案例 ZCOM：黎明前的溃败

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成功企业家案例全新精选

麦当劳的创始人：雷·A·克罗克（Ray Kroc）先生雷·克罗克在芝加哥郊外开设了自己的第一家麦当劳餐厅。

经过50年的发展，麦当劳已成为全球最大的快餐连锁集团。

20世纪50年代初，克罗克还是一名牛奶搅拌器的销售商。

有一次，他卖给加利福利亚一家餐厅10台牛奶搅拌器。

他对此十分好奇，因为他觉得一家餐厅用不着添置10台牛奶搅拌器，于是他便前往那家餐厅想看个究竟。

结果，那家餐厅的两位麦当劳兄弟的经营理念让他深受启发价格低廉、快速服务、能让年轻人在车里享用。

雷·克罗克认为麦当劳兄弟的这一做法是革命性的，完全可以加以复制到其他地方经营，于是便有了他在芝加哥的第一家麦当劳餐厅。

最初，雷·克罗克是以加盟店的形式与麦当劳兄弟合作的。

1961年，雷·克罗克以270万美元的价格从麦当劳兄弟手中购买了麦当劳餐厅的所有权，并将麦当劳餐厅以连锁形式推向全美国。

到了1968年，麦当劳开始向海外进军，最终成为了全球拥有最多分店的快餐巨头”。

麦当劳的创始人雷"克罗克创造了令全世界震惊的麦当劳奇迹，而他历经艰难的创业史本身也是一个奇迹，雷"克罗克的名字也成了麦当劳的同义语，令世人钦佩不已、感慨万千。

雷"克罗克于1902年10月5日生于芝加哥一个中低收入的家庭。

1954年，雷"克罗克在洛杉矶以东50公里的圣伯纳狄诺市遇见了当地一家快餐厅老板——麦当劳兄弟麦克和迪克。

两座闪耀眼夺目的灯光，拱门下如水的人流，惊呆了雷"克罗克。

麦当劳兄弟的汉堡包餐厅效率至上，服务快捷，没有浪费，干净整齐，不用碗盘，只需付上15美分，便可买到一份已经配好标准调味料的标准汉堡包。

便宜、简单，质量不变。

价廉却又有利可图！雷"克罗克眼睛发亮了，私下喃喃自语：这样的生意应该发展到全世界各地去。

雷"克罗克在麦当劳兄弟的餐厅里呆了三天。

决心购买推销麦当劳餐厅的经销权。

企业经营失败经典案例

企业经营失败经典案例开心网、比亚迪、ITAT、九城、ZCOM、炎黄传媒、昌盛集团、分贝网、Mysee、一茶一坐、分众传媒、无锡尚德、博客网、PPG、酷6网、五谷道场等知名企业的失败教训，或许可以为目前正良性运转的企业敲一记警钟。

中国企业的悲哀之处,不在于挫折与失败,而在于迷失自我，最后使自己成了自己的囚徒。

其一，成功依恋症.那些备受关注的失败者，都曾经有一个成功的过去。

UT斯达康的小灵通,开心网的“偷菜"与“买卖好友”，2005年的博客网，2000年TOM在线的无线增值……但他们似乎忽略了，一时的成功可能是缘于创业者的个人英雄主义和激情,可能是源于偶然时机与特定文化特定需求的嫁接，可能是源于投机和误打误撞中上帝的恩赐。

其二，做大做强综合症.一是疯狂地收购，陈天桥执掌的盛大一心打造“娱乐帝国”，2006年至今，直接或间接收购了180多家公司，但华影盛世、华友世纪、盛世骄阳……似乎都打了水漂，没了“后续答案”.二是疯狂地多元，太子奶在奶业基本成功的基础上，童装、商业、化妆品、食品、传媒等，快步踏入, 结果拉长了战线,分散了资源和精力,资金链断裂便轰然坍塌。

三是美尼尔病，企业一心向世界500强冲刺的过程中，盲目求大求快，不重视企业自身资源能力的培养和管理水平的提高.其三,主体迷失症。

每一个创业者都立志做“美国的Google”、“美国的Yahoo"、“美国的Amazon"、“美国的Facebook”、“美国的Twitter”、“美国的Groupon”……结果PPG没有成为Land's End，FM365没有成为AOL,港湾没有成为华为,8848没有成为Amazon,盛大盒子没有成为Sony……在全球竞争时代,学习借鉴非常重要，但过于强调模仿学习，不仅丧失了创新，丧失了引领国际化与趋势的可能。

