树立正确的招聘理念.pptx
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流失率=当期流失人数（月、季度、年）/（期初人数+期末人数）/2
复习：招聘与配置
*招聘前期的替代方案、（考规划、培训或其它） 首先考虑不招聘的替代方案： 人力资源规划：
现有人员的培训 通过对现有人员的激励，加班、加薪来解决 业务外包 从同行调用相关人员
复习：招聘与配置
*招聘前期的替代方案、（考规划、培训或其它）
三、招聘中的标准（人岗匹配）
1、基本标准——工作说明书 2、核心标准——胜任素质
通过冰山模型开发测试题，挖掘胜任素质是否符合公司需要
三、招聘中的标准（人岗匹配）
“冰山模型”介绍
对某一职位的工作能 力要求最为普及的是HAY 公司的“冰山模型”，它 对某一职位的工能力要求 目前最为普及的是。它是 通过对任职者的行为进行 观察的方法进行评定，在 一定程度上包含了个性方 面的因素，适用于以人员 培训、开发为导向和以薪 酬为导向的职位分析。
招聘与配置
一、树立正确的招聘理念
1、招聘是一种投资行为 现有制度下，员工招聘进来容易，辞退困难 要人岗匹配，使“人力资本”增值。
2、合适的才是最好的。 怎样提高员工的“忠诚度”？
3、严把企业的“入口关”的重要性 降低流失率 鼓舞员工的士气 人工成本的降低
4、招聘原则：以内为主，先内后外
二、招聘的替代方案
TIPS:经理人通用模型，通过模型开发测试题
四、招聘中的 策略因素
时间、地点、渠道、对象、方法、成本……
企业战略导向影响招聘策略：
集中化（聚焦专业化）：如雅戈尔、格力 差异化 低成本（成本领先）
四、内外部招聘的优劣之比
招聘渠道
方式
优点
缺点
内部招聘 自荐推荐等
1、成本低
2、人员上岗快
3、体现以人为本的原则， 激励员工的进取心
结构化面试又称规范化、标准化面试，指面试题， 面试过程规范，面试组织工作标准化、规范化
六、招聘团队的组成原则
基层：招聘专员+用人部门主管
中层：招聘专员+HR经理+用人部门经理+主管HR 副总
高层：HR经理+主管副总+CEO
注意：如招聘财务总监需再加上董事会成员
七、招聘团队的组成原则
提问方式： 开放式：你认为…… 封闭式：只回答是或不是 假设式：虚拟提问（如：你的经历、薪水都不错，如果是我就不会
选择辞职） 清单压迫式：你为何申请该职位？如果录用你的话你有何打算？有
无社会活动？有无演讲经验？会什么电脑软件？有哪些培训经历？ 你认为什么经历最重要？何时来上班？打算做多久？ 确认式：…… 重复式：…… 我们为什么聘用你？（施加压力）这个职位最吸引你的地方在哪里？ （对岗位描述理解的程度）谁给你最大影响？什么是你的成就？ 你最低的薪资要求是多少？
新进员工培训过后，即被同行挖走，原因： 薪酬、培训至熟手后，能力与企业文化的落差
复习：招聘与配置
*招聘前的基础工作（注意反例、案例分析） 量：人力资源规划的数量、预算（人工成本、数
量） 质：JD（工作说明书） 流动率：决定照片的周期、数量（分析同比指标） 注意：对招聘对象（团体）的行为习惯进行研究。
需求部门填写《请雇单》…… 人事部门—— 1、调剂 2、对外招聘 3、内部推荐（内与外） 4、兼职 5、特殊劳动关系 6、青年实习基地
原则：不招或少招行不行？
二、招聘的替代方案
首选：
工作再设计（提高劳动效率）
工作扩大化（提高效率、工作量、定额上去、量的扩大） 工作丰富化（工作说明书整合，合并岗位） 工作轮换 工作环境优化
理开发职工培训 （3）70年代
七、评价中心
3、方法举例： 文件框 无领导小组 角色扮演 案例分析 模拟面谈 管理游戏……
八、录用管理
1、体检的安排时间 （1） OFFER之前通知体检 （2）OFFER注明：体检不合格，本OFFER自
动失效 2、背景调查 电话、传真、信函、登门
Βιβλιοθήκη Baidu
八、录用管理
（3）入职报到的注意事项 A、报到必备资料——身份证 学历证书 职称 职
1、晕轮：联想效应，以点带面，以偏概全 2、个人好恶与偏见，惺惺相惜效应 3、相对标准 4、录用任务的压力 5、面试目的不明确 6、趋中效应
七、评价中心
