平安保险LKPI管理系统介绍
平安保险的绩效管理
四、KPI的管理模式
与奖惩紧密挂钩
财务核算和监管制度的建立巩固
计策管理的时效性
及时解决，减少损失
应对工作的指导性
找出原因，对症下药
科学合理性
鲜明的赏罚制度，KPI根据实际情况更新
五、绩效考核的透明性
A建立平安后援中心 为了其服务金融企业的流程管理，整理起源，形 成平安以客户为中心的运营平台 绩效管理的方式、结果和沟通也通过IT平台转播 B日常管理体系 通过制作约束保证绩效管理过程、结果的公平性 ，并促进目标的有序实现
五、绩效考核的透明性
清晰评价标准 加强过程管理
公正性
日常管 理体系
严格执行”铁律“
开展专项调研
开放申诉通道
三、考核指标的软硬结合
后台职位考核：指标依据公司当前的发展和需 要而定，考核结果会结合主管的弹性评价，和 其他模块的员工进行比较 前线职位：考核指标与个人业绩有关。管理人 员高增长，既要实现高利润下的，又要实现高 增长下的高利润，兼顾平衡、保持平稳发展 结果导向，绩效结果和员工的直接间接利益挂 钩
绩效管理体制
企业略
细化
目标
分解 定期问责与检视机制
二、绩效手段环环相扣
横向排名
强制比例分布
赛跑制——绩效 考核最简洁、最 有效的方法最容 易被员工理解
激励和淘汰
好的绩效管理的最终目的是对员工的提升，即使过程残酷艰难， 最终员工的获益是自身市场价值的提高
三、考核指标的软硬结合
对自身的愿景有清晰准确的描述，公司不断的 细化、演绎，分成长期，中期短期的目标 形成每个业务线的年度经营目标、关键行动计 划、详细行动计划 不同子公司，具体指标不同：与本单位业务、 财务预算高度匹配，强调多个维度下的实质性 增长 强调结果导向，成败全责
平安保险公司绩效考核办法
平安保险公司绩效考核办法平安保险公司险效管理案例一、险略高度的险效管理系体在平安～“三大机制”人皆知“险、激、淘汰”～险括了平安险效管理的核心机制尽——争励概在险一机制的险束下～平安险效管理系得到了险格的险险和落险～体年未松懈。
来从20险效管理系的高效行～首先得益于公司险效管理放在公司险略的高度。
平安险险～企险险险体运将目险的成～险效管理险成险核心险险因素。
因此～在推行和险上～最高管理者做出了好的达当践很表率～而且险自、甚至主险着公司险效管理系的险和险展。
参与体划其次～平安致力于通险险效管理机制～企险险略险行逐步演险险化～做到目险分解到人～建将并立定期险险反险险险的机制～同险不强化险果险用的险格管理～而使险效管理有效支撑着公司与断从运扣险～保险了目险有效险险。
险效手段险险相通险多年险各险险效管理方法的不险～平安险险“向排名、比例分布、激险淘汰”是险效来断践横励考核最险险最有效的方法～也最容易被险工理解。
险在平安～被形象地险“险制”。
称跑横向排名;,公司采用向排名制～一年次险险工的险效考核险果排名～每险工在每次险效考核险横两个 1束后都有名次～险险始险险于高度险的险～有效险险着全险工不险取～险而促险着公司整险效争状体断体能力的提升。
;,强制比例分布2险效考核之后～公司根据考核险果～按会,,险险工的名次险行分。
划 721 ;,激和淘汰励3根据排名和比例分布～公司险不同险险的险工有不同的激和淘汰措施。
励排名前的险工有加薪～不同排名的人加薪比例不同～同险公司也考物价水平和行险会参 70%水平的险险～险险年排名前两是险工得到晋升机的首要件～然也险位空缺和年险等列会条当将40%入考险。
排名的险工有薪险和险位险险～通常他险都是能力上有所欠缺～因此公司险险他险将没会 70-90%的弱险险培险以提高他险的险效～或者险整险位险他险服险于更适合自己的险位。
与与众不同的是～平安有固定淘汰比例。
每年淘汰。
排名末位或的险工被降会3%-5%10%5%险降薪、险位险险、甚至淘汰。
平安保险LKPI管理系统介绍
经营业绩
“要在经营业绩方面取得成功，我 们应向股东们展示什么？”
客户
“要实现我们的使命，我们应向客 户展示什么？”
使命 与 战略
内部经营流程
“要让股东和客户满意，我们应擅 长哪些业务流程？”
学习与成长
“要实现我们的使命，我们将如何 保持创新和提高的能力？”
估改革推广成效； 应用于对各层级贯彻执行公司战略的分析、指导、评估和考核。
• 制订正确的战略决策，并将战略贯彻执行到位，是企业赢得市场竞争优势 ，持续稳定发展的关键。
• 平安已经建立了一套符合市场环境和自身特点的抱负规划体系，在同业中 居领先地位，但公司战略在实际工作中的贯彻执行情况还不够理想。
• 建立一套帮助各层级贯彻执行公司战略的管理工具是LKPI改革的重要目标 。
以LKPI为核心的战略管理框架
分解战略
• 分解确定各层级战略目标
• 根据各层级战略实施关键因素制 定LKPI评估指标
• 制订LKPI评估细则和考评办法
明确战略
• 根据公司内外环境，明确 长期战略目标 • 对战略实施的关键因素达 成共识 • 根据公司战略目标制定 LKPI
LKPI
战略执行
• 根据LKPI制定各层级中短期发 展目标
平安保险LKPI管理系统介绍
概述