更重要的是，企业丧失主体性的过程中，国际热钱资本的因素也是不可忽略的。

搜狐的张朝阳说：“一直在紧跟着华尔街的指挥来做事，太看重短期盈利产品，每个季度都在为应付财报数字而发愁。

基于知根知底策略的国际商务谈判技巧研究——以澳企在华设厂谈判为例

基于知根知底策略的国际商务谈判技巧研究———以澳企在华设厂谈判为例梁博文,阮傲(华南师范大学,广州510631)摘要:随着经济全球化的不断发展,跨国商务谈判也随之增长。

但由于各国文化背景、风俗习惯、地理位置的不同导致在谈判场上谈判人员谈判目标、谈判风格、行为言语以及谈判策略等会出现差异。

知根知底策略在国际商务谈判上可以发挥重要作用。

因此,现以澳大利亚企业在中国设酿酒厂的谈判为案例,从知根知底策略的运用出发,对其中所涉及的知根知底策略进行深入分析和研究,得出相关结论和启示,为国际商务谈判策略的选择提供可能的参考和借鉴。

关键词:知根知底策略;国际商务谈判;谈判策略中图分类号:F740.41文献标识码:A文章编号:1005-913X (2023)09-0123-05R esearch on I nt ernat i onalB usi nes s N egot i at i on Ski l l s B as ed on t he St rat egy of K now i ng t he R oot and B ot t om ———T aki ng t he negot i at i on of A us t ral i an com pani esset t i ng up f act ori es i n C hi na as an exam pl eLi ang Bowen ,R uan A o(Sout h C hi na N or m alU ni ver s i t y,G uangzhou 510631)A bs t ract :W i t h t he cont i nuous devel opm ent of econom i c gl obal i zat i on,t r ans nat i onal bus i nes s negot i at i ons ar e al s o gr ow i ng.H ow ever ,due t o di f f er ent cul t ur al backgr ounds ,cus t om s and geogr aphi cal l ocat i ons ,negot i at or s m ay have di f f er ent negot i at i on goal s ,negot i at i ons t yl es ,behavi or all anguage and negot i at i on s t r at egi es .T he s t r at egy ofknow i ng t he r oot and t he bot t om can pl ay an i m por t ant r ol e i n i nt er nat i onal bus i nes snegot i at i ons .T her ef or e,t hi spaper t akest he negot i at i on of A us t r al i an ent er pr i s es t o s et up br ew er i es i n C hi na as a cas e,s t ar t i ng f r om t he appl i cat i on of t he r oot know l edge s t r at egy,conduct si n-dept h anal ys i s and r es ear ch on t he r oot know l edge s t r at egy i nvol ved,dr aw s r el evant concl us i ons and i ns pi r at i on,and pr ovi despos s i bl e r ef er ence and r ef er ence f ort he s el ect i on of i nt er nat i onalbus i nes snegot i at i on s t r at egi es .K ey w ords :K now t he r oot and know t he bot t om s t r at egy;I nt er nat i onalbus i nes snegot i at i on;N egot i at i on s t r at egy 收稿日期:2022-12-20作者简介:梁博文(2000-),男,广东中山人,硕士研究生,研究方向:国际商务与国际贸易;阮傲(1981-),女,湖南张家界人,讲师,博士,研究方向:网上交易市场的制度信任、人力资源管理与企业创新。

危机处理案例分析

危机处理案例分析目录肯德基苏丹红事件之思考 (1)戴尔"换芯门"事件 (6)中美史克PPA事件危机处理 (7)康泰克ＰＰＡ危机公关 (9)罗氏药业拿什么拯救自己？ (20)巨能钙“有毒事件”，公关不当尝苦果 (22)盖中盖：被危机拌倒在狂奔途中 (24)博士伦危机管理反思 (29)“葛郎台式公关”让博士伦趋于隐性 (31)雀巢“碘超标”：强辞夺理终成空 (35)雀巢危机公关，违背“五项基本原则” (37)2006十大企业危机事件之解析 (39)中国企业危机事件及危机管理特征 (43)2007中国十大企业危机公关事件回顾 (49)如何有效的进行企业危机事件的处理 (52)2009年上半年九大企业危机管理案例 (54)肯德基苏丹红事件之思考肯德基和麦当劳在中国餐饮业的地位几乎没有中国企业可以动摇，市场的认可和其运作手段的先进性，让其在中国份额保持很高，但是现在来了苏丹红问题，虽然该问题不至于带来肯德基的灭亡，但是有一点值得思考，安全危机可能会带来行业巨头的让位，在我国食品安全问题已经收到民众高度重视，加之媒体的作用，有可能在未来给我国食品工业一些领域的公司带来灾难，所以目前我国企业在加强技术和生产规模的同时要十分注重食品安全和产品安全，研发是不可以放松的一块，以求取得长期稳定的发展。

肯德基苏丹红事件始末05年2月18日英国在食品中发现苏丹红，下架食品达500多种05年2月23日中国国家质检总局发出紧急通知，重点检控进口产品中的苏丹红一号，以防进入国内流通渠道。