1、定义：综合运用各种有效的测评技术和手段， 在情景测试中，对应聘者进行观察与评价的一 种人才测试手段。
特点：准确性高 成本高 适用于中高层人员的选拔 2、发展经历三个阶段 （1）法国军事心理学家挑选军官、间谍 （2）1956年，美国电报电话公司（AT&T）管
1、增加内部关系的复 杂性
2、容易形成公司内部 思维形成单一定式，抑 制创新思维。
外部招聘
招聘会报纸广告网 上招聘内部员工推 荐等
1、鲶鱼效应
2、人员品种多样，给公 司带来新鲜血液
内外部招聘的优缺点相反。
1、成本高
2、人员上岗慢
3、难以保证员工进入 公司后能适应公司文化
五、人员的选拔与测试
1、笔试 2、面试
招聘程序
HR计划 工作说明书
招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格
招募 了解市场 发布信息 接受申请
评价 程序 技能 效率
录用 做出决策 发出通知
选拔 初审 面试 其他测试
基于胜任素质的行为面试法 “STAR”
Situation: Task: Action: Result:
背景 任务 行动 结果
面试误差
业资格 外语等级 劳动手册 B、企业应备资料——员工手册 职位说明书 考
核方案说明（如销售人员）告知书 劳动合同 （签收注意事项）
如：XX职位说明书作为录用条件之一，可证实不符合录用条件、不 胜任工作的依据 试用期2个月，事假不超过十天
九、离职管理
离职面谈（麦肯锡的校友录） 1、对原工作的意见 2、离职的真实原因 3、新旧工作的对比 4、提出建设性意见 5、可能揭示HR的系统性问题
知道为什么怎么做 知道怎么做
“冰山模型”的能力要素
三、招聘中的标准（人岗匹配）
建模步骤：胜任力之父：麦克里兰 1、定义绩效标准 2、确定效标样本 3、收集效标样本的各种胜任素质数据 1）行为商谈法（BEI技术2-3小时：录音、口语分析、整理、提炼） 2）问卷法 3）调查法 4、建立素质模型 5、验证素质模型
复习：招聘与配置
*招聘原则：
能岗匹配
复习：招聘与配置
*招聘标准的确定（项目策划） 1、给岗位确定核心标准、招聘渠道 招聘先内后外 *招聘渠道的优缺点： 优缺点 招聘需与激励机制挂钩
复习：招聘与配置
*招聘前期的替代方案、（考规划、培训或其它） 首先考虑不招聘的替代方案： 人力资源规划：
现有人员的培训 通过对现有人员的激励，加班、加薪来解决 业务外包 从同行调用相关人员
复习：招聘与配置
*招聘前期的替代方案、（考规划、培训或其它）
三、招聘中的标准（人岗匹配）
1、基本标准——工作说明书 2、核心标准——胜任素质
通过冰山模型开发测试题，挖掘胜任素质是否符合公司需要
三、招聘中的标准（人岗匹配）
“冰山模型”介绍
对某一职位的工作能 力要求最为普及的是HAY 公司的“冰山模型”，它 对某一职位的工能力要求 目前最为普及的是。它是 通过对任职者的行为进行 观察的方法进行评定，在 一定程度上包含了个性方 面的因素，适用于以人员 培训、开发为导向和以薪 酬为导向的职位分析。
招聘与配置
一、树立正确的招聘理念
1、招聘是一种投资行为 现有制度下，员工招聘进来容易，辞退困难 要人岗匹配，使“人力资本”增值。
2、合适的才是最好的。 怎样提高员工的“忠诚度”？
3、严把企业的“入口关”的重要性 降低流失率 鼓舞员工的士气 人工成本的降低
4、招聘原则：以内为主，先内后外
二、招聘的替代方案
TIPS:经理人通用模型，通过模型开发测试题
四、招聘中的 策略因素
时间、地点、渠道、对象、方法、成本……
企业战略导向影响招聘策略：
集中化（聚焦专业化）：如雅戈尔、格力 差异化 低成本（成本领先）
四、内外部招聘的优劣之比
招聘渠道
方式
优点
缺点
内部招聘 自荐推荐等
1、成本低
2、人员上岗快
3、体现以人为本的原则， 激励员工的进取心
结构化面试又称规范化、标准化面试，指面试题， 面试过程规范，面试组织工作标准化、规范化
六、招聘团队的组成原则
基层：招聘专员+用人部门主管
中层：招聘专员+HR经理+用人部门经理+主管HR 副总
高层：HR经理+主管副总+CEO
注意：如招聘财务总监需再加上董事会成员
七、招聘团队的组成原则