LKPI管理系统改革借鉴国外先进的经营管理经验，针对平安的实际情况，建立了一套 包括经营业绩、客户、内部经营流程和学习与成长四个方面评价指标的LKPI指标体系 和管理系统。通过围绕LKPI的分析、指导、评估和考核，帮助各机构建立以价值最大 化为导向的经营理念，贯彻执行公司经营战略，加强基础建设，加强核心技能培养， 不断改善短期经营绩效，逐步建立长期竞争优势。
平安集团绩效管理的问题及建议课件
缺乏有效的沟通机制
平安集团各部门之间以及管理层与员工之间缺乏有效的沟通 机制，导致信息传递不畅，影响了绩效管理的效果和员工对 绩效管理的认同度。
2023 WORK SUMMARY
平安集团绩效管理的 问题及建议
REPORTING
CATALOGUE
• 平安集团绩效管理简介 • 平安集团绩效管理存在的问题 • 平安集团绩效管理问题的原因分析 • 改进平安集团绩效管理的建议 • 平安集团绩效管理改进的保障措施 • 案例分析
PART 01
平安集团绩效管理简介
提高员工对绩效管理的认同度
加强宣传教育
平安集团应通过内部培训、宣传海报等方式，向员工普及绩效管理的目的和意义，增强员工对绩效管 理的认知和理解。
鼓励员工参与
在制定和实施绩效管理体系的过程中，平安集团应鼓励员工积极参与，提高员工的参与感和归属感。 同时，积极收集员工的反馈和建议，以不断优化绩效管理体系。
案例三：某员工对绩效管理的认识与建议
总结词
该员工认为绩效管理应该关注员工的发展和成长，而非 简单的考核。
详细描述
该员工认为，绩效管理不仅仅是对员工的工作表现进行 考核，更应该关注员工的发展和成长。建议公司在绩效 管理中，加强对员工的培训和发展，提供更多的学习机 会和资源，帮助员工提高技能和能力，从而实现个人和 公司的共同发展。
平安集团注重员工绩效与公司整体战 略目标的紧密结合，通过绩效管理促 进员工个人发展与公司发展的协同与 共赢。
目前，平安集团采用平衡计分卡（ BSC）方法进行绩效管理，从财务、 客户、内部业务过程、学习与成长四 个维度对员工进行全面评价。
平安保险ITIL实施
中国加入世界贸易组织对国内保险业造成了巨大冲击。
市场向全球开放后，各大外国保险公司一涌而入，纷纷注入外资组建合资企业、开设子公司，商场顿时变成竞争激烈的战场。
面对WTO带来的严峻挑战，中国平安表现出了卓越的远见、能力与决心。
公司清醒地认识到一定要彻底改变各分支机构、子公司、销售代理及数据中心的运作方式，才能让自己变得更有效率、更专业，并能更快做出响应。
不仅如此，其管理层也很早就认识到，如果要从改变中取得可观成效，IT必须在其中担当关键角色。
早在2001年，中国平安就开始着手进行合并所有IT基础架构的项目，将散布在多个城市分支机构的IT系统集中到两个中心--位于深圳的华南数据中心及位于上海的华东数据中心，彻底实现系统的集中化及标准化。
另一方面，在项目策划阶段，公司管理层就预见到了一个明显的潜在风险--即一旦系统合并后，客户资料集中起来，任何意外灾难的发生都有可能将公司所有的重要业务数据悉数尽毁，后果不堪设想。
2004年，由于惠普在灾难恢复计划领域拥有的专业知识及丰富经验，中国平安选择了惠普帮助其进行风险评估及灾难恢复演习项目。
目前中国平安IT系统已完成了全国性的系统集中，业务系统在深圳和上海两个数据中心运行。
集中型IT架构为中国平安带来了极大的收益，但IT系统的运营变得更加庞大和复杂，对IT的可用率提出了更高的要求。
同时，其他方面的业务挑战也接踵而至，例如：效益型经营策略的确定使成本要求更加严格;在国外的上市使其将接受更加严格的审计要求;新的业务模式不断建立起来，如电话/网络销售、后援中心。
这些都对IT系统及时适应业务变化及成长提出了更高的要求，在这种情况下，提高IT运营管理水平，保证IT系统的稳定安全运行，成了势在必行的工作。
中国平安在通过深度调查分析后，决定引入ITIL(信息技术基础设施库)来保障并提高IT系统的服务管理水平。
ITIL是国际上公认的在IT服务管理领域的事实标准和IT服务管理最佳实践指南。
平安保险公司绩效考核办法
平安保险公司绩效考核办法|平安保险公司绩效管理案例1、战略绩效管理体系在平安，“三个机制”是众所周知的——“竞争、激励、淘汰”，它概括了平安绩效管理的核心机制在这一机制的约束下，平安的绩效管理体系得到了严格的执行和落实，在XXXX几年来从未放松过。
绩效管理体系的有效运行首先得益于公司将绩效管理置于公司的战略高度。
平安认为，绩效管理应该是实现业务目标的核心驱动因素。
因此，在实施和实践中，最高管理者以身作则，亲自参与甚至领导了公司绩效管理体系的规划和发展。
其次，平安致力于通过绩效管理机制逐步演绎和提炼企业战略，将目标分解为人，建立定期的责任反馈和评审机制，不断加强对结果应用的严格管理，使绩效管理能够有效支持公司的运营，确保目标的有效实现。
绩效考核是紧密联系在一起的通过多年不断实践的各种绩效管理方法，平安发现“横向排名、比例分配、激励消除”是最简单、最有效的绩效考核方法，也是员工最容易理解的方法。
这是和平的，象征性地称为“种族系统”横向排名(1)公司采用横向排名制度，每年对员工的绩效评估结果进行两次排名。
每个员工在每次绩效评估后都有一个排名。