肯德基所属百胜餐饮集团立即要求供应商对相关调料进行检测，并提供书面确认。

05年2月25日百胜供应商广东中山基快富食品公司发来书面回复确认其供应的产品不含苏丹红05年3月4日北京市有关部门从亨氏辣椒酱中检出“苏丹红一号”，并确认苏丹红来自广州田洋。

百胜再次要求所有供应商继续排查“苏丹红一号”,并把重点转向国内原料。

05年3月15日在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中发现了微量苏丹红（1号）成份05年3月16日百胜要求全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良烤翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品。

危机管理6F原则与经典案例

危机管理6F原则与经典案例Forecast（事先预测）原则矿难频发、环境污染、产品安全、个人情感、事业挫折……，从政府部门到商业企业，从公众人物到平凡百姓，任何组织和个人都已不能脱离开危机的影子。

危机公关和危机事件的应对已成为企业管理者们不可回避的挑战，危机管理也成为继市场营销、战略规划、人力资源等传统课题之后又一企业管理热点。

没有经历过危机考验的企业不算是真正成功的企业，没有危机意识的人更可不能成为优秀管理者。

笔者在长期对企业危机管理的关注和实践中，总结归纳了危机管理的6F 原则及相关典型案例，并推出“危机管理6F原则与经典案例系列”，期盼与业界朋友共同分享交流。

危机管理6F原则：Forecast（事先预测）原则Fast（迅速反应）原则Fact（尊重事实）原则Face（承担责任）原则Frank（坦诚沟通）原则Flexible（灵活变通）原则Forecast（事先预测）原则凡事预则立，不预则废！“防火”胜于“灭火”，当危机发生以后，对公众利益的伤害和企业组织形象的损失往往已经造成。

这时再尽力去“补救”，是作为“消防员”在挽回损失。

因而，对于任何组织和个人，最大程度减少危机损失和影响的做法便是避免危机的发生。

在危机事件爆发后频频露面四处扑火的公众焦点和危急时刻挺身而出力挽狂澜的风云人物，虽然会给人留下深刻的印象，但也只是作为“消防员”在控制事态和避免损失的加剧。

而危机管理的真正高手，则是通过事先分析、科学预测，防范“火警”发生的“安全员”。

因此，管理者们应该树立未雨绸缪的意识，及早发现危机的端倪，防范未然。

在危机应对中通过科学分析做出事前预测和判断，从而将事件控制在酝酿、萌芽状态，在不被人察觉中将危机化解。

危机应对的预见性原则首先体现在组织必须对可能发生危机的各个领域和环节做出事先预测和分析，制定全面、可行的危机预案和计划。

将危机消灭在产生前，是危机管理的最高境界！危机预测原则还体现为危机事件发展前期决策者对态势的把握。

正面进攻的企业案例

正面进攻的企业案例
哇塞！今天来给大家讲讲那些超厉害的正面进攻的企业案例！
比如说苹果公司呀，那可真是勇往直前！当年乔布斯带领着苹果，就像一个勇猛的战士，毫不畏惧地直接冲进手机市场。

他们可不是小打小闹，而是大张旗鼓地推出了 iPhone，那一下子可不得了，彻底改变了人们对手机的认知！大家回想一下，在那个时候，其他手机品牌不都懵了吗？“哎呀，这苹果怎么突然这么猛啊！”这不就是正面进攻，直接打破常规，占据一席之地嘛！乔布斯就好像在说：“嘿，我就是要干一番大事业，谁也别想拦住我！”
再看看可口可乐，这个饮料巨头啊，面对竞争对手从来都不虚！它们持续推出各种吸引人的广告和营销活动，就是要在消费者心中牢牢占据那个重要的位置。

“凭什么你能行，我就不行？我偏要正面刚！”这种气势，真的让人佩服！想象一下，可口可乐就如同一位坚定的斗士，在市场的舞台上尽情展现自己，谁也无法忽视它的存在呀！
还有华为呢，在技术研发上那叫一个执着！不断投入大量资源，力求在通信领域做到顶尖。

“哼，我就是要成为行业老大！”这就是正面进攻的决心啊！面对各种挑战和困难，华为从不退缩，就是一个字，干！
这些企业案例难道不精彩吗？他们都凭借着坚定的信念和强大的实力，选择正面进攻，去抢占市场份额，去赢得消费者的心！这也告诉我们，在商场上，有时候就得有这种勇往直前的精神，不要害怕竞争，而是要勇敢地去迎接挑战！只有这样，才能闯出一片属于自己的天地啊！。

企业应对危机事件成败案例

企业应对危机事件成败案例案例一：“泰诺”中毒事件美国约翰逊联营公司具有100多年的，由于在“泰诺”中毒事件中成功地处理了危机，在危机管理史上谱写了光彩夺目的一页，还获得了美国公关协会授予的最高奖――银砧奖。

