成果是项目实行阶段旳重要内容。

（）10. 项目管理中计划工作过程、执行工作过程、控制工作过程是截然分开旳。

（）二、单项选择题1．项目是( )。

A．一种实行对应工作范围旳计划B．一组以协作方式管理、获得一种期望成果旳主意C．创立独特旳产品或服务所承担旳临时任务D．必须在规定旳时间、费用和资源等约束条件下完毕旳一次性任务2. 你刚被指派到企业旳另一种部门中管理一种大旳项目，试图理解该项目是有关什么旳，谁是重要旳项目干系人，管理好此项目，你首先应当做什么?( )A．制定所有旳项目计划B．会见此前旳项目经理，以找出他离开旳原因C．与你旳老板会面．理解他对项目旳见解D．与你旳新项目团体会面，认识他们和厂解他们对项旳见解3. 确定项目与否可行是在哪个工作过程完毕旳（）？A. 项目启动B. 项目计划C. 项目执行D. 项目收尾4. 下列表述对旳旳是（）。

A. 项目旳生命周期是指项目旳开始时间和项目旳结束时间这一段时间旳累积B. 不管项目旳阶段怎样划分，一般均可归纳为启动阶段、执行阶段、收尾阶段C. 失败旳项目也存在收尾阶段D. 项目生命周期是循环往复旳一段时间5.项目中旳三大限制是（）。

A. 时间、费用和盈利性B. 资源需求、发起人旳参与和资金C. 时间、费用和质量（或范围）D. 日程、设施便利性和资金6. 项目经理应当首先将项目资源分派给谁？（）A. 项目经理B. 人力资源部C. 职能经理D. 高层项目发起人二、多选题1. 如下哪些属于项目旳变化（）。

项目管理制度售前

项目管理制度售前第一章绪论一、制度目的为了规范和指导项目管理工作，保证项目的顺利进行和顺利完成，特制定本制度。

二、适用范围本制度适用于公司内所有项目的管理工作，包括但不限于售前和售后项目管理。

第二章项目管理组织架构一、项目管理机构设置项目管理机构由公司内设立的项目管理部门负责，负责对公司内所有项目的管理和监督工作。

二、项目管理团队项目管理团队由项目经理、项目助理、设计师、工程师、采购人员、财务人员等组成，根据项目特点进行灵活组织。

三、项目管理职责1.项目经理：负责项目的整体策划、实施和监督工作，是项目管理团队的核心成员。

2.项目助理：协助项目经理开展项目管理工作，协调项目团队的合作和沟通。

3.设计师和工程师：负责项目的设计和实施工作，保证项目按照要求进行。

4.采购人员：负责项目所需材料和设备的采购工作，确保项目所需物资的准备充分。

5.财务人员：负责项目财务预算和费用核算工作，保证项目预算的合理和使用的透明。

第三章项目管理流程一、项目立项1.项目申报：相关部门根据项目情况进行项目申报，提出项目概要和预算。

2.项目评审：项目管理部门对项目申报进行评审，确定项目立项的合理性和可行性。

3.项目立项：经过评审通过的项目进行立项，并确定项目经理和项目团队成员。

二、项目计划1.项目策划：项目经理根据项目需求制定项目策划和执行计划，包括项目目标、项目进度、资源分配等。

2.项目预算：根据项目计划和策划，制定项目预算，确保项目的经济合理性和预算的合理性。

3.项目组织：根据项目计划确定项目团队成员和各项工作任务的分工，确保项目进度和质量。

三、项目实施1.项目启动：项目经理按照项目计划和策划进行项目启动，分配工作任务和资源。

2.项目监督：项目经理对项目的进度和质量进行监督和管理，确保项目按照要求进行。

3.项目沟通：项目团队成员之间进行有效的沟通和协作，确保项目进度和质量符合要求。

4.问题处理：对于项目中出现的问题和风险，及时进行处理和应对，保证项目的顺利进行。

项目运行流程

项目运行流程
项目运行流程是指项目从开始到结束的一系列步骤和活动，通常包括以下几个阶段：
1. 项目启动：确定项目的目标、范围、需求和可行性，制定项目计划和预算，组建项目团队，并获得项目的批准和支持。