团队始终处于高度竞争状态，这有效地推动了所有员工不断进取，进一步促进了199公司整体绩效能力的提高(2)在绩效考核的强制性比例分配后，公司将根据考核结果按7: 2: 1对员工进行排名(3)激励与淘汰根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励与淘汰措施的前70%的员工加薪，加薪比例因级别不同而异。
同时，公司还将参考价格水平和行业水平的变化。
连续两年排名前40%是员工获得晋升机会的首要条件。
当然，职位空缺和资历也要考虑在内。
在中排名70-90%的员工将不会有工资和职位变动，通常他们缺乏能力，因此公司将对他们的弱点进行培训以提高他们的绩效，或者调整他们的职位以便他们能够服务于更合适的职位。
不同的是平安有一个固定的淘汰率。
每年消除3%-5%最底层的10%或5%的员工将被降级、降职、换工作，甚至被淘汰。
平安保险KPI
指标名称 财产险保费 增长率 财产险综合 成本率 财产险综合 赔付率 减损率 案件问题率
二级指标 -
标准值 0分（a点） 60分（b点） 同企划
减损贡献度 追偿减损成功率 现场查勘率 总体估损绝对偏差 率 上年末未决代数偏 差 20万以上案件及 重大案件估损绝 对偏差率 100万以上案件 30天估损绝对偏 80% 70%
名，前3的机构不达标（占比小于3%的不扣分） ≤19% ≤1
三个指标达成两个或以上即达标
品质
偏差率Leabharlann 服务队伍 成本 监测指标 （PCI） 第三方 时效 品质
理赔服务满 意度 亿元保费投 诉量 工作执行力 考核 运营费用率 聘请公估件 数占比 未决占比 立案调整多 次件数 异地案件处 理评价
占比从高到低排名，前3的机构不达标（占比小于3%的不 ≤19% ≤1 三个指标达成两个或以上即达标
标准值 100分（c点） 同企划 60%
150分（d点）
50%
（暂定）或财产险扭亏为盈，可视为达成目标值 4.70% ≥5.2% 系统均值 90% 系统均值 19% [-10%,6%] 15% 30% 90% 2.5 ≥系统均值*1.2 ≥96% ≤系统均值*0.5 ≤9% [-2%,1%] 8% 20% ≥95% 1.5
工作执行力评分规则 行力加分达标，执行力扣分不达标 待定
成本
同比改善超10%（暂定）或财产险扭亏为盈，可视为达成 ≤2.8% 3.80% 系统均值*0.5 ≤70% ≥系统均值*1.8 ≥30% <-32%或>28% 30% 45% ≤80% 6 系统均值*0.8 80% 系统均值*1.5 25% [-17%,13%] 20% 40% 85% 4 工作执行力评分规则 执行力加分达标，执行力扣分不达标 待定
平安保险公司绩效管理方法
平安保险公司绩效管理方法很多公司都有制定绩效管理制度，包括平安保险公司。
下面是为你精心推荐的平安保险公司绩效管理技巧，希望对您有所帮助。
横向排名(1)公司采用横向排名制，一年两次对员工的绩效考核结果排名，每个员工在每次绩效考核结束后都有名次，团队始终处于高度竞争的状态，有效驱动着全体员工不断进取，进而促进着公司整体绩效能力的提升。
(2)强制比例分布绩效考核之后，公司会根据考核结果，按7：2：1对员工的名次进行划分。
(3)激励和淘汰根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励和淘汰措施。
排名前70%的员工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同时公司也会参考物价水平和行业水平的变动;连续两年排名前40%是员工得到晋升机会的首要条件，当然也将职位空缺和年资等列入考虑。
排名70-90%的员工将没有薪资和职位变动，通常他们都是能力上有所欠缺，因此公司会针对他们的弱项给与培训以提高他们的绩效，或者调整岗位让他们服务于更适合自己的岗位。
与众不同的是，平安有固定淘汰比例。
每年淘汰3%-5%。
排名末位10%或5%的员工会被降级降薪、岗位变换、甚至淘汰。
连续两年降薪的员工必须降级，通过检视，由子公司的HR做出处置决定，降薪或者转岗甚至辞退。
平安认为，这是对其他95%工作好的员工的保护，也避免了公司壮大过程中可能的老化现象。
平安相信，好的绩效管理的最终目的是对员工的提升，即使过程残酷艰难，最终员工的获益是自身市场价值的提高。
考核指标的软硬结合平安对自身愿景有着清晰精确的描述。
据此，公司不断细化、演绎，分别形成长期(5-10年)、中期(3-5年)、短期目标(1-3)年。
随着目标期间的缩短，集团整体战略计划不断趋于具象，最终形成每个业务线的年度经营目标、关键行动计划、详细行动计划。
其中短期目标每年都需要重新制订、检视，通过与主管的沟通，确保自己的目标和公司的战略一致。
不同子公司，具体指标不同，但表现出较为一致的总体特点：与本单位业务/财务预算高度匹配;强调多个比较维度下的实质性增长，包括与市场比、与计划比、与自己比企业绩效管理指标与各子公司CEO问责目标高度吻合，强调结果导向、成败全责。
绩效管理-平安保险KPI指标
内 部 流 程
管 理
学 习 与 成 长
销售团队管理制度创立及 有效性 策略新产品促销方案运行 有效度 个险部门人均产能 销售人员生产力
- 人均保费 - 人均件数 - 件均保费