“泰诺”是美国约翰逊联营公司生产的头痛的止痛胶囊商标。

这是一种家庭用药，在美国销路很广，每年销售额达4.5亿美元，占约翰逊公司总利润的15%。

“泰诺”中毒事件是这样发生的：1982年9月29日至30日，有消息报道，芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒，开始报道是死亡3人，后增至7人。

随着新闻媒介的传播，传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病。

后来，这一数字增至2000人（实际死亡人数为7人）。

这些消息的传播引起约1亿服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌，一时舆论哗然，、药店纷纷把它扫地出门。

民意测验表明，94%的服药者表示今后不再服用此药。

约翰逊公司面临一场生死存亡的巨大危机。

实际上，对回收的800万粒胶囊所做的实验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有75粒受氰化物的污染（事后查明是人为破坏）。

但面对这一严峻局势，约翰逊公司依然采取了以下决策：1、成立了由公司董事长伯克为首的七人委员会，会员中有一名负责公关的副总经理。

危机初期，委员会每天开两次会，对处理“泰诺”事件进行讨论决策。

2、经过调查，虽然只有极少量药（75粒胶囊）受到污染，但公司决策人毅然决定在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊（在五天内完成），价值近1亿美元。

同时，公司还花费50万美元通知医生、医院、经销商停止使用和销售。

这一决策表明约翰逊公司坚守了自己的信条：“公众和顾客的利益第一”，不惜作出重大牺牲以示对消费者健康的关切和高度责任感。

这一决策立即受到舆论的广泛赞扬，《华尔街周刊》赞称：“约翰逊公司为了不使任何人再遇危险，宁可自己承担巨大的损失。

”3、与新闻媒介密切合作，以坦诚的态度对待新闻媒介，迅速地传播各种真实消息，无论是好消息，还是坏消息。

(五)泽达易胜案例反思与启示

（五）泽达易胜案例反思与启示英文版(五) Reflection and Enlightenment from the Case of ZedashengIn the rapidly changing world of business, the Zedasheng case stands out as a significant example of both success and failure. This article aims to provide a comprehensive analysis of the Zedasheng case, highlighting its key elements, challenges, and lessons learned.Zedasheng, a once-promising startup, had aspirations to disrupt the industry with its innovative products and services. However, despite its initial promise, the company faced several challenges that ultimately led to its downfall.One of the primary reasons for Zedasheng's failure was its lack of a clear business model. The company failed to identify a sustainable revenue stream and struggled to maintainprofitability. This resulted in financial instability and a lack of resources to scale up operations.Additionally, Zedasheng's management team lacked the necessary expertise and experience to navigate the complexities of the market. This was evident in their decision-making processes, which often lacked strategic foresight and were reactive instead of proactive.Another significant factor was Zedasheng's failure to adapt to changing market conditions. As the industry evolved, the company failed to innovate and adapt its products and services to meet the new demands. This left them vulnerable to competitors who were more agile and responsive to market changes.However, the Zedasheng case also offers valuable lessons for other businesses. Firstly, it emphasizes the importance of having a clear and sustainable business model. A company must identify a viable revenue stream and ensure profitability to ensure long-term stability.Secondly, the case highlights the need for strong leadership and experienced management teams. A capable management team can navigate market complexities, make strategic decisions, and lead the company towards success.Lastly, Zedasheng's failure to adapt to market changes underscores the importance of continuous innovation and agility. Businesses must stay attuned to market trends, anticipate changes, and be ready to pivot their strategies to remain competitive.In conclusion, the Zedasheng case provides valuable insights for businesses seeking to avoid similar pitfalls. By learning from Zedasheng's mistakes, companies can ensure their long-term success by establishing a sustainable business model, building a capable management team, and fostering a culture of continuous innovation and adaptability.中文版（五）泽达易胜案例反思与启示在商业世界快速变化的背景下，泽达易胜案例作为一个成功与失败并存的显著例子，引起了广泛关注。