提问方式： 开放式：你认为…… 封闭式：只回答是或不是 假设式：虚拟提问（如：你的经历、薪水都不错，如果是我就不会
选择辞职） 清单压迫式：你为何申请该职位？如果录用你的话你有何打算？有
无社会活动？有无演讲经验？会什么电脑软件？有哪些培训经历？ 你认为什么经历最重要？何时来上班？打算做多久？ 确认式：…… 重复式：…… 我们为什么聘用你？（施加压力）这个职位最吸引你的地方在哪里？ （对岗位描述理解的程度）谁给你最大影响？什么是你的成就？ 你最低的薪资要求是多少？
新进员工培训过后，即被同行挖走，原因： 薪酬、培训至熟手后，能力与企业文化的落差
复习：招聘与配置
*招聘前的基础工作（注意反例、案例分析） 量：人力资源规划的数量、预算（人工成本、数
量） 质：JD（工作说明书） 流动率：决定照片的周期、数量（分析同比指标） 注意：对招聘对象（团体）的行为习惯进行研究。
需求部门填写《请雇单》…… 人事部门—— 1、调剂 2、对外招聘 3、内部推荐（内与外） 4、兼职 5、特殊劳动关系 6、青年实习基地
原则：不招或少招行不行？
二、招聘的替代方案
首选：
工作再设计（提高劳动效率）
工作扩大化（提高效率、工作量、定额上去、量的扩大） 工作丰富化（工作说明书整合，合并岗位） 工作轮换 工作环境优化
理开发职工培训 （3）70年代
七、评价中心
3、方法举例： 文件框 无领导小组 角色扮演 案例分析 模拟面谈 管理游戏……
八、录用管理
1、体检的安排时间 （1） OFFER之前通知体检 （2）OFFER注明：体检不合格，本OFFER自
动失效 2、背景调查 电话、传真、信函、登门
Βιβλιοθήκη Baidu
八、录用管理
（3）入职报到的注意事项 A、报到必备资料——身份证 学历证书 职称 职
1、晕轮：联想效应，以点带面，以偏概全 2、个人好恶与偏见，惺惺相惜效应 3、相对标准 4、录用任务的压力 5、面试目的不明确 6、趋中效应
七、评价中心
1、定义：综合运用各种有效的测评技术和手段， 在情景测试中，对应聘者进行观察与评价的一 种人才测试手段。
特点：准确性高 成本高 适用于中高层人员的选拔 2、发展经历三个阶段 （1）法国军事心理学家挑选军官、间谍 （2）1956年，美国电报电话公司（AT&T）管
1、增加内部关系的复 杂性
2、容易形成公司内部 思维形成单一定式，抑 制创新思维。
外部招聘
招聘会报纸广告网 上招聘内部员工推 荐等
1、鲶鱼效应
2、人员品种多样，给公 司带来新鲜血液
内外部招聘的优缺点相反。
1、成本高
2、人员上岗慢
3、难以保证员工进入 公司后能适应公司文化
五、人员的选拔与测试
1、笔试 2、面试
招聘程序
HR计划 工作说明书
招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格
招募 了解市场 发布信息 接受申请
评价 程序 技能 效率
录用 做出决策 发出通知
选拔 初审 面试 其他测试
基于胜任素质的行为面试法 “STAR”
Situation: Task: Action: Result:
背景 任务 行动 结果
面试误差
业资格 外语等级 劳动手册 B、企业应备资料——员工手册 职位说明书 考
核方案说明（如销售人员）告知书 劳动合同 （签收注意事项）
如：XX职位说明书作为录用条件之一，可证实不符合录用条件、不 胜任工作的依据 试用期2个月，事假不超过十天
九、离职管理
离职面谈（麦肯锡的校友录） 1、对原工作的意见 2、离职的真实原因 3、新旧工作的对比 4、提出建设性意见 5、可能揭示HR的系统性问题
知道为什么怎么做 知道怎么做
“冰山模型”的能力要素
三、招聘中的标准（人岗匹配）
建模步骤：胜任力之父：麦克里兰 1、定义绩效标准 2、确定效标样本 3、收集效标样本的各种胜任素质数据 1）行为商谈法（BEI技术2-3小时：录音、口语分析、整理、提炼） 2）问卷法 3）调查法 4、建立素质模型 5、验证素质模型
复习：招聘与配置
*招聘原则：
能岗匹配
复习：招聘与配置
*招聘标准的确定（项目策划） 1、给岗位确定核心标准、招聘渠道 招聘先内后外 *招聘渠道的优缺点： 优缺点 招聘需与激励机制挂钩