销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 优秀专业销售人员比例 留才率 个险部门人员的满意度
三至五项重要的工作职责
1.规划中、长期证券业务的策略方向
效运行
财 务
3.培养并提升人员之专业知识、效劳 质量及效率
营 4.稳健经营公司资产，并到达风险控 运
管的目标
5.拓展综合证券业务，并创立销售渠
顾
道制度
客
工作表现衡量指标 <KPI>
平均单位风险净资 产报酬率〈riskadjusted ROA〉 营业收入
6
全方位 KPI 指标举例 -人力资源总监
职位名称 人力资源总监
日期 20xx年11月1日
职位的主要目的
规划中、长期人力资源策略及确保其有效运行，以协助营运目标的落实
三至五项重要的工作职责
工作表现衡量指标 <KPI>
1.规划中、长期人力资源策略方向，并 创立相关制度，以因应外在环境的快速 变迁及公司营运策略的落实，包括:
成 - 薪酬 - 团队合作
长 ❖留才率
- 绩效表现前1/3
- 绩效表现中等1/3
1
全方位 KPI 指标举例 - 产险总经理
职位名称 产险总经理
日期 20xx年11月1日
职位的主要目的
规划策略及确保其有效运行，以达产险业务之中、长期营运目标
三至五项重要的工作职责
1.规划中、长期产险业务的策略方向
平安保险KPI指标
- 文化合适度
顾
A类干部对绩效管理制度的满意度
- 有效的管理工具
客
- 员工绩效改善
A类干部对人力发展系统的满意度
- 潜力人员确认
- 完整发展计划的提供
- 在最短时间内，适任接班人员的挑选
习 - A类干部
与
- 人力资源部门
成
❖人力资源部门人员的满意度 - 能力成长
长 - 成就感
完成
- 团队合作
中国平安成为人才心目中最佳工作伙伴
- 工作内容及满意度
❖ 留才率
平安保险KPI指标
全方位 KPI 指标举例 -首席财运行官
职位名称 首席财务运行官 职位的主要目的
日期 2001年11月1日
发展公司财务策略、并监督及评估策略运行成效，以确保公司财务目标的 达成
三至五项重要的工作职责
1.规划中、长期财务策略方向，并 供高层领导有关相关决策的顾问
平安保险KPI指标
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/12
平安保险KPI指标
年度人力成本预算控制 人力资源部门管销费用
❖员工绩效表现明确差异化 - 表现特优20%
内 - 表现较差10% ❖人力资源管理信息提供，以做为高皆
- 组织发展 - 核心能力 - 整体奖酬 - 绩效发展与管理 - 人力发展 - 人员管理能力
财 务
营
部
领导决策参考 - 正确性
流
- 及时性 - 完整性
程 ❖优秀人才培育成效 - A类干部适任比例
学 习
创建及有效性
策略新产品促销计
划运行有效度
个险部门人均产能
销售人员生产力
保险管理系统文档
保险管理系统文档1. 简介本文档旨在介绍并指导使用保险管理系统。
保险管理系统是一款专门为保险公司设计开发的软件，旨在提高保险业务的管理效率和服务质量。
2. 系统概述保险管理系统是一个综合的保险业务管理平台，包含了客户管理、保单管理、保险产品管理、理赔管理等功能模块。
系统以信息化的方式，集中管理保险公司的业务流程，提供全面的业务支持和数据统计分析。
3. 系统功能3.1 客户管理客户管理模块主要负责记录和管理保险公司的客户信息。
包括客户基本信息、联系方式、投保记录、人员关系等。
系统提供了多种查询和筛选功能，方便用户快速准确地找到所需客户信息。
3.2 保单管理保单管理模块用于记录和管理保险公司的保单信息。
系统支持保单的录入、修改、查询、续保等功能。
用户可以根据不同的筛选条件查询保单，同时系统还提供了保单状态跟踪功能，方便用户及时了解保单进展情况。
3.3 保险产品管理保险产品管理模块用于管理保险公司的各类保险产品。
用户可在系统中录入保险产品的详细信息，包括保费、保额、保险期限等。
系统还提供了产品查询和对比功能，帮助用户选择最适合的保险产品。
3.4 理赔管理理赔管理模块用于处理投保人的赔付请求。
系统支持理赔申请的录入、审核、赔付等操作。
用户可以根据不同的筛选条件查询理赔记录，同时系统还提供了理赔统计和分析功能，方便用户了解理赔情况和趋势。
4. 系统特点4.1 安全性保险管理系统采用了严格的安全措施，确保用户数据的机密性和完整性。
系统的用户权限管理功能可以根据用户角色进行灵活设置，以防止未经授权的访问和操作。
4.2 扩展性系统设计灵活，具有良好的扩展性。
在满足保险公司基本需求的基础上，还可以根据具体业务特点和发展需求进行定制开发，满足不同保险公司的个性化需求。
4.3 便捷性保险管理系统采用直观友好的界面设计，操作简单易学。
用户可以通过各种输入设备，如键盘、鼠标等，进行灵活操作。
系统还支持数据的导入导出，方便用户与其他系统的数据交互。
LKPI管理系统介绍
关键业绩指标管理系统的建立帮助平安逐步实现经营管理的规范化和专业化，LKPI是SKPI的引申和发展， SKPI强调短期经营目标的达成，LKPI强调战略驱动因素的落实，二者相辅相成，帮助平安各层级不断提高 经营管理水平，改善短期经营绩效，逐步建立长期竞争优势。
LKPI与SKPI的定位