乔伊斯一个惨痛的案例

当爱德华▪卡明斯经过老板的房门时，布朗宁先生叫住了他：“爱德华，进来。

”他喊道: “这儿有个情况需要尽快地审查一下，看看你能做些什么 ?"卡明斯先生拥有工商管理硕士学位，他于 1971 年 10 月担任乔伊斯化工公司首席信用代表。

他毕业后先供职于一家银行，后来加入乔伊斯公司，主要在地区信贷经理布朗宁先生的领导下负责艺加哥地区的客户信用状况评价以及高风险的信用督片工作。

贝然乔伊斯公司已形成为了产销一条龙体系但是他的信用管理工作 :依然是通过各地区的信用评估办公室来协同进行。

乔价斯公司是--个中等规模的化学企业，他的总部设在中西部地区。

在布朗宁先生的桌上厚厚地堆着一叠文件，他说 :" 专门负责合成树脂销售的地区代表今早打电话来讲，听说一位我们感兴趣的顾客住进了医院。

据说几天以前他就得了出血性溃疡。

我敢打赌，虽然他的病史已经有几年了，但他在新年之夜肯定是毫无顾忌地放纵了一下，所以现在病情加重了。

无论如何，我们的钱不是那末保险了。

打电话去医院看你能否找到他，好好查看一下账簿，看看我们应该做些什么。

你所学的教育就是用来做这种决策的。

看你在午后能否提供一 - 些建设性的意见。

”布朗宁先生一边说一边把账簿推给了卡明斯先生。

卡明斯先生向几个医院打了电话，最后找到了庞德先生。

但是发现他病得很重，处于严密的护理之下，无法打搅。

在拜访庞德先生的艾利奧特创造公司之前卡明斯先生又重新熟悉了一下信用档案所提供的信息。

庞德先生在一家专门生产服装业所用的塑料衣架和塑料扣钳的公司做了多年的销售工作。

60 年代早期，庞德先生决定开展自己的业务，于是创立了艾利奥特创造公司。

乔伊斯公司答应向他的公司提供原材料。

信用档案表明庞德先生是艾利奥特创造公司的独资所有者。

同时他好像也是管理阶层中惟一既热心于公司事业，而且又具有生产和销售实际经验的人。

在困难的 1971 会计年度，公司的其他两位领导人离开了公司，部份是由于经济原因，部份是由于与庞德先生在如何开展公司业务方面存在分歧。

《国际商务谈判案例》

《国际商务谈判案例》你代表一家医疗器械销售公司向某家大型医院洽谈业务，其中一款设备报价是800元，你可以将价格降到720元成交，因此你谈判的空间是80元。

怎样让出这80元是值得探讨的。

下面是几种常见的让步方式。

给出底线反遭怀疑步步紧逼让你难招架80元、90元、100元1100元小额渗透不实际遭反感对手不买账5元、15元、25元、35元。

四平八稳落价格对手摸透规律更宰你20元、20元、20元、20元。

先大后小刺激求成欲望让对方觉得已砍到价格最底线40元、20元、15元、5元。

谈判是双方不断地让步，最终达到利益交换的一个过程。

让步既需要把握时机，又需要掌握一些基本的技巧，也许一个小小的让步会涉及整个战略布局，草率让步和寸土不让都是不可取的。

一些谈判者急于求成，不清楚让步的真实目的，最终的结果往往是将自己逼入绝境，而对手却在静观其变。

这种对于谈判的理解在业界是非常普遍的，但却是极端危险的。

不要以为你善意的让步会感动对方，使谈判变为更加简单而有效，这只是一厢情愿的想法，事实上恰恰相反，在你没有任何要求的让步下，对方会更加有恃无恐、寸土不让，并且还会暗示你做出更大的让步，想以让步来换取对方的让步是绝不可能的。

要记住：谈判桌前并不是朋友间的馈赠，其核心是利益之争，因此，在使用让步策略时千万不可心慈手软。

中国玩具批发网是一家主营圣诞礼物的专业型企业，主力产品是圣诞卡、圣诞老人及各种毛绒玩具，因为专业性强，在业界享有极高的知名度，其产品遍及市内所有中高档商场。

雅贵商厦是一家著名的综合性商场，地理位置极佳且交通便利,每个重要节日都会创造极高的销售额。

双方在每年的圣诞节都会有愉快的合作，各自都能达到预期的销售目标。

而今年雅贵商厦提高了进店费用，这令美妙公司极为不满，因为这将增加该公司的运营成本，会影响其经营利润。

于是双方进行了沟通，在十月初进行了一次失败的谈判后谁也没提出第二次会面时间，但圣诞节却越来越近了。

中国玩具批发网认为他们是圣诞行业中无可争议的第一品牌，每年销量都在上升，消费者非常认可美妙品牌，如果在圣诞期间雅贵商厦没有该产品的销售，在经营上将造成较大的损失，所以他们计划使用时间压力策略，在最后时刻等待雅贵方的让步。

宝洁英文简历模板（共5篇）

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危机管理案例深入剖析[大全5篇]

危机管理案例深入剖析[大全5篇]第一篇：危机管理案例深入剖析在死亡前管理危机——危机管理案例剖析古希腊的一位哲学家曾经这样说过：“人类的一半活动是在危机当中度过的”；同样，美国的管理大师麦克波特则表示：“转换要趁‘变化’正发生之时：即第一，技术的变化，第二，原料的变化，第三，买方的需求，第四，销售管理；而这种‘变化’的解释也就是企业在面临危机的时候所需要解决的途径；在某种情况下，可以这样认为，企业的发展、壮大以及灭亡，５０％的机遇是在危机发生时或处理危机的情况下产生的。