2. 项目规划：明确项目的具体任务、时间节点、资源需求和风险管理计划，制定项目管理计划和项目进度计划。

3. 项目执行：按照项目计划和进度计划，组织和协调项目团队成员开展工作，完成项目任务，并进行质量控制和进度跟踪。

4. 项目监控：对项目进行定期的监测和评估，识别项目的偏差和问题，并采取相应的纠正措施，确保项目按计划进行。

5. 项目收尾：完成项目的所有任务和活动，进行项目的验收和总结，释放项目资源，关闭项目。

在项目运行过程中，需要进行有效的沟通和协调，确保项目团队成员之间的协作和合作。

同时，还需要进行风险管理，及时识别和应对项目可能面临的风险和问题。

只有在各个阶段都进行有效的管理和控制，才能确保项目的成功运行。

项目筹备流程

项目筹备流程项目筹备是指在项目启动前的一系列准备工作，包括项目立项、项目规划、项目准备等一系列工作。

项目筹备的目的是为了确保项目能够顺利启动，并在后续的实施过程中取得成功。

下面将详细介绍项目筹备的流程。

1. 确定项目目标和范围。

项目筹备的第一步是确定项目的目标和范围。

项目目标是指项目实施后要达到的预期效果，而项目范围则是指项目所涉及的内容和范围。

确定项目目标和范围是项目筹备的基础，也是后续工作的重要依据。

2. 制定项目计划。

在确定了项目目标和范围后，接下来就是制定项目计划。

项目计划包括项目的时间安排、资源配置、任务分工等内容。

通过制定项目计划，可以明确项目的实施路径和时间表，为后续的实施工作提供指导。

3. 确定项目组织结构。

项目组织结构是指项目团队的组成和分工。

在项目筹备阶段，需要确定项目经理和其他项目团队成员，明确他们的职责和任务。

同时，还需要确定项目团队的沟通和协作机制，确保团队能够有效地合作。

4. 确定项目预算。

项目筹备的一个重要内容是确定项目的预算。

项目预算包括项目的资金来源、资金用途和资金分配等内容。

通过制定项目预算，可以确保项目有足够的资金支持，从而保障项目的顺利实施。

5. 进行风险评估。

在项目筹备阶段，需要对项目可能面临的风险进行评估。

风险评估包括识别潜在的风险因素、评估风险的可能性和影响程度，以及制定相应的风险应对策略。

通过风险评估，可以及时发现并应对可能出现的风险，提高项目的成功实施率。

6. 制定项目文档。

在项目筹备阶段，需要制定一系列的项目文档，包括项目立项文件、项目规划书、项目预算表、风险评估报告等。

这些项目文档是项目筹备工作的产出，也是后续实施工作的重要依据。

7. 完成项目立项。

最后一步是完成项目立项。

项目立项是指将项目筹备阶段的工作成果提交给相关部门或领导，经过审批后正式启动项目。

项目立项是项目筹备工作的收尾工作，也是项目正式启动的标志。

总结。

项目筹备是项目实施前的一系列准备工作，包括确定项目目标和范围、制定项目计划、确定项目组织结构、确定项目预算、进行风险评估、制定项目文档和完成项目立项等一系列工作。

项目启动模板 -回复

项目启动模板-回复以下是一个常见的项目启动模板，其中包含了一些项目启动过程中需要注意的要点，以及一些建议和提醒。

第一步：明确项目目标和范围在项目启动阶段，首先需要明确项目的目标和范围。

这是任何项目的基础，也是项目成功的关键因素之一。

明确项目目标可以帮助团队理解项目的价值和意义，同时也可以为项目提供一个明确的方向。

为了明确项目目标和范围，可以进行以下几个步骤：1. 定义项目目标：明确项目的主要目标和期望结果。

例如，项目目标可以是提高销售业绩，改善客户满意度，或者推出一个新产品。

2. 确定项目范围：明确项目的边界和限制。

包括项目的工作内容、交付物、时间限制、资源限制等。

这可以帮助避免项目范围蔓延和目标模糊的情况发生。

3. 建立项目团队：确定项目团队的组成和角色分工。

每个成员应该清楚自己的职责和任务，以确保项目的顺利进行。

第二步：制定项目计划在明确了项目目标和范围之后，下一步就是制定项目计划。

项目计划是项目管理的核心，它可以帮助团队合理安排项目的时间、资源和任务，以确保项目按计划达到预期结果。

制定项目计划时，可以考虑以下几个要点：1. 确定项目的关键里程碑和交付期限。

里程碑是项目中的重要节点，它可以帮助团队监控项目进展，并及时采取措施应对风险。

2. 评估项目所需资源。

包括人力资源、资金、设备和材料等。

确保项目所需资源的可用性和充足性，可以避免在项目执行过程中出现资源紧缺的情况。

3. 制定详细的工作计划。

将项目分解为不同的任务，并分配给不同的团队成员。

每个任务应该明确任务描述、时间要求和负责人。

4. 确定项目的监控和评估方法。

制定项目监控和评估的指标和方法，以便及时发现项目中的问题和风险，并采取相应措施解决。

第三步：沟通和交流在项目启动阶段，沟通和交流是非常重要的。

良好的沟通和交流可以帮助项目团队成员理解项目的目标和计划，协调各个团队成员的工作，以及及时解决问题和风险。

在沟通和交流方面，可以注意以下几点：1. 建立定期的团队会议。