价值最大化
LKPI
• 衡量战略驱动因素的落实 • 目标及衡量方法来源于使 命、抱负、经营理念和战 略规划 • 是连接长期战略规划和短 期经营计划的纽带 • 是一个战略管理系统
使 命 抱 负 经营理念 SKPI
• 衡量过去短期经营的结果
战略规划
经营计划
• 目标及衡量方法来源于年 度以内的短期经营计划 • 是追踪落实经营目标的诊 断工具 • 是一个经营诊断系统
LKPI四个方面的战略目标和内在联系
经营业绩： 业绩持续成长
客户： 长期忠诚客户群
学习与成长： 员工能力发挥
经营流程： 核心流程完善
根据寿险目前经营管理的实际情况，可以确定寿险二级机构个险LKPI
寿险二级机构个险PI指标体系
经营业绩： 业绩持续成长
• FYP年增长率
客户： 长期忠诚客户群
• 客户满意度 • 市场占有率 • 销售管理评分
营销、市场部
财务部
业务管理部门
具体实施
LKPI的目标及衡量方法围绕公司的使命和战略，从四个方面来考察企业的经营状况：经营业绩、客户、 内部经营流程和学习与成长。这四个方面为LKPI提供了分析框架。 LKPI一方面通过经营业绩视角保持 对短期业绩的关注，另一方面可明确揭示如何建立长期竞争优势和确保长期价值的成长。
LKPI的分析框架 ——LKPI提供了一个把战略变成可操作内容的框架
运用KPI指标解决问题平安
加强团队凝聚力
Eg2.
提高团队稳定性 ……
-6-
提 高 团队 活 动 率
案例一：
•如何提高有效增员率？
-7-
方法举例：（一）
•将增员利益宣导到各级员工 如：海报，工资公布，基本法有奖问答，预警
•策划目标市场增员 •针对性的增员培训 •加强衔接培训提高转正率 •建立营业部、组的增员档案 •每月举行见习主管养成班
-19-
提高团队活动率的方法（6）：
激励方案
激励方案是检验团队体能的体温计
红色周一开单奖，月初开单奖； 就营业部组的活动率指标给予集体奖励；
-20-
提高团队活动率的方法（7）：
陪同展业、家访
让我们真正关心我们的组员
陪同展业是对你组员的最大帮助； 陪同展业是辅导组员的最佳时机； 零业绩人员或许有难言之隐； 关心你组员的家庭就是关心你的组员。
-15-
提高团队活动率的方法（2）：
基本法
基本法是我们最有力的管理工具
正式业务员维持条件：月均2件单； 试用业务员连续两个月FYC挂零则清退； 营业单位工作考核的内容之一活动率≥80%。
-16-
提高团队活动率的方法（3）：
目标市场开拓
有好的目标市场，才能永续经营
绩差人员要找出适合自己的目标市场； 利用影响力中心及业务来源中心；
（1）部月人员收入情况一览表 （2）部月人员FYC情况一览表
区（部）经营状况及业务推动表
（1）区（部）经营状况月报表 （2）区（部）2000年度第___工作月业务推动工作计划 （3）本月业务推动计划
报表不等于报表分析
寿险营销经营指标体系
主题
业绩指标
具体指标
司龄 年龄 职级
平安保险LKPI管理系统介绍
3
PAI-SD-20000621-LKPI
关键业绩指标管理系统的建立帮助平安逐步实现经营管理的规范化和专业化，是的引申和发展，强调短期 经营目标的达成，强调战略驱动因素的落实，二者相辅相成，帮助平安各层级不断提高经营管理水平，改 善短期经营绩效，逐步建立长期竞争优势。
与的定位
价值最大化
使命 抱负 经营理念
• 每年年初根据各机构的三年 规划和年度计划制定机构的 三年目标和年度目标
• 将机构的三年和年度目标纳 入机构班子的年度和任期考 核目标
• 每年一月定为“提高经营管 理品质达标月”，集中对二 级机构进行评估
• 产、寿企划部牵头，专业部 门派人组成若干考评小组， 有关领导带队，分区对二级 机构进行实地考评
经营业绩： 业绩持续成长
• 年增长率
PAI-SD-20000621-LKPI
客户： 长期忠诚客户群
• 客户满意度 • 市场占有率
学习与成长： 员工能力发挥
• 人力资源管理评分
经营流程： 核心流程完善
• 销售管理评分 • 业务管理评分 • 财务管理评分 • 内控管理评分 • 质量管理评分
此报告仅供中国平安保险公司内部使用，未经集团战略发展中心书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制
• 衡量战略驱动因素的落实
• 目标及衡量方法来源于使 命、抱负、经营理念和战 略规划
战略规划
• 衡量过去短期经营的结果
• 是连接长期战略规划和短 期经营计划的纽带
经营计划
• 目标及衡量方法来源于年 度以内的短期经营计划
• 是一个战略管理系统
具体实施
• 是追踪落实经营目标的诊 断工具
• 是一个经营诊断系统
LKPI： 引导公司长期、持续地创造价值并能够衡量公司长期竞争能力的指标体系； 主要作用在于反映业绩发展趋势、衡量核心技能强弱、检验基础工作质量和评
保险公司KPI体系设计范例
分类号：［ XX保险公司］KPI体系设计说明书（讨论稿）文档编号：版本：XX电子技术有限公司作者：主管：测试：内容摘要关键业绩指标（KPI）——Key Performance Indicator 是指一些比较重要的百分比、人均等数据指标.通过保险KPI,保险公司分析出目前存在的问题，抓住重点，有针对性地对公司进行管理提高公司管理能力，提高公司利润。