”有鉴于此，我们通过廖为建教授对“福”胶集团**、端州月饼事件、蟑螂汤事件、康泰克ＰＰＡ危机、珠江谣言、泰莱诺止痛事件、**……等一些国内外大中小各类型企业，在面临管理危机的生死关头的一系列公关成败剖析，希望能对今天的在处理企业危机的时候有所裨益。

索尼音响与信息管理日本索尼公司音响产品开拓泰国市场的时候，由于在相当长的时间内难以取得预计的效果，于是制作了这样的一个广告：如来佛祖闭着眼睛在半寐的状态下接受善男信女的膜拜，似乎是无动于衷；就在这个时候，渐渐地，如来突然动作起来，并四处寻找；而声音也渐渐响了起来，随着优旋律，如来终于喜不自禁跳起了迪斯科，而一侧的索尼音响也赫然显现。

我们姑且不论这个广告片的优劣，但它的轰动效应却是立竿见影。

泰国是一个佛教国家，而索尼却冒昧地拿佛祖来为其产品“闻鸡起舞”，无疑是犯了众怒，于是，泰国责令索尼立即停止播放此广告，同时规定，在随后的一年里，索尼公司不得在任何公众媒体刊登任何有关索尼的信息。

在这个著名的“索尼广告**”当中，对于当初仍算是中小企业的索尼来说，索尼无疑是犯了一个极为低级的错误，事实上，到现在也有相当多的中小企业老板在信息收集方面往往因为局限于公司的实力而无法更多地了解产品推广地的信息，而导致灭顶之灾。

“这是企业在公共关系管理上的失误”，曾经主持《广东核电合营公司理念与行为识别系统》、《香港政府行政系统》等重大课题研究的广东公共关系学会副会长廖为建教授表示：“由于当时的索尼还不了解什么是公关形象的危机所以铸此大错；对于一个企业、来说，公共关系的作用是有利于企业产品的推销、宣传，但决不是简单地等于推销、宣传；同时，公共关系的工作包含对企业的包装、广告，但也并不能就此认为公共关系就是包装、广告。

c2m失败的案例

c2m失败的案例
C2M（Customer-to-Manufacturer）是一种新型的商业模式，它使消费
者能够直接与制造商进行连接，以实现定制化、个性化的产品和服务。

然而，C2M在实践中也存在一些失败的案例，以下是一些典型的例子：
1. 不合理的定价策略：C2M的核心优势在于提供定制化的产品，但有时制
造商可能会对定制化的产品定价过高，导致消费者不愿意购买。

例如，某家C2M服装品牌提供了定制化的衬衫服务，但其价格远高于市场上的同类产品，导致消费者认为性价比不高，最终导致该品牌失败。

2. 产品品质不稳定：由于C2M的定制化特性，制造商可能会面临品质控制的问题。

如果产品品质不稳定，消费者可能会对品牌失去信任，从而导致品牌失败。

3. 缺乏规模效应：C2M需要大量的个性化订单才能实现规模效应，否则会
造成生产成本过高。

如果品牌无法吸引足够的消费者，则可能会面临财务困境。

4. 缺乏品牌影响力：C2M品牌需要具备一定的品牌影响力和知名度，以吸
引消费者。

如果品牌缺乏影响力，则难以在市场上获得成功。

5. 技术难题：C2M需要先进的技术支持来实现定制化生产，如果技术难以
实现或者成本过高，则可能会阻碍品牌的成功。

以上是一些可能导致C2M失败的因素，但每个品牌的情况都不同，具体原因需要根据实际情况进行分析。

营销案例-2002年十大营销失利案例

营销案例-2002年十大营销失利案例2002年中国市场上出现的不仅仅是成功案例，为数众多的不成功案例具有更强的警戒意义。

这些令人印象深刻的案例证明中国市场并不完全是“流着牛奶与蜜的迦南地”。

一．爱立信：反响缓慢，屡失良机2001年10月，索尼和爱立信合并的时候，双方高层为这个合资公司制定了高远目标——5年内成为移动多媒体产品业界全球第一。

爱立信集团总裁兼首席执行官前柯德川在合并时表示：“爱立信和索尼强强联手、互有所长。

这家合资公司在世界通信业向移动互联网迈进的开展中将处于独一无二的领导地位。

”然而互补性在合资公司成立的前一年半时间内并没有显现出来。

倒是２００３年２月传出消息，曾为索尼爱立信的合并描下美好蓝图的柯德川黯然下课，间接证明索尼爱立信的合并，并未到达理想效果。

市场研究机构提供的数据更是证实索尼爱立信市场表现异常糟糕。

２００２年３季度，索尼爱立信全球销量比２００１年同期两公司的销量下降约４０％，而同期却成了诺基亚和摩托罗拉的丰收之期。

在全球最大的中国市场上，2002年国产迅速崛起。

相比迅速崛起的波导、TCL、厦新等外乡新贵，曾经占据中国市场30％份额的爱立信表现惨不忍睹——研究数据显示，爱立信的市场占有率自去年年底的11%降至6月底的2%不到。