本人寿保险公司KPI体系设计说明书用来指导人寿保险公司相关软件产品的详细设计、软件开发、软件测试。
预期读者为从事本软件开发及其相关测试的系统分析人员、设计人员、代码编写人员、测试人员等，也适合保险公司计统部门、信息技术部门、有关业务部门相关人员阅读和备查。
目录第1章人寿保险KPI体系基本结构 (3)1.1. 分公司 (3)1.1.1. 业务发展分析主题 (3)1.1.2. 业务管理分析主题 (3)1.1.3. 业绩成本分析主题 (3)1.2. 基层支公司 (4)1.2.1. 业务发展分析主题 (4)1.2.2. 业务管理分析主题 (4)1.2.3. 业绩成本分析主题 (4)1.3. 团险部 (5)1.3.1. 业务发展分析主题 (5)1.3.2. 业务管理分析主题 (5)1.3.3. 业绩成本分析主题 (5)1.4. 营销部(个人营销业务管理部） (6)1.4.1. 业务发展分析主题 (6)1.4.2. 业务管理分析主题 (6)1.4.3. 业绩成本分析主题: (6)1.5. 业务处理中心 (7)1.5.1. 业务管理分析主题 (7)1.5.2. 业绩成本分析主题: (7)1.6. 银行代理部 (8)1.6.1. 业务发展分析主题 (8)1.6.2. 业务管理分析主题 (8)1.6.3. 业绩成本分析主题: (8)1.7. 客户服务部 (9)1.7.1. 业务管理分析主题 (9)1.8. 财务部 (9)1.8.1. 财务管理分析主题 (9)第2章KPI指标解释说明表 (10)2.1. 指标说明 (10)2.2. 指标体系表格 (10)第3章附件： (17)3.1. 名词解释 (17)第1章人寿保险KPI体系基本结构1.1.分公司1.1.1.业务发展分析主题总保费增长率新单保费增长率总保费计划完成率新单保费计划完成率市场占有率标准保费贡献率续期保费贡献率1.1.2.业务管理分析主题个险保费持续率团险长险保费持续率团险短险保费持续率银行代理保费持续率总给付率个险短险赔付率个险犹豫期退保率团险短险意外险赔付率团险短险健康险赔付率银行代理犹豫期退保率1.1.3.业绩成本分析主题费用执行率个险费用执行率团险费用执行率银行代理费用执行率短期险利润贡献率寿险责任准备金充足率寿险责任准备金充足变化率短期险未决赔款准备金充足率认可资产率资产优化率资金上划率1.2.基层支公司1.2.1.业务发展分析主题业务员活动率人均新单件数人均新单佣金FYC长险新单保费年度计划完成率短险保费年度计划完成率意外险保费年度计划完成率健康险保费年度计划完成率外勤人均产能长险退保保费占比老客户维持率新客户增长率1.2.2.业务管理分析主题外部客户满意度总给付率个险短险赔付率个险犹豫期退保率团险短险意外险赔付率团险短险健康险赔付率银行代理犹豫期退保率1.2.3.业绩成本分析主题费用执行率个险费用执行率团险费用执行率银行代理费用执行率累计预算业务费用执行率1.3.团险部1.3.1.业务发展分析主题业务员活动率人均新单件数人均新单佣金FYC长险新单保费年度计划完成率短险保费年度计划完成率意外险保费年度计划完成率健康险保费年度计划完成率外勤人均产能二次续保率三次续保率1.3.2.业务管理分析主题内部客户满意度1.3.3.业绩成本分析主题累计预算业务费用执行率1.4.营销部(个人营销业务管理部）1.4.1.业务发展分析主题首年规模保费年度计划完成率人力计划达成率净增员率人均新单件数新人6个月转正率新人13个月留存率人均新单保费件均保费业务员举绩率(业务员活动率)二次续保率三次续保率1.4.2.业务管理分析主题个险保费持续率内部客户满意度外部客户满意度业务员持证率1.4.3.业绩成本分析主题:累计预算业务费用执行率1.5.业务处理中心1.5.1. 业务管理分析主题内部客户满意度出单周期达成率理赔周期达成率保全周期达成率成品保单差错率理赔件差错率保全件差错率1.5.2.业绩成本分析主题:件均出单成本件均理赔成本件均保全成本1.6.银行代理部1.6.1.业务发展分析主题首年规模保费年度计划完成率非趸缴保单保费占比非趸缴保单件数占比网点活动率活动网点网均产能-标准保费活动网点网均产能-规模保费活动网点网均产能-保单件数专管员人均产能人员有效活动率网点增长率1.6.2.业务管理分析主题内部客户满意度1.6.3.业绩成本分析主题:累计预算业务费用执行率1.7.客户服务部1.7.1. 业务管理分析主题两响接听率承诺日回复率投诉接待满意率差错率人均咨询件数问题投诉件处理时效达成率外部客户满意度1.8.财务部1.8.1. 财务管理分析主题营业费用预算执行率进度匹配系数工资总额预算执行率净上划资金贡献率认可资产率资产优化率资金上划率第2章KPI指标解释说明表2.1.指标说明⏹指标定义（计算公式）：所有指标的定义，含义或计算公式。
平安集团的管理制度体系范文
平安集团的管理制度体系范文平安集团的管理制度体系是包括了一系列规章制度、流程和机制的综合体，旨在确保组织的协调运作、高效管理和风险控制。
该体系的建立和完善离不开平安集团长期以来形成的公司文化和价值观，关注对员工的尊重和关怀，注重企业社会责任，以及倡导诚信、创新和卓越的核心价值观。
一、章程和规章制度平安集团的章程是对整个组织架构、权责分配和决策流程的规范，可理解为公司的“宪法”。
章程明确了公司的理念、目标、核心价值观和行为准则，规定了公司董事会、监事会、高层管理团队等的职权和职责。
章程还规定了公司运行的基本原则和流程，确保公司运作的清晰性和透明度。
在章程的基础上，平安集团建立了一系列规章制度，覆盖了公司内的各个方面。
这些规章制度包括但不限于行政管理、人力资源管理、财务管理、风险管理、市场营销等方面。
这些规章制度为员工提供了明确的工作标准和行为准则，保证了各个部门之间的协同工作和高效运营。
二、流程管理为了提高工作效率和流程透明度，平安集团建立了一套完善的流程管理系统。
该系统包括了项目管理流程、审批流程、绩效管理流程等。
详细的流程规定了每个环节的责任人、时间期限和执行步骤，确保了工作的及时性、规范性和高效性。
平安集团注重流程优化和创新，不断借鉴和引入国内外先进的管理理念和方法，采用科技手段提升流程效率。
例如，公司引入了智能审批系统，能够自动识别和推送审批需求，减少了大量人力和时间成本，提高了工作效率。
三、风险控制体系作为一家金融企业，风险管理是平安集团管理制度体系中的重要组成部分。
公司建立了一套完整的风险识别、评估、管理和监控机制，以确保业务风险的可控性和稳健经营。
该风险控制体系覆盖了市场风险、信用风险、操作风险等多个方面。
平安集团的风险控制体系包括了一系列规章制度和流程，比如风险管理手册、风险评估指南、报告制度等。
此外，公司还建立了风险管理委员会和独立审计机构，负责跟踪和监控各类风险。
提高风险管理能力，是保证公司稳定运营和可持续发展的关键。
平安保险公司绩效考核办法
平安保险公司绩效管理案例一、战略高度的绩效管理体系在平安，“三大机制”尽人皆知——“竞争、激励、淘汰”，这概括了平安绩效管理的核心机制.在这一机制的约束下，平安绩效管理体系得到了严格的贯彻和落实，20年来从未松懈。
绩效管理体系的高效运行,首先得益于公司将绩效管理放在公司战略的高度。
平安认为，企业经营目标的达成，绩效管理应当成为核心驱动因素。
因此，在推行和实践上,最高管理者做出了很好的表率,而且亲自参与、甚至主导着公司绩效管理体系的规划和发展。
其次，平安致力于通过绩效管理机制，将企业战略进行逐步演绎细化，做到目标分解到人，并建立定期问责反馈与检视的机制,同时不断强化结果应用的严格管理,从而使绩效管理有效支撑着公司运营，保证了目标有效实现. 绩效手段环环相扣通过多年来对各种绩效管理方法的不断实践，平安发现“横向排名、比例分布、激励淘汰"是绩效考核最简洁最有效的方法,也最容易被员工理解。
这在平安，被形象地称为“赛跑制”。
横向排名（1)公司采用横向排名制，一年两次对员工的绩效考核结果排名，每个员工在每次绩效考核结束后都有名次，团队始终处于高度竞争的状态，有效驱动着全体员工不断进取,进而促进着公司整体绩效能力的提升.（2）强制比例分布绩效考核之后，公司会根据考核结果，按7：2：1对员工的名次进行划分.（3)激励和淘汰根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励和淘汰措施。
排名前70％的员工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同时公司也会参考物价水平和行业水平的变动;连续两年排名前40％是员工得到晋升机会的首要条件,当然也将职位空缺和年资等列入考虑.排名70—90％的员工将没有薪资和职位变动，通常他们都是能力上有所欠缺,因此公司会针对他们的弱项给与培训以提高他们的绩效，或者调整岗位让他们服务于更适合自己的岗位。
与众不同的是，平安有固定淘汰比例。
每年淘汰3%-5%。
排名末位10%或5％的员工会被降级降薪、岗位变换、甚至淘汰。
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LKPI： 引导公司长期、持续地创造价值并能够衡量公司长期竞争能力的指标体系； 主要作用在于反映业绩发展趋势、衡量核心技能强弱、检验基础工作质量和评
估改革推广成效； 应用于对各层级贯彻执行公司战略的分析、指导、评估和考核。
• 制订正确的战略决策，并将战略贯彻执行到位，是企业赢得市场竞争优势， 持续稳定发展的关键。
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根据平安的使命和战略，可以确定四个方面的战略目标和内在联系，建立长期忠诚客户群是战略实施 的核心，完善核心流程是战略实施的关键，充分发挥员工能力是战略实施的保证，而业绩持续成长是 检验战略实施成败的标准。
5
财务管理评分10来自内控管理评分5
质量管理评分
5
人力资源管理评分
10
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¶ 指标体系概述 ¶ 以为核心的管理系统 ¶ 寿险二级机构个险的建立过程 ¶ 寿险管理系统改革推广下一步工作计划