索尼爱立信怎么了？反响速度慢、工作效率低下、缺乏明确的市场应对措施是其糟糕表现的主要原因。

在已经完全成为时尚产品的今天，新机型和新概念产品必须不断推出，才能保持住市场领先地位。

而索尼爱立信2002年推出的新机型数量偏少；其推出换代概念产品的速度也严重滞后。

以拍照为例，曾被爱立信寄以厚望的T800已成业界笑柄，其上市日期一推再推，直到今天还没能在中国正式上市，与此形成鲜明比照的是，甚至国内的一些二线厂商都已经推出了同类产品。

在中国市场上，面对急速崛起的外乡新贵，处于磨合期的索尼爱立信不但没有采取应对措施，更几乎停止了其市场宣传工作，销量急速下滑并不奇怪。

世界知名大企业扩张失误例鉴

• 但扩张不能过速、扬短弃长、顾此失彼，一定要选好项目，找准关键，量力而行。因为市场扩大对企业发展是机遇，同时也是失却优势的危险所在，扩张过速，其管理、技术、经验等都跟不上。
倪卫红编制
市场营销案例库
前车之覆，后车之鉴
• 产品销售市场并非越大越好，而是要掌握好一个 “度”，保持与自己优势相适应，这样才能始终掌握市场的主动权。
倪卫红编制
市场营销案例库
大宇集园：万丈高楼平地起
• 据报道，在其扩张高峰时，它曾创下每3天接管一家企业的记录。收购企业需要资金，要收购那么多的企业，就需要大量资金。那钱从哪来？于是金宇中大肆举债。1995年，大宇的债务已高达190亿美元，到了1998年，其债务攀升至500亿美元，超过其净资产的5倍。
倪卫红编制
• 美国的鲍尔曼利用阿迪达斯一再扩张市场的机遇，潜心研究其生产经营特色，并抓住全球跑步健身热兴起的时机，全盘效仿阿迪达斯的生产和经营方式，依靠产品的新颖和质量，很快在体育界打响了牌号。
• 而阿迪达斯公司由于摊子大、战线长、产品不能适应各层次消费的弱点越来越明显，此时其管理、经验跟不上，且人的素质也跟不上迅速膨胀的需要，从而使企业陷入了债务缠身、举步艰难的困境，从而被挤下了盟主的宝座。
前车之覆，后车之鉴
• “山叶”、“阿迪达斯”、“克莱博恩”、 “大宇”这些知名的大企业经历了未能专注本业，大举借债，过度热心于多元化经营，盲目扩张，迅速膨胀所导致的困境。那么，我们的企业经营管理者们应从中获取什么教益呢？
倪卫红编制
市场营销案例库
前车之覆，后车之鉴
• 首先，企业扩张切忌贪婪无度，并非速度越快越好。企业、特别是产品有一定知名度和竞争力企业的扩张主要是靠两个：一种是靠借债来扩张，另一种是资本金的自我积累的扩张。从现在来看，单纯的资本金积累不对，而单纯的债务扩张也不对，而应是资本金和债务成一定的比例。资本金每年赚的利润再追加投资总是有限的，因而靠的就是债务扩张，结果是企业膨胀了、债务也膨胀了，同时也产生了许多恶性债务。这样一来，不但没有给企业带来效益，反而会使企业背上沉重的包袱而陷入困境。倪卫红编制

危机十大案例解析(doc 28页)

案例一：CECT手机：“中国种的狗”事件2003年2月，南京的个别消费者发现自己购买的中电通信CECT928手机屏幕上竟出现一句问候语“Hello Chow”，翻译意思是“你好，中国种的狗”，消费者随即向新闻媒体反映。

此事经媒体一曝光，立刻掀起轩然大波，许多人都认为这是对民族尊严的伤害，是对中国人的侮辱，众多此手机的用户准备向厂家讨个说法。

事件发生当日，中电通信市场总监飞赴南京解决此事，并与首先发现问题的用户取得联系。

随即，中电通信公司发表公开声明：1、我公司(中电通信)作为国内重要的手机供应商之一，一直以发展民族企业为己任，公司本着“用户至上的原则”，绝无伤害国内用户民族尊严的想法与行为；2、CECT 928是我公司2002年8月推出的产品，以优异的产品质量、强大的功能、时尚的外观、精湛的工艺、合理的价格而赢得了广大消费者的喜爱。