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关键业绩指标管理系统的建立帮助平安逐步实现经营管理的规范化和专业化，是的引申和发展，强调短期 经营目标的达成，强调战略驱动因素的落实，二者相辅相成，帮助平安各层级不断提高经营管理水平，改 善短期经营绩效，逐步建立长期竞争优势。
与的定位
价值最大化
使命 抱负 经营理念
的分析框架
——提供了一个把战略变成可操作内容的框架
经营业绩 “要在经营业绩方面取得成功， 我们应向股东们展示什么？”
客户 “要实现我们的使命，我们应 向客户展示什么？”
使命 与 战略
内部经营流程 “要让股东和客户满意，我们 应擅长哪些业务流程？”
学习与成长 “要实现我们的使命，我们将 如何保持创新和提高的能力？”
四个方面的战略目标和内在联系
经营业绩： 业绩持续成长
客户： 长期忠诚客户群
学习与成长： 员工能力发挥
经营流程： 核心流程完善
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6
根据寿险目前经营管理的实际情况，可以确定寿险二级机构个险
寿险二级机构个险指标体系
7
寿险二级机构个险考评权重
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类别 经营业绩
客户
经营流程
学习与成长
权重 （%）
20 20
50
10
LKPI FYP 年增长率
权重 （%）
20
FYP 市场份额
10
客户满意度
10
销售管理评分 活动管理星级达标评级 15
两核管理评分
5
业务管理评分
客服管理评分
5
保费管理评分
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以为核心的战略管理是一个动态循环的过程，根据不同时期内外环境的变化，确定不同的战略重心和战略 目标，通过围绕的分析、指导、评估和考核，促进公司战略的贯彻执行。
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¶ 指标体系概述 ¶ 以为核心的管理系统 ¶ 寿险二级机构个险的建立过程 ¶ 寿险管理系统改革推广下一步工作计划
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长期关键业绩指标（）的意义和作用
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• 衡量战略驱动因素的落实
• 目标及衡量方法来源于使 命、抱负、经营理念和战 略规划
战略规划
• 衡量过去短期经营的结果
• 是连接长期战略规划和短 期经营计划的纽带
经营计划
• 目标及衡量方法来源于年 度以内的短期经营计划
• 是一个战略管理系统
具体实施
• 是追踪落实经营目标的诊 断工具
• 是一个经营诊断系统
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的目标及衡量方法围绕公司的使命和战略，从四个方面来考察企业的经营状况：经营业绩、客户、内部 经营流程和学习与成长。这四个方面为提供了分析框架。 一方面通过经营业绩视角保持对短期业绩的关 注，另一方面可明确揭示如何建立长期竞争优势和确保长期价值的成长。
管理系统改革 从1999年10月开始，经过理念宣导、理论
研究、实际调研和指标设计四个阶段，已完成产险二级机
构和寿险二级机构个险指标体系和考评系统的设计，从下
半年开始推广实施。本报告对管理系统的寿险部分进行介
绍，内容包括如下四部分： 此报告仅供中国平安保险公司内部使用，未经集团战略发展中心书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制
经营业绩： 业绩持续成长
• 年增长率
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客户： 长期忠诚客户群
• 客户满意度 • 市场占有率
学习与成长： 员工能力发挥
• 人力资源管理评分
经营流程： 核心流程完善
• 销售管理评分 • 业务管理评分 • 财务管理评分 • 内控管理评分 • 质量管理评分
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• 平安已经建立了一套符合市场环境和自身特点的抱负规划体系，在同业中 居领先地位，但公司战略在实际工作中的贯彻执行情况还不够理想。
• 建立一套帮助各层级贯彻执行公司战略的管理工具是LKPI改革的重要目标。
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管理系统介绍
2000年寿险系统年中工作会议 二○○○年七月十八日
概述
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管理系统改革借鉴国外先进的经营管理经验，针对平安的 实际情况，建立了一套包括经营业绩、客户、内部经营流 程和学习与成长四个方面评价指标的指标体系和管理系统。 通过围绕的分析、指导、评估和考核，帮助各机构建立以 价值最大化为导向的经营理念，贯彻执行公司经营战略， 加强基础建设，加强核心技能培养，不断改善短期经营绩 效，逐步建立长期竞争优势。