“Hello Chow”是该手机产品的问候语，意为“你好，可爱的宠物狗”，是该手机人性化的开机界面；3、本着对国内购买者负责的原则，购机用户如不喜欢该界面，CECT可提供免费软件升级，并公布了售后服务中心的地址和电话。

公关得分：40分理由陈述：CECT手机“HELLO CHOW”事件出来以后，中电通信市场总监飞赴南京调节此事，并在第一时间与首先发现问题的用户取得联系，这一点表现了中电通信对这个公关危机的重视程度和反应及时性。

包括中电通信所发表的公开声明，都具有积极的意义。

但是，一则非常简单的声明是很难解决问题并令人信服的，由此可见中电通信对这起公关危机的处理是不到位不成功的。

笔者认为，中电通信这起危机公关不成功之处主要有这样几个方面：第一，中电通信似乎对事件的严重性估计不足，危机处理过于轻描淡写，过于轻率。

当消费者看到自己购买的手机屏幕上竟出现一句问候语“Hello Chow”，即“你好，中国种的狗”时，有过激的反应即使将问题上升到民族和个人人格的高度也不为奇，毕竟人的思维是多种多样的，不可能都按照CECT思路理解成“你好，可爱的宠物狗”。

战争:在黎明前打响

战争：在黎明前打响
黄永建
【期刊名称】《知识经济（中国直销）》
【年(卷),期】2005(000)001
【摘要】中国直销立法大局已定，很多难得的机遇将要浮出水面，而关注中国直销业的各相关群体都不肯放过这个机会，纷纷在立法前夜开始了一番别样的较量。

他们的目的只有一个——让本阶层意愿的实现最大化。

【总页数】2页(P13-14)
【作者】黄永建
【作者单位】《知识经济·中国直销》记者
【正文语种】中文
【中图分类】F724.2
【相关文献】
1.冲破黎明前的黑暗──川北农工民主党解放战争时期斗争片断 [J], 任扬
2.黎明前的捍卫——解放战争时期湖南大学地下党组织历史回眸 [J], 李旭林;李晓峰;唐珍名;彭世文
3.打响疫情防控的人民战争 [J],
4.疫情打响人民战争制度彰显中国优势 [J], 熊明秀
5.湖北:以打开路精准防范综合治理打响反电诈人民战争 [J],
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突破障碍团队沟通与冲突案例

突破障碍团队沟通与冲突案例俗话说屋漏偏逢连阴雨，身为某民营制药企业项目研发部经理的XX被接二连三的坏消息给搅得焦头烂额。

先是某项历时一年多的新药研制项目遭遇技术难关，只得中途搁浅，紧接着他又获知国内另一家知名药厂通过引进国外先进技术，已经研制成功同类品种的新药，并通过了医药审批，即将生产上市。

两年前，XX被这家企业的老板以高薪从内地某省一家国有大型制药企业技术科长的位置上挖来，为了充分体现对他的信任，老板将项目研发部的管理权、人事权甚至财务权都一股脑交给了XX，并委派了一名海归硕士XX协助其项目的研发。

在立项之前，XX和XX曾经各自提出过一套方案，并且都坚持不肯让步：XX主张在引进国外现有的先进技术基础上改进配方和生产工艺，这样不仅见效快且技术风险较小，但缺点是要支付一大笔技术转让费用；而XX则主张自力更生，自主研发具有独立知识产权的全套生产技术，这样做的缺点是技术开发风险较大。

按公司规定，如果双方都坚持坚持己见，那么就要将这两个方案拿到项目研发部全体会议上进行讨论，最后做出集体决策。

以XX 多年的国企管理经验，如果正副职在业务上产生分歧，当着下属的面各执一词激烈讨论，必然会不利于整个部门的团结，对领导的权威也是一大挑战。

实际上，他也缺乏足够的信心说服XX和整个部门的同事，于是他找到企业老板，使出全身解数甚至不惜以辞职相逼，最终迫使老板在方案提交之前将XX调离了该部门，从而避免了一场“激烈冲突”。

这是一个很奇怪的现象，团队的管理者往往会对于冲突讳莫如深，他们会采取种种措施来避免团队中的冲突，而无论这种冲突是良性还是恶性的。

管理者们的担忧不外乎三个方面：一些管理者把冲突视为对领导权威的挑战，因为担心失去对团队的控制，对于拍板和讨论他们往往会果断地选择前者。

另外，过于激烈的冲突往往会引发团队内部的分裂，带来不和谐音符。

还有，在冲突中受打击的一方不仅会伤及自尊，同时也会对成员的自信心造成很大的影响，不利于团队整体工作效率的保持和提升。